某集团服装公司营销网络与供应链建设课件

1、 某集团服装公司营销网络与供应链建设面对宏观环境的改变，XX咨询和某集团服装公司公司一起制定一个长期战略计划，以协助某集团服装公司保持目前的盈利水平增加销售降低成本营销网络优化策略捕捉吸引力大、竞争力强的细分市场针对不同产品制定品牌战略，面向不同消费群体规范价格管理，加强品牌竞争力协调广告投入与货源投入提高渠道销售效率与盈利水平，针对不同渠道提供不同的产品组合优化分公司/市场部网络结构供应链优化策略提高服务水平缩短“订单到收款”的周期降低销售成本和分销成本降低储运、采购和库存成本- 项目目标、范围与实施方法 - 提高盈利水平- 项目目标、范围与实施方法 - 实施与运作营销体系核心规划和设计 建

2、立营销能力 营销体系信息技术规划 组织设计与绩效管理体系设计加强营销能力扩张营销能力 信息技术扩展实施 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广调整推广核心规划和设计信息技术组织架构核心营销能力营销支持能力补充扩展 营销体系信息技术实施 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 组织架构规划根据总体项目规划，目前已完成了营销体系核心规划与设计、营销体系扩展规划与设计以及组织架构规划今天汇报的主要内容- 项目目标、范围与实施方法 - 营销

3、组织架构重组建议供应链优化策略营销网络优化策略目标细分市场的选择品牌战略建议价格策略建议渠道选择策略建议市场部网络优化建议计划体系改进建议配送中心建议总部功能完善总分结构建议下一步计划营销网络优化策略市场细分与目标市场的选择品牌、价格、渠道和广告促销管理目前品牌定位存在的问题以及多品牌战略的建议目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性渠道运作情况分析以及渠道选择的建议广告促销管理的建议市场部网络效率分析及优化建议- 项目目标、范围与实施方法 - 项目计划制定工作计划准备访谈问卷与客户讨论与确认项目计划的范围市场评估宏观、微观环境市场需求和细分购买标准定价与经济状况品牌/产品形象销售渠道评估内

4、部评估业务战略方向业务流程市场定位对分公司的管理控制和支持系统对顾客的支持系统产品的管理资金流的评估经营模式市场部的组织体系和人员配备商业政策品牌策略价格策略市场部和网点的布局要求市场部/网点市场部/网点涵盖的范围市场部的效率模式分析市场部/网点的组合模式零售网点的满意度各种渠道的盈利模式业务系统业务系统预测系统运输和服务系统投资要求特许/自营专卖店的投资回报分析最终报告竞争对手评估组织结构与业务流程价格定位，促销力度销售、服务与技术支持0.5 周2.5 周3 周2 周市场分析综合供应链管理体系优化建议组织架构规划第二阶段策略规划与设计的重点是确定目标细分市场、制定品牌战略、价格管理策略、渠道

5、选择策略与市场部网络优化建议根据某集团服装公司公司的特点，我们可以将潜在的顾客群分成十七个目标市场低收入(15000)西服衬衫休闲装西服衬衫休闲装西服衬衫休闲装西服衬衫休闲装男性女性集团购买可能的潜在顾客2134567891011121314151617注：“收入”是指家庭年人均可支配收入随着消费者需求的不断变化、某集团服装公司竞争力的不断提高，某集团服装公司在选择目标市场也应该加以调整全国城镇居民家庭年人均可支配收入逐年提高，而且呈现高收入人群比例增加，低收入人群比例降低的趋势服装消费也呈现个性化发展的趋向，消费者对不同场合的穿着有不同的要求，休闲服市场越来越受到厂家和商家的重视同时我们看到

6、某集团服装公司也开始着手提高自身的竞争能力，直面市场的挑战某集团服装公司组建了某集团服装公司营销管理学院，加大对现有员工的培训，提高市场部负责人、营销员、营业员的职业素质，优化人才结构，做好人才储备工作，有利于提高某集团服装公司的销售能力耗资2800万元兴建某集团服装公司服装设计中心，在开发衬衫、西服新品的同时，进一步向休闲服、西裤、领带等服饰系列产品拓展，可以预计某集团服装公司的设计能力将会有一个质的飞跃新的休闲服、西裤生产大楼即将落成，使某集团服装公司休闲服、西裤的生产能力得以大大的提高在未来三五年内，某集团服装公司除了保持既有市场外，应该考虑进入高收入男性西服市场(s10)、高收入男性衬

7、衫市场(s11)低中高某集团服装公司市场竞争力细分市场的吸引力单位(万元)由于近几年消费者收入呈上升趋势，故年人均可支配收入高于15000元的消费群增长速度最快由于高收入消费群的增长率最高，在未来三五年内，高收入男性西服市场(s10)高收入男性衬衫市场(s11)将成为另一个非常有吸引力的市场，某集团服装公司应该从现在起就考虑加强针对该市场的竞争力同时某集团服装公司应该继续保持在中等收入男性西服市场(s4)、中高收入男性西服市场(s7)中的占有率而某集团服装公司设计能力的提高也有助于市场竞争力的提高，特别是中等收入男性休闲服市场(s6)和中高收入男性休闲服市场(s9)男西服男衬衫男休闲服女西服营

8、销网络优化策略市场细分与目标市场的选择品牌、价格、渠道和广告促销管理目前品牌定位存在的问题以及多品牌战略的建议目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性渠道运作情况分析以及渠道选择的建议广告促销管理的建议市场部网络效率分析及优化建议主要的“多品牌”战略有以下五种品牌战略延伸核心品牌描述利用已有的核心品牌特征*，向同一个细分市场或类似细分市场推出属于同一产品领域或相似产品领域的新产品通常为产品线的延长扩展核心品牌扩展或调整已有的核心品牌特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场(以获取更多的市场份额)或是渗透进入新的细分市场建立联合品牌通过与其它品牌合作扩展已有核心品牌特征，进入新的产品领域，针对

9、现有细分市场(以获取更多的市场份额)或是渗透进入新的细分市场创建新品牌建立全新的品牌特征(完全独立于已有核心品牌特征)，进入新的产品领域，向现有的细分市场推出新产品(使用不同的经济分析模型)或是进入新的细分市场无品牌根据所属的产品领域，建立一种大众化的产品特征，向新的细分市场推出新的产品(有时作为企业目前所处的产品领域的附属产品推出)*在消费者心目中的形象，包括价格定位、品牌形象、产品档次等所有与该品牌紧密联系在一起的各项特征在西装方面，某集团服装公司可考虑采取延伸核心品牌和创建新品牌的战略罗蒙杉杉价格高低款式新潮传统某集团服装公司报喜鸟庄吉夏蒙法派昂斯大维皮尔卡丹保持传统风格提升产品档次吸引

10、高收入、喜好传统着装的消费者保持传统风格保持产品档次吸引中等与中高收入、喜好传统着装的消费者转向时尚、新潮风格提升产品档次吸引高收入、喜好新潮着装的消费者数据来源：XX咨询项目小组实地访谈及分析某集团服装公司可以继续保持现有的品牌形象， 即比较传统的风格样式在保持传统风格的同时，采取延伸核心品牌策略，以提升现有的品牌，随着原有目标客户的发展而发展，即创建亚品牌另外，某集团服装公司可以建立一个新的品牌，以满足追求新潮款式西服的消费者需求建议在衬衫方面，可考虑采取延伸品牌战略和无品牌战略开开价格高低花色丰富单调数据来源：XX咨询项目小组实地访谈及分析洛兹虎豹富绅某集团服装公司琴曼太平鸟海螺富乐门金

11、利来保持传统风格吸引中低收入、喜好传统着装的消费者特别是超市渠道保持传统风格保持产品档次吸引中等与中高收入、喜好传统着装的消费者在衬衫方面，可采用延伸核心品牌战略，即在现有的基础上，发展一个低端的亚品牌，争取这部分中等收入的消费群在发展出口业务的时候，可以考虑先以无品牌战略进入国外市场，然后再将某集团服装公司的品牌推向世界建议而在休闲服领域，可采取扩展核心品牌战略价格高低产品线扩张将来过去数据来源：XX咨询项目小组实地访谈及分析某集团服装公司衬衫某集团服装公司西服某集团服装公司休闲服利用现有品牌进入新的产品领域传统与新潮兼备保持产品档次吸引各种偏好的中等与中高收入消费者由于休闲服市场的目标客户

12、与现有客户相似，因此可采取扩展核心品牌战略，即继续沿用某集团服装公司品牌，快速占领市场，拓展新的产品领域采取扩展核心品牌占领可以节省大量的推广费用可以继续沿用现有的渠道网络建议扩展核心品牌战略同一货号产品在同一地区内以及不同地区间的销售价格也存在差别，这将会影响某集团服装公司建立全国统一的品牌定位零售标价不同城市8401A(衬衫)的地区价格分布不同城市DE27018-162(西服)的地区价格分布零售标价数据来源：20个城市重点货号价格调查结果东部中部西部科学的价格策略的制定需要综合考虑企业的竞争能力以及期望的市场定位，而价格策略具体表现为“长期价格计划”与“促销价格方案”两个层面消费者市场定位

13、竞争对手业务能力企业财务状况长期价格计划长期的稳定价格，很少改变通过产品与服务质量的保证，为消费者带来价值引发竞争对手的应对举措影响品牌的市场定位与形象旨在获取长期的收入保障旨在实现企业的财务目标强化品牌形象很少根据市场变化进行调整，除非整个企业策略发生改变促销价格方案短期的经常调整旨在取得收入的间歇性增长旨在防止消费群的流失旨在推出新产品/服务旨在实现特定的财务目标+在新的组织中，由市场营销部门制定在新的组织中，由销售管理部门组织制定和实施营销网络优化策略市场细分与目标市场的选择品牌、价格、渠道和广告促销管理目前品牌定位存在的问题以及多品牌战略的建议目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性

14、渠道运作情况分析以及渠道选择的建议广告促销管理的建议市场部网络效率分析及优化建议目前，国内服装行业正由传统的单一销售渠道向多渠道销售演变综合性跨国百货拥有有巨大的潜在消费群，尤其是中高收入阶层利于品牌形象宣传商场资金充足，管理完善进入条件较为苛刻日常费用较高对物流服务要求高在近几年内会有迅猛增长对以价格取胜的功能性服装销售具有极大潜力正在逐步兴起在市场规范化后，会将成为主要模式大卖场运营规范，回款有保障具有广泛的客户群和广阔的发展前景只适合于中低价位的功能性产品对物流服务要求高演变中的多渠道优点缺点传统渠道 传统百货仍然有最大量的购买群体客流量大利于品牌宣传易于掌握其它竞争品牌信息竞争激烈带来

15、倒闭风险通常采用代销方式，回款管理较难对物流服务的要求较高促销、杂税等削弱了厂家利润特许加盟店/地区经销投资压力小宣传品牌形象买断关系，回款有保障对物流服务要求低难于进行统一管理：价格、服务对厂家的忠诚度低销售信息反馈慢对产品线的长度要求高厂商利润空间较小邮购公司快速捕捉消费者信息，引导生产管理简单，毛利大供应链管理要求极高厂商自营专卖店是宣传品牌形象的重要手段利于统一管理、统一服务厂家可获得较高的毛利易于销售信息传递投资规模大需要专业化管理、经营人员对物流配送系统要求高需要较为丰富的产品线适于品牌知名度高的产品未来发展方向在未来一段时间内，仍将是零售主渠道，尤其对大众型产品对高中档产品的销售

16、以及品牌的建立越来越重要批发与集贸销售简单，上量快有助于产品在新兴市场中的快速渗透价格管理困难不利于建立统一的品牌形象逐步规范化将集展示、研讨、信息分布等功能于一体在近几年内不会有突飞猛进的增长网上购物快速捕捉消费者信息，引导生产毛利大国内基础设施差距大供应链管理要求极高购物中心多功能，客流量高利于品牌形象宣传商场资金充足，管理完善进入条件较为苛刻日常费用较高对物流服务要求高在近几年内会有迅猛增长在中国加入WTO后，国际竞争更加激烈获得外汇资金有助于开拓国际市场受配额、关税与非关税壁垒的限制对成衣品质要求高出口中国加入WTO之后，服装出口作为重要的销售渠道之一将发生显著变化服装企业配 额关税壁

17、垒配额限制服装企业服装企业目前非完全竞争配额既是“限制”也是“保护”配额逐步取消，关税壁垒逐步取消仍非完全竞争既降低了限制，也逐步失去了配额保护各纺织出口国之间的竞争加剧机遇与挑战同时增强服装企业配 额关税壁垒配额限制服装企业服装企业入世后过渡期配额完全取消，关税壁垒完全取消非关税壁垒增强区域经济一体化加强了区域化贸易保护对出口产品环保要求提高“品牌”对出口竞争力的作用提高服装企业非关税壁垒服装企业服装企业进入全球贸易竞争体系区域市场区域市场2000年上半年，中国服装及衣着附件出口额达159.38亿美元，与去年同期相比上升46.28%估计00年全年纺织品服装出口金额约为550亿美元，将比历史上

18、最高的1997年高出近100亿美元，增长幅度在28%左右数据来源：中国统计数据库，XX咨询分析出口占99全国服装销售总额50%，某集团服装公司该如何把握？在美国，服装零售行业已形成了成熟的多渠道发展形态；其中，专卖店、大型折扣店与百货商店为最主要的三大渠道数据来源：中国统计数据库，99年- 美国1995-1998年服装零售渠道构成情况 -占销售总额 比例XX咨询认为，某集团服装公司在制定渠道策略时应考虑以下几项重要因素消费群体的购买渠道偏好不同渠道的盈利能力不同渠道的销售效率哪些产品在哪些地区进入哪些渠道地区差异哪些渠道提供哪些服务如何在不同地区针对不同渠道采取有效的营销措施如何针对不同地区确

19、定渠道组合比例.渠道策略首先，某集团服装公司应该针对不同的目标顾客对不同产品的需求来选择组合购物中心大卖场特许专卖店*厂商自营专卖店综合性跨国百货网上定做不同渠道产品组合中档西服中高档西服高档西服中档衬衫中高档衬衫中档休闲服中高档休闲服传统百货*注：针对实现规范管理后的特许加盟店，消费者视同厂商自营的专卖店其次，从单个网点的销售效率分析，东部的自营专卖店效率较高，中部的商场效率较高，而西部地区各渠道效率相差不多西部东部中部商场自营特许批发数据来源：16个分公司/市场部(实地调查的分公司除苏州、天津、石家庄与沈阳) 网点销售数据统计位于45。线右面的点表示，这些分公司/市场部该类渠道单个网点的销

20、售效率在提高而位于45。线左面的点表示，销售效率在下降评述45。线45。线45。线由此可见，某集团服装公司渠道选择策略与销售政策的制定必须“因地制宜”香港中部地区维持现有的商场网点扩大特许专卖店的数量，规范特许专卖店管理在主要的地区/城市，建立自营专卖店面积宜为100-200平米数量不宜过多东部地区保持现有的商场网点，开发和进入综合性跨国百货探索和发展建立规范的特许专卖店的模式在主要的地区/城市建立自营专卖店面积应该=200数量不宜过多(一个城 市不宜超过一家)西部地区发展和巩固本地的百货/购物中心，尤其是一些高档商店维持现有的特许专卖店继续发展自营专卖店面积宜为100-200平米一个城市可以

21、有几家规范自营专卖店和特许专卖店的销售行为也是近期应该解决的定期分析自营专卖店网络结构、投资效率与经营风险制定自营/特许/联营专卖店开发与管理的标准与流程，并监督执行统一装修风格、突出品牌特征、强调品牌宣传制定并执行自营专卖店促销计划开发管理店内售后服务与产品咨询项目营业员日常业务指导与考核定期举行店长培训定期分析特许/联营专卖店网络结构、投资效率与经营风险制定特许/联营专卖店开发与管理的标准与流程，并监督执行统一装修风格、突出品牌特征、强调品牌宣传指导制定并辅助执行特许/联营专卖店促销计划定期举行店长培训制定并执行价格管理自营专卖店特许/联营专卖店营销网络优化策略市场细分与目标市场的选择品牌

22、、价格、渠道和广告促销管理目前品牌定位存在的问题以及多品牌战略的建议目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性渠道运作情况分析以及渠道选择的建议广告促销管理的建议市场部网络效率分析及优化建议某集团服装公司的广告和促销费用在总部与市场部之间分布比较均匀，没有突出各自的重点某集团服装公司公司在广告和促销费用的花费上，没有合理确定总部和市场部的不同作用总部的广告费较低、促销费较高，而市场部恰好相反总部未起到对广告和促销作整体计划的作用缺乏统一的广告宣传计划和行动广告活动没有与销售活动同步广告没有针对不同的顾客群有待开发一些新的广告形式要点2000年1-7月各市场部销售收入(万元)市场部所使用的促销费

23、用与销售回款额成较大程度的正相关，但广告费用的花费效率较低，多数分公司的广告费用与回款的相关性较小资料来源：某集团服装公司 00年财务部数据，XX咨询分析0500100015002000250030000501001502002502000年1-7月各市场部销售收入(万元)2000年1-7月各市场部促销费用(万元)2000年1-7月各市场部广告费用(万元)XX咨询建议合理地划分广告和促销的比例市场部比较适合运用促销的手段总部集中一些广告的资源采用新的促销手段如邮寄(主要针对集团购买)开始建立主要客户的数据库广告的投入应该与产品投放充分的结合内容的同步时间的同步地域的一致性营销网络优化策略市场细

24、分与目标市场的选择品牌、价格、渠道和广告促销管理目前品牌定位存在的问题以及多品牌战略的建议目前价格管理存在的问题以及统一价格的重要性渠道运作情况分析以及渠道选择的建议广告促销管理的建议市场部网络效率分析及优化建议XX咨询从利润贡献和费用投入两方面对某集团服装公司的市场部的绩效进行分析，主要包括以下指标项:销售收入=财务部登记的各市场部不含税销售销售成本=以不含税出厂价计的市场部销售成本市场部净利率=(销售收入 - 销售成本 -市场部销售费用-冲价金额)/销售收入x100%费用/销售(率)=市场部费用/销售收入x100%库存/销售(率)=不含税价库存/销售收入x100%通过对某集团服装公司各市场

25、部的利润贡献二维分析，有22%的市场部处于销量大净利率高的象限，22%的市场部处于销量低净利率高的象限，22%的市场部处于销量小净利率低的象限，另有34%的市场部处于销量大净利率低的象限2000年1-7月各市场部净利率-180%-160%-140%-120%-100%-80%-60%-40%-20%0%20%050010001500200025003000注：以不含税出厂价计市场部销售成本资料来源：某集团服装公司 00年财务部数据，XX咨询分析累计销售贡献位于前80%累计销售贡献位于后20%净利率-31%净利率-31%2000年1-7月各市场部销量(万元)0500100015002000250

26、03000位于利润贡献分析图第一象限的市场部应作为某集团服装公司市场部发展的“样版”， 它们业务发展较成熟、销量大，同时费用控制好、冲价率低，应当继续保持“样版“板块销量占全国的31%市场部数占全国的22%平均净利率-19%市场部平均销售(1-7月)617万元费用/销售(率)21%促销和广告费用/销售(率)4.4%冲价金额/销售(率)9.4%注：以不含税出厂价计市场部销售成本资料来源：某集团服装公司 00年1-7月财务部数据，XX咨询分析050010001500200025003000位于利润贡献分析图第二象限的市场部属“发展”板块，费用率低、利润率高，但销量不大，需加大市场营销及货源支持，挖

27、掘市场潜力，努力提高销量注：以不含税出厂价计市场部销售成本资料来源：某集团服装公司 00年1-7月财务部数据，XX咨询分析“发展“板块销量占全国的9%市场部数占全国的22%平均净利率-18%市场部平均销售(1-7月)187万元费用/销售(率)18%促销和广告费用/销售(率)3.2%冲价金额/销售(率)9.1%050010001500200025003000位于利润贡献分析图第四象限的市场部属“重整”板块，费用率高、利润率低、冲价率较高、销量较大，需加强业务费用控制，细化广告及促销活动的评估，分公司需提高要货准确度，总部需加强物流支持注：以不含税出厂价计市场部销售成本资料来源：某集团服装公司 0

28、0年1-7月财务部数据，XX咨询分析“重整“板块销量占全国49%市场部数占全国的34%平均净利率-47%市场部平均销售(1-7月)602万元费用/销售(率)30%促销和广告费用/销售(率)7.5%冲价金额/销售(率)26%050010001500200025003000位于利润贡献分析图第三象限的市场部属“问题”板块，销量小、冲价率高、利润率低，需合并或关闭市场部以精简费用资料来源：某集团服装公司 00年1-7月财务部数据，XX咨询分析“问题“板块销量占全国11%市场部数占全国的22%平均净利率-64%市场部平均销售(1-7月)215万元费用/销售(率)19%促销和广告费用/销售(率)12.5

29、%冲价金额/销售(率)44%注：以不含税出厂价计市场部销售成本XX咨询建议合并17个市场部、关闭4个市场部，以降低费用资料来源：某集团服装公司 00年1-7月财务部数据，XX咨询分析与邻近市场部合并,原市场部功能由专卖店代理 由于离邻近市场部较远, 可以考虑关闭十堰,邯郸,衡阳,大同市场部, 或仅在当地设专卖店承担货品中转站功能作为省会城市, 广州, 石家庄, 贵阳, 西宁要继续保留, 但必须以其他窗口城市为参照城市注：以不含税出厂价计市场部销售成本; 由于刚成立的市场部一般先期的投入较大, 产出较小, 运作和绩效尚未达到稳定可分析阶段, 这里不包括成立不到1年的市场部营销网络分析与建议总结远

30、期重点进入市场品牌战略近期重点进入市场分析与建议细分市场(男性)低收入西服S1中收入西服S4中高收入西服S7目前的主力市场高收入西服S10低收入衬衫S2中收入衬衫S5中高收入衬衫S8延伸核心品牌或无品牌战略高收入衬衫S11沿用核心品牌低收入休闲服S3中收入休闲服S6中高收入休闲服S9延伸核心品牌延伸核心品牌高收入休闲服S12新潮：创建新品牌沿用核心品牌沿用核心品牌传统：延伸核心品牌渠道选择传统百货购物中心大卖场传统百货综合性跨国百货购物中心自营专卖店特许专卖店传统百货综合性跨国百货购物中心大卖场传统百货综合性跨国百货购物中心自营专卖店特许专卖店传统百货购物中心传统百货综合性跨国百货购物中心自营

31、专卖店特许专卖店综合性跨国百货购物中心自营专卖店特许专卖店网上定做细分市场近期重点发展地区东部中部西部中部西部供应链优化策略滚动计划体系配送中心运作模式XX咨询认为某集团服装公司供应链主要的问题之一是好销货源供应不足总部对分公司目前服务水平需要服务水平60%缺少物流中心主动补货体系，市场部/分公司发出的补货要求通常不能满足每个分公司/市场部平均12次5.4天要货满足率补货满足率1999年缺货次数要货到送货的周期100%100%0次3.2天分公司对客户80%从分公司现有库存补入或靠网点间调剂，不能满足大部分的补货要求未提供3.5天要货满足率补货满足率1999年缺货次数要货到送货的周期100%10

32、0%0次2.9天资料来源：某集团服装公司分公司和网点客户问卷调查与此同时, 某集团服装公司的另一个主要问题是库存较高总库存周转率 1.13 1.79 1.59 成品库存周转率 1.3 2.27 2.06原材料库存周转率 9.16 8.38 6.98某集团服装公司目前水平亚太服装业水平全球服装业水平主要指标8家市场部的库存结构分析4000万76%68%88%3000万2000万1000万7%5%10天不影响销售的情况下，可以接受的平均到货时间自营专卖店联营/特许专卖店商场根据我们的问卷调查, 34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天

33、某集团服装公司配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次, 一般季一周2次, 淡季一周1次据问卷统计分析.对于旺季，37%的回答为2-3天一次，25%的回答为4-5天一次对于淡季，39%的回答为7天一次，30%回答为6-7天一次网点客户要货的频率7天100%6-7天4-5天2-3天每天旺季要货频率淡季要货频率自营专卖店联营/特许专卖店商场自营专卖店联营/特许专卖店商场为了满足客户对送货频率和送货时间的要求, 配送中心需要采取以下运输模式24小时之内24小时之内当天配送中心网点分公司因此，XX公司建议的配送中心模式为: 总部-大区-省级配送中心-分公司/专卖店-网点总部网点大区省级配送中心分公司/专

34、卖店物资流 (物资运输)信息流 (要货信息/库存信息)资金流 (回款)优点: 使货源在大区内充分调剂省配送中心与市场部/分公司紧密配合, 迅速满足客户的要货需求及时获取市场信息缺点:分公司的资源不够精简24小时内送到24小时内送到采取固定路线和频率的送货方式在该配送中心模式下, XX公司同时建议采取配送中心和分公司互补的配/要货方式, 某集团服装公司各相关部门的主要职责为:收集大区提出的要货需求根据要货需求，向省级配送中心送货从省级配送中心收回销售货款收集所辖省级配送中心的要货需求向总部提交汇总后的要货需求根据所辖各省级配送中心的库存与实际销售情况，指导货源的调剂收集各分公司/专卖店的要货信息

35、监督各分公司/专卖店的库存信息根据库存计划，向大区提出要货需求向分公司/专卖店送货省内货源调剂从分公司/专卖店收回货款并交予总部总部大区省级配送中心收集各网点的要货信息监督各网点的库存信息向省级配送中心提出要货需求根据库存计划向网点送货所辖各网点间货源调剂分公司/专卖店配送中心费用估计(以安徽省为例)1. 以省为单位在合肥建立配送中心2. 计算设立配送中心后所增加的费用(中心再发送的运费, 仓储费, 人员费)3. 由于旺季和淡季的运量差异大, 故运输采取外包方式, 运费以外包费用计4. 以99年实际回款来估算运量(已考虑自营专卖店的加价率)5. 安徽省99年西服vs衬衫的运量比为某集团服装公司

36、99年年报的西服vs衬衫的销量比6. 配送中心送货至市场部后, 市场部再送网点的费用和现在一样7. 配送中心设立后, 原本市场部的仓库将仅保留部分的面积(我们以保留1/3为例) 作临时货运周转用, 原则上不放存货8. 由于配送中心的建立将可减小库存量, 新仓库的面积为原先安徽省所有仓库面积总和的70%, 租费率采用合肥分公司现有仓库的租费率9. 配送中心增加配送主管1名, 仓管员从现有市场部调我们的假设:我们考虑的费用项配送中心的省内运费配送中心仓储费配送中心增加的人员费用由于分公司仓库面积的减少所减少的租费存内库存减少的库存持有成本另外: 由于配送中心的及时调剂功能所减少的冲价金额 合肥分公

37、司向安徽省内其他分公司市场部的发货费用仓储面积X费率假设增加一名主管的费用(如原先等待冲价的库存, 由于调剂及时, 在冲价前被以正常价格售出)配送中心省内运费估计(以安徽省为例)确定除合肥市以外的安徽省内的固定运输路线合肥蚌埠淮北阜阳合肥合肥芜湖宣州安庆合肥计算除合肥市以外市场部年衬衫,西服运量, 以及相当的总运输车量次单圈总里程1331公里衬衫:125847件西服:28043件折合1.5吨车201辆次/年折合3吨车94辆次/年折合5吨车55辆次/年根据淡旺季的不同, 计算需要的每年发货辆次旺季7个月(3.5次/周)一般季3个月(2.5次/周)淡季2个月(1次/周)折合146圈次/年通过比较发

38、现1.5吨车的运力无法满足送货, 特别是旺季送货的要求, 而3吨车将较合适总计省内运费大约68万元/年1331X146X3.02+146X6X100不管货多货少, 送货都将按照固定路线, 固定时间到达单圈车程总圈次/年运费/公里(3吨)总圈次/年市场部个数(不含合肥)中途停车装运费根据XX公司广泛的项目实践得出的经验公式, 我们的初步估计在不影响销售的情况下, 若以安徽省为例设立配送中心, 将使全省的存内金额下降至原先的40%-60%(注:安徽省原有7各市场部)库存的平方根经验公式IN = I1nIN = 有n个仓库的物流系统所需的库存N = 物流系统中仓库的数量I1= 集中于1个仓库的物流系

39、统所需的库存 安徽省存内金额下降1400万元*库存持有成本下降120万元/年* I1=I77 ;I= I7 -I77= 0.6 I7鉴于某集团服装公司配送中心从无到有, 我们作保守的估计鉴于某集团服装公司配送中心从无到有,我们作保守的估计0.5 I7 =0.5x2890万元* 1400万/1.17 x 0.44 x (12.35%+10%+1%)=120万元估计配送中心给安徽省带来的效益(+)配送中心的省内运费=68万元/年(+)配送中心仓储费=10万元/年(+)配送中心增加的人员费用=5万元/年(-)由于分公司仓库面积的减少所减少的租费=13万元/年(-)存内库存减少的库存持有成本=120万

40、元/年每年约减少的物流总费用50万元另外: 估计及时调剂使冲价金额减少10% (不含税)=40万元XX咨询建议二步论的方法来建立配送中心选择具有代表性的地区进行试点, 如安徽省. 重点评估销售增长, 库存结构, 冲价率, 退货率, 当地网点客户的满意度, 以及相应的运作费用. 在条件成熟的地区(二高地区)推广, 同时配送中心的设立将受限于当地组织的变革方向市场成熟度管理人员素质市场成熟度高管理人员素质高示意图配送中心的有效运作关键取决于信息和人员两方面的因素人员分公司人员必须根据实时以及历史数据提高要货的准确度配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力大区必须有具备

41、丰富经验的专人及时调剂区内的库存结构信息必须对产品实行到规格的条形码管理产品的网点销售和库存信息应当每日传送至分公司分公司应当于当日将要货信息传送至配送中心配送中心和大区承担库存调控的重要职能, 因此需要具备完善的信息系统, 帮助分析和配货总之，实施滚动计划和建立配送中心将有效地解决某集团服装公司供应链存在的问题配送中心配送中心将有效的降低物流系统对安全库存的需求配送中心可满足实施滚动计划所要求的高频次送货配送中心同时成为信息的中转枢纽，增加调剂，减少冲价库存滚动计划滚动计划将提高供应链的反应能力，使产品的供应更加贴近实际需求滚动计划将有效的降低不适销产品的库存营销组织架构重组策略某集团服装公

42、司现有组织架构存在的问题组织变革考虑因素与战略方向以功能管理为主的总部组织架构虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构计划体系与配送中心的建立与运作都必须以组织架构的调整为基础，但某集团服装公司的组织结构已不能完全支持，甚至开始制约企业向多元化产品发展示意图起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以功能为主导的运转体系权力相对分散，以事业部为主导优化组织结构，建立创新体制CEO解决，内部秩序危机CEO分化权力，创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场- 组织的发展 -某集团服装公司市场成熟

43、度某集团服装公司组织成熟度这主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制某集团服装公司集团某集团服装公司集团服饰公司总经理销售部/供应财务部/审计企划部营销研究办公室开发部评论企业欠缺一些职能部门人力资源市场营销有些职能部门需要加强战略规划产品设计中心(技术科)缺少专业化管理与制约机制目前的总部职能并不负责和协调各大区间的工作缺乏大区间的交流和协调业务主管直接参与所有的业务活动效率低、造成不必要的运营成本产品配流货款回收要货计划库存计划采购计划配流计划生产计划财务审计平面设计制作室内装潢某集团服装公司尚待进一步建立现代营销理念，真正实施以市场为导向的营销战略和战术现代营销管理方法和某集团服装

44、公司的现状以消费者市场价值为导向：价值传送价值创造价值选择广告促售销售组织分销服务采购价格服务开发产品开发价值定位市场选择市场分割市场战略市场战术某集团服装公司现有问题无系统研究偶然性,往往是 “跟随”定位不清造成产品、品牌及价格不统一未能与市场直接接触尚未形成服务策略与规范各地与分销渠道价格混乱辅料采购无集中管理没有统一的产品分销管理组织体系无系统的销售组织考核无系统的销售组织发展规划以各地分公司销售为主集团促销支持有限, 地方促销不规范集团与各地销售公司促销活动脱节集团广告与地方性广告未形成战略关系某集团服装公司销售现状注重销售，但缺乏相应的营销策略去支持促销以产品和活动为主无统一价格保证

45、，各地各级分公司间价格混乱，已开始影响与零售商的关系对客户服务不完善海尔的销售现状注重市场，以市场带动销售通过市场营销、投资，建立了强大的品牌全面的产品线扩大交叉销售规模形成“店中店”，吸引顾客自愿光顾已开始建立网上直销试点服务与销售挂钩，上门服务，是今后促销的一次机会公司文化形象已深入人心，与产品服务划上等号“推”动销售“推拉”结合销售举例两种销售模式的比较某集团服装公司的销售模式主要是以“推”销为主，这种方式已不能获得更多的消费者和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方法尽管目前的趋势是以市场为导向，某集团服装公司的销售方式仍是以内部为导向以内部为导向的公司以生产

46、为导向受企业传统影响，自身的结构就是以生产为导向，而不够针对市场衡量成功的标准-关注财务状况仅仅根据销售组织的财务状况，无法全面衡量公司的成功市场部门仅有有限的职能市场营销部门仅提供有限的广告和市场研究功能，无法主导销售和生产的方向以市场为导向的公司以市场为导向公司结构比较灵活，对 市场需求反应更快 衡量成功的标准-关注客户的满意度公司根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑公司的财务状况完善的市场部门公司意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些公司开始建立全功能的市场部门 成功的公司更加关注客户的满意度并以市场为导向活动在所有的市场和销售活动中，总是一直考虑着客户的需要优先满足大

47、客户的需要不断加强和表彰有助于提高客户满意度的人员及其思路、建议根据客户提供的信息设计产品和服务，使他们满足客户的需要根据客户调查得到的信息来处理产品质量和服务问题确定公司在销售以外的方面的差距和解决办法运用革新的衡量标准来衡量客户的满意度、客户的保留率、质量、客户的不满意度，并运用新的综合计分法来衡量客户满意度的各个方面设计并运用正式的和非正式的客户满意度跟踪系统益处使客户忠实的基础使盈利性销售不断增长的基础确定对每一个客户的期待和他们的优先权对开始的地方和需要关注的地方达成一致开发以市场为导向的产品的方法一直保持较高的服务水平的方法用以自我改进的反馈 方法更好的理解客户需求获取反馈信息的机

48、制以客户为导向的公司文化提供的产品和服务客户满意度的衡量理想化技术中心功能示意图研究和开发部(多种产品)销售产品一产品二产品三产品四产品五市场研究(营销部门)市场生产部门一生产部门二生产部门三生产部门四生产部门五公司的研究和发展部门可通过高价方略自动淘汰出市场旧产品新产品新产品设计市场需求交流调研信息反馈调研反馈调研反馈调研反馈调研反馈调研交流交流要点R&D的作用应起到核心和支持的作用，优化技术和人才的运用独立的营销市场部可协助收集深入的市场需求市场需求要通过系统化方法获得各部门要紧密合作，互相不断交流公司研究和发展部门起到协调作用示意图研究和开发部门在服装企业起着至关重要的作用，但某集团服装

49、公司服饰公司的开发功能很弱组织架构缺乏对新品开发的集中规划功能决策流程负责新品开发的人员未被赋予协调各有关部门参与新品开发、提供市场需求信息的职权销售部门没有为技术中心提供足够的市场信息，包括按品种与规格的历史销售信息、市场需求动态、各地市场上成功销售的各种新品信息等等新品开发过程中，缺乏面料采购、生产、销售各部门之间的紧密配合同时，新产品的开发缺少集中规划和支持以及与市场营销部门的交流，无法及时准确地得到市场需求信息，影响及时开发适合市场需求的新产品目前某集团服装公司新产品研究过程不全面信息生产部门技术科采购部门信息内部领导意见销售部门市场需求新产品不全面信息不全面信息 现有产品历史销售情况

50、目标消费者价值取向的变化趋势竞争对手开发的新品的销售情况“相似”产品档案库存在的主要问题新品不适销，造成库存积压未及时推出新品，丧失高利润的新品销售，不利于取得市场领导者的地位，产品竞争优势受到影响某集团服装公司公司没有整合所有的采购，特别是辅料的采购启示所有的生产部门都有自己的采购职能只有大规模的原材料、辅料和日常用品采购是由总部统一进行，效率较高某些内部采购行为在价格与质量方面效率不高，造成了一定的损失目前某集团服装公司集团内部的采购关系总经理西服生产衬衫生产休闲服饰供应部西服面料衬衫面料辅料统一采购西服面料衬衫面料辅料辅料辅料示意图某集团服装公司服饰公司某集团服装公司服饰公司. . .人

51、力资源管理系统的建立和强化也是某集团服装公司公司实施“创世界名牌，建跨国集团”的重要保证某集团服装公司的现状人力资源没有明确的员工职业发展计划对子公司许多经理业绩无系统的考核对人员的选择和培养计划业绩评估和奖励体系未有效沟通针对公司的高级、中层管理层的业绩评估体系对于公司目标/远景以及实现步骤在公司内部无清晰的交流战略要求设计和建立一个完整的人力资源组织结构人力资源计划岗位分析招聘培训评估生产力福利设计和制定各岗位责任和流程图设计岗位的评估体系设计和制定人员的激励机制设计和制定员工的福利和培训计划地域覆盖广泛的营销渠道和产品的系列化，对建立专业化的、具有快速市场反应能力，并将供应链各环节进行协

52、调整合运作的队伍提出了要求供应链各环节对制定的计划缺乏承诺销售部门精力分散，既不利于销售部门人员专心地制定计划和进行销售管理和预测，也影响配流、运输计划等工作的细致性供应链各个环节以及各销售大区多以本身的利益为重，缺乏对供应链整体成本、运作效率的监控和指导各大区的销售、物流管理缺少统一的指导原则，增加了大区间协调的难度和有效性供应链各环节之间的信息共享不充分，不利于及时发现问题、解决问题各大区的销售、物流信息汇总“缺位”各大区、市场部之间调货多为自发性，无法保障运作的有效和提高人员缺乏基本的物流管理知识面临的主要问题组织架构缺乏强有力的、统一的物流管理功能，承担全局性的物流策略的制定、调整和日

53、常管理职能过于集中，某些环节的管理幅度过大，没有专业化的队伍对供应链整体的运作协调、监控决策流程对物流服务策略的制定(客户服务优先、分类)缺乏科学的市场/客户分析缺乏明确的计划调整决策流程与相应的决策授权职责规范与绩效管理对各环节参与计划制定人员、大区、市场部的职责规定不明确缺乏对物流成本、计划执行质量的考核，未将绩效考核指标有效地落实到组织的各个层面缺乏系统的人员岗位培训计划组织的原因营销组织架构重组策略某集团服装公司现有组织架构存在的问题组织变革考虑因素与战略方向以功能管理为主的总部组织架构虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构组织架构的调整需要综合考虑多个方面，以确保组织变革的成功进行企业

54、价值取向组织的核心能力行业发展趋势组织发展策略企业文化领导风格管理准则人员行为习惯组织发展的历史企业文化产品/服务的范围与多样性业务覆盖地域广度销售渠道的多样性对业务绩效的要求不同市场、产品、服务与客户群体的利润率业务特点管理/控制幅度管理层次组织发展阶段标准化职能划分组织规模组织运营成本技术性要求组织架构设计的考虑因素对企业的销售业绩影响不大现有人员的素质与技能水平可以基本适应新组织架构的运作要求约束条件确立组织变革的战略方向，是组织架构调整的基石健全组织功能以功能部门管理为主，深入至渠道管理与品牌管理总部统一管理为主，适当按区域分权虚拟大区管理逐步向实体大区/省级分公司管理过渡营销组织架构

55、重组策略某集团服装公司现有组织架构存在的问题组织变革考虑因素与战略方向以功能管理为主的总部组织架构虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构总部组织架构模式：以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能市场营销销售管理某集团服装公司服饰公司物资管理产品设计财务人力资源与行政系统支持市场研究渠道营销通路行销销售行政招聘与甄选制定职业发展计划薪资管理培训管理物资供应仓储与配送管理预测管理需要建立需要加强品牌营销行政会计核算预算与资金管理财务分析内部审计基础性市场研究市场需求规模及其区域特征的研究消费者行为、购买价值及其区域特征的研究渠道发展趋势基础性研究向“渠道营销”与“产品营销”人员沟通基础性研究结果为产

56、品设计、销售与物资等功能部门提供研究结果战略意义在新的竞争环境下，市场营销功能将成为整个服饰公司的“灵魂”；基于对市场的深入研究，为其它各项业务的开展提供战略性指导，从而有助于带动整个企业组织建立起现代营销理念办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算审计部内部审计审计人员培训

57、车队渠道营销深入研究渠道发展特点深入研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征制定渠道营销的总体策略制定并执行年度渠道营销计划与销售部门的“通路行销”、“预测管理”负责人员讨论年度渠道营销计划并在必要时为“通路行销”人员提供帮助主要职责产品营销制定全年市场营销计划(包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划)协同“产品设计”部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划市场营销计划的执行(包括除培训以外的现有“企划部”的所有职责)制定产品价格与销售部门的“预测管理”人员讨论市场营销计划市场营销市场营销为了加强不同渠道的专业化营销管理，近期内需建立针对不同渠道的专业营销队伍；当逐步趋于

58、成熟的多品牌发展阶段时，还应建立专业化的多品牌营销队伍某集团服装公司服饰公司物资管理产品设计财务人力资源与行政系统支持按品牌建立专业营销队伍高端新品牌中端延伸品牌低端延伸品牌或无品牌产品现有品牌销售管理市场研究渠道营销产品营销按渠道建立专业营销队伍传统百货综合性跨国百货大卖场厂商自营专卖店特许专卖店/加盟店批发集团购买网上定做出口近期近期市场营销预测管理组织各分公司/市场部制定销售计划，并进行汇总与协调，最终结合“市场营销计划”与“渠道营销计划”制定总体年度销售计划与销售指标定期组织各分公司/市场部制定销售预测，并进行汇总与协调(包括订货会的组织安排)战略意义以市场为导向，与市场营销、产品设计

59、部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理供应部面料采购收货制样布记帐统计内部采购储运部货车调度费用审核、结算与考核档案管理企划部平面制作媒体联络室内装潢设计文案营业员培训电脑部软件开发、实施与维护系统管理设备采购信息上报财务部记帐出纳资产票证市场部核算成本核算费用核算审计部内部审计审计人员培训车队通路行销指导各分公司/市场部执行年度渠道营销计划，并进行考核协助市场营销部门的“渠道营销”负责人员组织全

60、国性的渠道营销活动主要职责销售行政制定销售政策订单处理大客户服务针对渠道客户与少量消费者的售后服务分公司/市场部的业务绩效考核(包括销售额、销售效率、效率利润率等一系列指标考核)销售管理物资供应管理采购计划的制定、执行与监控生产计划的制定以及生产进度的监控与销售部门及时沟通物资供应情况，共同商讨制定应急措施战略意义以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户办公室人员招聘工资单审核人事档案管理各类行政工作营销研究市场调研数据研究实地走访业务员上岗培训销售部产品配流计划记帐工作服开票、档案管理供应部面料采