战略管理第10章战略控制与变革

1、战略管理STRATEGIC MANAGEMENT第10章战略控制与变革战略控制与战略失败战略控制与战略失败战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。简而言之，战略控制的目的旨在防止和纠正战略失效。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标的状态。战略控制与战略失败造成战略失效的原因可能来自以下几个方面：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全

2、体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻； （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口； （4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； （6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等战略控制与战略失败战略失效的浴盆曲线战略控制的类型战略控制的类型按控制时点分类事前控制事后控制事中控制一般而言，事前控制要优于事中控制、事中控制要优于事后控制，因为事后控制只能防患未然，却无法挽救已经发生的失误战略控制的类型按控制点分类财务控制生产控制销售规模

3、控制质量控制成本控制战略控制的过程战略控制的过程四个步骤1.制定绩效标准2.衡量实际绩效3.评价实际绩效4.采取纠正措施和变更计划平衡计分卡及其应用平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC）是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（David Norton）提出的一种绩效评价体系。平衡计分卡及其应用平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，却无法评估组织前瞻性的投资。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组

4、织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客、财务。可以看出，平衡计分卡之所以称之为“平衡”计分卡，是因为平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部和内部的平衡；结果和过程平衡；管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的平衡关系。平衡计分卡及其应用平衡计分卡操作流程：1以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。2依据各责任部门分别在财务、顾客、流程、学习与成长等四方面设置对应的绩

5、效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。平衡计分卡及其应用平衡计分卡操作流程：3由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、学习与发展等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。平衡计分卡及其应用战略变革的内涵与动因所谓“战略变革”（strategic ch

6、ange）是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，对企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵进行重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。战略变革的内涵及动因企业之所以进行战略变革可能会出于以下原因：1.环境动因：环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中每个因素都会直接或间接地对企业产生影响。2.企业动因：企业在发展的过程中，由于自身的经营状况发生了变化，也会导致战略发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业的战略弹性等。3.领导者动因：变革能否最终继续下去，取决

7、于变革领导人能否首先完成自我变革。战略变革的内涵及动因战略变革的类型战略先应式采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往前瞻性地主动寻求变革。永续经营的驱动力就是变，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变、在问题尚未发生时就变。特点：1.抢占先机，成为先行者主导者。2.关注战略定位。通过创新，建立新的经营范围。3.使命和愿景导向。使命和愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为使命和愿景促进了组织对未来的预见性。战略变革的类型战略因应式对于那些虽然资源与能力弱，但变革意愿强的企业来说，他们坚信自己能够创造奇迹，因而主动求变，提前考察市场的需求，并为适应未来

8、市场的需求而提前做好准备。特点：1.求胜心强。由于具有强烈的变革意愿与危机意识，往往能调动员工的积极性和主观能动性，实施积极主动的变革。2.不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来。3.突出战略变革的绩效性。该范式注重的是建立在预测基础上的战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知试验或尝试学习”这一发展与变革路径。战略变革的类型战略反应式只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。特点：1.该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。2.最大的好处是降低风险。战略变革的类型战略后应式有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者

9、不仅缺乏未来的发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。只有当危机真正发生时，为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈地进行变革，而此时常常为时已晚。特点：1.由危机事件所触发，变革成本高。2.内部变革阻力小。战略变革的类型战略变革的形式渐进性变革与革命性变革的区别战略变革的形式渐进变化的特点革命性变化的特点在企业生命周期中常常发生；稳定的渐进变化；影响企业体系的某些部分。在企业生命周期中不常发生；全面变革；影响整个企业体系。战略变革的发展阶段连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，

10、也可能是系统性的。不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。战略变革的形式战略变革的发展阶段战略变革的形式战略变革影响因素及实施模型影响战略变革的内部因素领导者员工组织文化内部因素是影响组织变革全过程的核心因素，也是成功与否的关键。战略变革影响因素及实施模型影响战略变革的外部因素市场资源技术一般社会环境企业的变革是否与这些外部因素相适应，在变革前就决定了其能否成功。战略变革影响因素及实施模型战略变革实施矩阵在对影响企业组织变革成功的因素进行横纵向分析后，提出了战略变革实施矩阵，以帮助管理者更好地

11、设计和实施变革。矩阵的纵轴3个变量是时间因素：序幕（PROLOGUE）、过程（PROCESS）和未来 （PERSPECTIVE），简称3P。矩阵横轴的5个变量分别是：共识（CONSENSUS）、投入（COMMITMENT）、一致（CONSISTENCY）、确认（CONFIRMATION）以及文化（CULTURE），简称5C。这样的8个变量组成的矩阵可以帮助管理者直观准确地抓住变革中的关键点，从而大大增加组织变革的成功率。战略变革影响因素及实施模型战略变革实施矩阵战略变革影响因素及实施模型战略变革实施矩阵的使用上述这些因素作用于变革的各个阶段，但在每个阶段的侧重点是有所不同的，将这5个变量与纵轴的3个变量组合起来，就形成了具有15个节点的战略变革实施矩阵，企业管理者就可以根据具体的变革主题，列出实施变革的关