医院后勤质量管理

1、医院后勤质量管理柴建军北京协和医院TELmail：cjj6214-2011年12月3日深圳-提纲一、质量管理概述二、质量管理的八项原则三、质量管理失败的十大原因四、质量管理的主要工具质量管理概述为实现质量目标进行的所有管理性质的活动包括质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进质量方针（Quality Policy） 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和质量方向 （1）组织的总方针的一个组成部分； （2）组织内各部门和全体人员执行质量标准和质量管理所遵循的行动指南； （3）指导组织的成员沟通意见和开展质量活动的一般规定质量目标

2、（Quality Objective） 质量目标是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准 （1）目标的设定与问题相对应 （2）目标要明确，能量化检查 （3）确定目标要实事求是，有挑战性，又具有可操作性 （4）目标实现要有时间要求质量目标 （Quality Objective） 遵循SMARTER原则Specific：具体的 Measurable：可测量的Attainable：可达到的 Realistic：现实的Time-based：有时间要求的Exciting：激动人心的Rivalries：竞争性的质量策划（Quality Planning）（ISO8402 3.3）确定质量以及采用质

3、量体系要素的目标和要求的活动质量策划包括：a.产品策划：对质量特性进行识别、分类和比较，建立其目标、质量要求和约束条件 b.管理和作业策划：对实施质量体系进行准备，包括组织和安排 c.编制质量计划和作出质量改进规定 质量策划排列图100%40%20%60%频数制度落后累计频率%80%02040608010012086素质较低方法不当制度不严其他141073B类C类71.791.7A类83.397.5计划措施研究实施持续改进反馈评定和纠正措施产品和过程确认产品设计和开发产品确认和过程确认技术和概念开发过程设计和开发产品/过程开发和软件验证质量策划质量策划质量机构项目策划品牌塑造质量目标质量控制（

4、QUALITY CONTROL） ISO8402:为达到质量要求所采取的作业技术和活动产品经过检验后再出货是质量管理最基本要求质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素质量控制活动主要是组织内部的生产现场管理，为达到和保持质量而进行的技术和管理措施的活动质量检验属于质量控制，是质量控制的重要活动 质量控制开环控制闭环控制控制主体受控客体信息输入控制信息信息输出开环控制开环控制受控客体不对控制主体产生反作用，没有反馈回路, 输出仅由输入来定 有作用时间短、控制成本低等优点，缺陷是无法发现和纠正实施中与预定目标之间的偏差，缺乏抗干扰能力，在复杂多变的情况下

5、，无法有效控制，有很大的局限性 闭环控制控制主体受控系统S偏差信息控制信息反馈信息反馈系统R目标值Y输出XXX:输入值、 y:输出值、 s:客体功能、 R:控制系统即反馈系统、x:偏差，则:y=S(X+X)=S(X+Ry)=SX+SRy 闭环控制偏差信息实际成效与实际标准化计量工作成效实际工作成效分析偏差原因制定纠正偏差计划进行纠正预期工作成效闭环控制存在反馈闭合回路控制。受控客体能作用于控制主体，使其输出增强或者减弱，保证预定目标的实现。当受控客体受干扰影响，实现状态与期望状态呈偏差时，控制主体将根据这种偏差发出新的指令，进行纠正，抵消干扰由于控制主体能根据反馈信息发现和纠正受控客体运行的偏

6、差，有较强抗干扰能力，进行有效的控制，保证实现预定目标。管理中所实行的控制大多是闭环控制质量控制质量控制质量信息产品试验稽核管理计量管理产品检验质量保证（Quality Assurance） 为使物项或服务符合规定的质量要求，并提供足够的置信度所必须进行的一切有计划的、系统的活动 置信度 confidence; confidence degree 置信度,也叫置信水平。指特定个体对待特定命题真实性相信的程度,对个人信念合理性的量度置信水平是指总体参数值落在样本统计值某一区内的概率；而置信区间是指在某一置信水平下，样本统计值与总体参数值间误差范围。置信区间越大，置信水平越高置信度俗称可信度、可靠

7、性质量保证说你所做做你所写写你所说质量保证质量保证质量体系质量培训供方管理质量流程质量保证质量改进（Quality Improvement） 为向本组织及其客户提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度质量改进质量改进售后服务精品改进小组标准作业书 作 业 分 解 1、刀的手持方法（修正颗粒时） 刀尖切面向上，用大拇指和中指夹住。食指从上向刀尖的中心压，力要平衡2、保持刀的角度5，刀尖和涂面平行，边滑动刀尖边剥离 1、刀的手持方法（修正流挂时） 刀尖向下，刀尖切面向上，

8、用大拇指支撑，食指和中指用力压外侧2、保持刀的角度，对流挂凸出的部分分次慢慢消取5108085质量管理八项原则1、以客户为中心2、强调领导作用3、强调全员参与4、注重过程方法5、注重系统管理6、确保持续改进7、以事实为决策依据8、确定互利供方关系以客户为中心客户第一，满足需求态度决定角度认识决定高度行动决定力度客户满意 客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意1.产品满意，是组织产品带给顾客的满足状态，主要是产品的质量和价格满意2.服务满意，在产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中心，实施全方位、全流程的服务3.社会满意，是客户在组织产品和服务的消费

9、过程中，所体验到的社会利益的维护。它要求组织的经营活动要追求先进文化，遵循诚信原则顾客投诉冰山模型60%-客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意5%-正式投诉客户满意改进客户不满机会以病人为中心医院依存于病患，医院各级部门应充分理解病患当前和未来需求，满足他们并争取超过病患的期望以病人为中心还是以医院为中心以自己为中心还是以组织为中心病人内科外科妇产科皮肤科神经科眼科耳鼻喉儿科口腔科ICU麻醉放射检验病理细菌室病案室核医学动物房药剂B超院领导院办党办医务教育科研护理财务人事纪检宣传老干部行政保卫保健门诊工会质控器材 “同心圆”理论领导作用领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境，

10、所创造环境使员工积极参与实现组织目标的活动起到领导带头表率作用考虑各级各层员工的需求和工作条件建立信任感、消除恐惧心理建立开放式的真诚相互交流领导作用演讲沟通倾听洞察示范表率组织考核全员参与 医院各级各层人员依据工作目标进行任务分解，并成为具体量化指标，按期保质保量安全有效完成，使员工主动承担其解决问题的责任，并在工作中得到满足感，充分体现组织的力量和作用全员参与全体人员全部过程全面质量过程方法将相关的资源和活动作为过程进行管理，从而更高效的达到预期目的关注工作界面和交叉点，知晓难点和重点工作设计要充分考虑时间和成本的浪费注重管理过程，有效控制偏差、减低成本、缩短时间、避免失误系统管理针对制定

11、的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性、时效性和影响力通过识别和展开影响既定目标的过程来定义体系以最有效的实现目标的方式建立体系充分理解体系内部各过程间的内在关联性通过实际测量和评价进行持续改进体系持续改进持续改进是一个组织永恒的目标持续改进应作为每个部门每位员工的目标定期按照卓越目标进行评价，识别具有改进潜力的区域积极鼓励预防性活动和改进重点持续改进过程的效率和有效性提供持续改进的方法和工具，如PDCA循环持续改进（1）不断关注服务对象“以客户为中心”“客户第一、客户满意” （2）强调持续改进永不满足，确保满意“非常好”还是不够“没有最好，只有更好”

12、（3）改进组织中每项工作质量规章制度建立与修订态度与责任的培养和挖掘能力与技术的培训和考核工作环境和条件的保障福利待遇的提高与完善注重工作时效性注重迅速回复投诉结果注重售后服务追踪持续改进PDCA循环质量改进的基本方法是PDCA循环PDCA：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称 PDCA循环是部门在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程 P阶段：(1)寻找质量问题(2)寻找产生质量问题的原因(3)从各种原因中找出对质量影响最大的因素，即主要原因(4)针对原因，研究措施，制定对策PDCA循环D阶段：(5)按预定计划的对策，认真执行

13、 C阶段： (6)检查执行效果A阶段：(7)巩固成绩，进行标准化(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据PDCA循环APCD遗留问题转下期检查工作效果执行计划措施持续改进，质量升级PDCA管理APCD处理Action计划Plan执行Check检查DoPDCA循环PDCA管理八步骤分析问题产生原因分析现状找出问题找出主要原因制定计划措施PCDA标准化巩固成绩遗留问题转下期检查工作效果执行计划措施以事实为决策依据有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上对相关的目标值进行测量，收集数据和信息确保数据和信息的准确度、可靠性和依赖性使用有效的方法分析数据和信息依据逻辑分析的结

14、果、经验和直觉进行决策互利的供方关系组织和供方之间保持互利关系，增进彼此创造价值的能力适当确定供应方应满足的要求并将其文件化对供方提供的产品和服务情况进行考评相互信任、尊重，共同承诺让顾客满意并持续改进医院后勤质量管理以管理为核心，提高质量为目的各级人员的技术和知识、设备的合理应用、日常服务的艺术三方面的有机结合，才能促进后勤组织结构、工作过程、服务结果三各层面的质量提升，从而尽可能减少不当行为和不良服务，不断提升客户满意度质量管理失败的十大原因1、缺少主见和远见2、没有以客户为中心 3、管理者贡献不够 4、没有目的的培训 5、缺少成本和利益分析 6、组织结构不适宜 7、形成了自己的官僚机构

15、8、缺少度量或错误的度量 9、报酬和承认不够 10、制度不完善不修订不落实 缺少主见和远见站不高看不远，安于现状攀比现象明显，演绎祥林嫂没有未来发展组织目标和方向把质量排斥在组织战略之外组织目标及优先顺序不明确没有以客户为中心 -误解、不知晓客户意愿-缺少超前为客户服务的意识-工作有改进，但未给客户增加价值，客户没有感受 以上均会导致质量管理的失败客户满意是一个动态持续变化的目标成功的质量管理需知晓客户的期望，并采取具体措施满足或超出客户的需求管理者贡献不够 调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理所致提高质量管理主要障碍之一是质量改进中缺少领导层的贡献。只说不参与不适合质量管理管理

16、者必须参与和质量管理有关的某方面工作并持续保持没有目的的培训没有目标、没有重点的培训是一种浪费缺乏针对性、实效性和计划性培训与应用相脱节 缺少成本和利益分析不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本也只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人满意的顾客只将满意告诉8个人减少顾客离去率5%可增加利润25%增加顾客保留率5%可增加利润35% 组织结构不适宜过多的垂直官僚层次和封闭职能部门，不利于提高组织管理扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的成功的组织保持开放的沟通形式，

17、发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。 形成了自己的官僚机构 在质量管理活动过程中，通常把质量管理授于某特权人。质量成为一个平行的过程，产生带有自我运行的规则，这些特权人容易成为质量官僚，把自己同日常的实际现状隔离开，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍 缺少度量或错误的度量 没有具体度量数据和方法错误的度量导致错误的结论不恰当地度量满足了短期行为而损失了长期绩效一个部门的改进以损失另一个部门为代价报酬和承认不够 战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持组织质量改进的三大支柱观念和模式的转变需要

18、行为改变，个人行为的提升很大程度上受组织承认和报酬制度的影响。组织如何承认和回报员工是传递组织战略意图的主要部分为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实制度不完善不修订不落实 制度的规范对质量管理的成败负有责任制度不完善：缺乏明示、可操作制度不修订：过时，修订不及时制度不落实：不做、不查、不改一、培训员工牢固树立“质量第一”和“客户第一”的思想，制造良好的文化氛围，采取切实行动二、制订部门人、事、物及环境的各项制度三、推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理推行质量管理的六步法四、做好计量工作。计量包括测试、化验、分析、检测等，保证计量准确和统一，确

19、保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段五、做好质量信息统计，建立部门工作信息管理系统，建立相应的数据库六、建立质量责任制，设立QC小组。从各级负责人开始自上而下落实，自下而上主动自觉执行推行质量管理的六步法质量管理部门职责职 责内 容质量策划质量机构策划部门质量机构及人力配置质量目标策划部门年度质量目标，分解到相关部门；定期分析和改进，完善相应考核激励机制项目策划策划开发项目的质量管理工作品牌塑造配合主管部门策划品牌推进计划的编制和实质量保证质量体系建立ISO9001质量体系，定期监督运行质量和内控制度实施质量流程负责质量体系流程和职责的精简、优化供方管理负责供应商质量管理，包括质量考核、现场认

20、证、质量改进、跟踪等工作质量培训协助人力部编制全员质量培训计划并实施职 责内 容质量控制产品检验负责产品的进货、过程、成品、装箱整个过程检验产品测试负责产品的测试和改进工作质量信息负责质量数据统计、分析和过程改进计量管理负责计量器具和测试设备管理稽核管理负责组织、参与对程序文件、制度、工艺等文件的执行情况定期检查质量改进售后服务负责售后服务，及时处理顾客反馈信息QC小组负责组织QC小组活动精品改进负责配合技术部推进精品实施计划质量管理部门职责上层（1）制定并实施质量方针， （2）制定并实施质量目标， （3）主持建立质量体系 （4）建立并领导质量管理机构中层（1）制定本部门的质量分目标 （2）配

21、置本部门的岗位 （3）制定程序文件基层（1）组织基本功训练，认真落实 （2）落实质量控制点 （3）开展QC小组活动，不断地解决问题点管理者质量职责质量管理机构设置原则部门越少越好集权和分权相结合执行与监督分设。管理层次和管理跨度适中质量改进团队：QC小组人员：从事各种劳动的员工范围：围绕部门目标和现场存在的问题目的：改进质量、降低消耗、提高效益 和人员素质技能 手段：运用质量管理的理论和方法日本“5S”活动 整理（SEIRI） 按需要将东西分开，处理掉不必要的 整顿（SEITON） 需要物品按使用频次不同分别置放 清扫（SEISO） 清扫现场，去除污物清洁（SEITSUKE） 定期检查，保持工

22、作环境整洁素养（SHITUKE） 加强自身修养，自觉遵守规章制度 QC小组活动重点（1）重点：质量改进和质量创新（2）小组解决问题重点：专业技术：对照技术操作标准和工作手册管理技术：程序、证据、方法、技巧的运用质量隐患如何处理？出现质量隐患并不可怕，可怕的是束手无策质量事故的判定达不到质量标准：导致出现人身伤害现象导致产品大批量报废引起消费者大量索赔被勒令停产整顿导致设备大面积受损导致作业人员受到人体伤害致使购货方拒付款项1）造成安全事故，资源损失，效益滑坡2）影响组织的社会形象和市场地位3）失去应有的消费群体，组织信誉度下降4）影响生产的连续性，被迫面临法律纠纷5）组织内部人心不稳，正常秩序

23、受到威胁产生不良后果事故根源剖析1、主观因素：1）缺乏风险防范意识，应急突发事件措施不到位2）综合素质较低，缺乏管理经验，缺乏应变能力3）缺乏主动学习精神，缺乏专业知识和技能2、客观因素：1）组织制度不健全，权责不明，政令不畅2）内部成员流动过大3）设备老化，工艺落后4）对公共关系不够重视处理质量事故的原则1）建立健全的预防机制，尤其是关键工序2）增强人员的责任心，尤其在激励机制和惩惩制度上3）加强员工培训教育，各负其责，层层把关4）应急方案可操作，一旦发生质量事故能从容应对，及时处理，将损失降到最低NoNoYesYes发生质量事故处理流程图质量事故现场或标本保护及时减少损失查清事故原因制定解

24、决方案方案选择组织实施过程监控检查结果及时总结资料存档评估绩效淘汰品质记录格式和内容设计部门负责人确认格式和内容合格品质记录存档品质记录登记于总表中文控人员发放品质记录使用部门填写并及时归档暂时不用分类装箱归口部门保存品质记录使用部门将超过保存期的记录报批后销毁管理者代表审批品质记录使用品质记录修改质量记录控制流程图质量管理主要工具 调查表排列图因果图分层法直方图控制图散布图 关联图系统图 （树图）亲和图 （KJ法、A型图解）PDPC法 （过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图 老七种工具 新七种工具质量管理常用工具 流 程 图 鱼 骨 图 控 制 图 帕雷托图 走 向 图 直 方 图 分

25、布 图流程图也叫输入输出图(Flow Chart)直观表述一个工作过程的具体步骤，可以直观的跟踪和图解质量服务的运作方式可以用于设计改进工作流程，可先画出事情该怎样做，在将其与实际情况进行比较鱼骨图也叫特性要因图、因果分析图和石川图 （Cause and Effect Diagram）将质量服务过程中的问题或缺陷标注在“鱼骨”上有助于说明各问题或缺陷之间的相互影响，也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的鱼骨图将可能的原因分成：4M:人员、方法、机器、材料 (Man Method machine Material) 4P:人员、政策、工厂、程序 (People Policy Plant

26、 Procedure)统计每种原因出现频率的多少使用者人员制度设备用后不冲乱放物品人员过多未培训工作不细设备不会用态度不佳无标准经常换人无检查无讲评排风设备损坏地面破损工具乱放便池破损冲水开关损坏厕所不洁鱼骨图厕所设施不洁统计表控制图也叫管控图（Control Chart）用图形显示质量服务工程参数的测量数据，随时间而变化的测量结果有中心线、控制上线和控制下线按照正态分布，即经典的钟形曲线设计用图看出实际测量值是否落在这种分布的控制线内病人抱怨控制图件数时间控制图帕雷托图（Parto Chart） 用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目Vilfred Pareto研究的“二八”定律，

27、20%原因造成80%问题强调抓住造成出现大部分质量问题的少数关键问题该图用于查明质量服务过程中最可能产生某些缺陷的部位和原因走向图也叫趋势图(Trend Chart)用来显示一定时间间隔内所得到的测量结果，以测得的数量为纵轴，以时间为横轴绘成图形侧重于确定各种类型问题是否存在重要的时间模式该图如同不断变化的计分牌，可以显示具体原因直方图也叫线条图、矩阵图 (Histogram)第一类别是对应于一系列相互独立的测量值中的一个值第一类别中的质量服务数量用线条长度表示第一类别均加有标记，线条按照水平或垂直依次排列该图表现分布是否正常，即形状是否近似于钟形分布图也叫散布图 Scatter Diagra

28、ms表示一个变量与另一个变量如何相互关联的标准方法管理工具的应用1、调查表法 按原因分类的不合格的调查表（表格式） 调查者： 日期： 地点： 调查方式： 总计 NO 123456合计项 目 服务态度差 种类少 服务环境差 收费偏高 服务设施差 其它 频 数 累计频数 累计% 8060302046200 170 140 80 194 190 4070859597 100顺序不良项目不良数（件）不良总数比率（%） 累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计409100不良产品统计表应用步骤（1）明确

29、收集资料的目的（2）确定所需搜集的资料（3）确定对所搜集资料的分析方法及负责人（4）设计记录资料调查表的格式（5）对先期收集和记录的资料进行检查 （6）必要时，对调查表格式进行评审和修改 缺陷位置调查表 按不合格的部位进行的调查表（图示法） 车 型 检查者 检查处 调查目的 工 序 调查数 车 身 喷漆缺陷 2139辆 图示： 流漆 花色 尘粒 2、排列图 遵循“关键的少数和次要的多数”的规律20018014080400100%50%25%75%N=200频数 A B C D E 其它 排列图特点 a、两个直角坐标 横 - 项目 纵 左 频数 右 频率 % b、按高低顺序排列的柱形 宽度一致

30、依频次高低从左至右排列 “其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后 （一般不超过总数的10%） “项目”是与目的相对应的同一层次的相关类别 c、累计百分比折线 邻线夹角小于180度（“其它”对应位置除外） 排列图的应用 按重要性顺序显示每一项目，对总体效果 的作用排列改进的机会 程序： 明确分析的题目 收集数据（尽可能多的） 做统计表进行必要的计算 排列图、完整的标注 分析问题找出关键少数 图名 必要的标注： 总数：N 分类数据：NO 坐标值、百分比、原点 绘图人 日期及收集数据的条件 （4）排列图实例某部门服务质量排列图 20018014080400100%50%25%75%N=200频数态度差 种类少 环境差 价格高 设施差 其它 70%40%97%95%85%排列图分析的作用1、排列改进的机会2、找出关键的少数，次要的多数。3、给目标值制定提供依据 关键的少数看三点：看图形：关键问题比例高；看目标值：对目标值的影响大；看实际能解决的问题（不可抗拒因素除外） 使用排列图注意事项 1、“项目”确定应表明“关键少数”，否则应重新排列 2、“项目”不易太多 57项为宜 3、取样数量不易太少，至少50个数据 4、关键问题不死扣 80% ，一般12项为宜 5、其它一定要放在最后 ，一般不大于