房地产项目营销管理中心制度汇编-101DOC

1、 营销管理理中心制制度汇编编目 录TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc210278006 土地篇土土地获取取工作管管理制度度 PAGEREF _Toc210278006 h 2 HYPERLINK l _Toc210278010 成本篇项项目目标标成本管管理制度度 PAGEREF _Toc210278010 h 11 HYPERLINK l _Toc210278011 营销篇营营销类招招投标管理办办法 PAGEREF _Toc210278011 h 211 HYPERLINK l _Toc210278012 项目定名名审批管管理办法法 PAGEREF _Toc210

2、278012 h 32 HYPERLINK l _Toc210278013 项目价格格审批管管理办法法 PAGEREF _Toc210278013 h 34 HYPERLINK l _Toc210278014 更名、换换房、退退定、退退房审批批管理办办法 PAGEREF _Toc210278014 h 411 HYPERLINK l _Toc210278016 项目销售售期间价价格管理办办法 PAGEREF _Toc210278016 h 477 HYPERLINK l _Toc210278017 20088年度营营销薪酬酬管理制制度 PAGEREF _Toc210278017 h 488 H

3、YPERLINK l _Toc210278049 项目定价价管理办法法 PAGEREF _Toc210278049 h 56 HYPERLINK l _Toc210278050 营销推广广费用管管理办法法 PAGEREF _Toc210278050 h 59 HYPERLINK l _Toc210278051 销售现场场标准化化管理规规定 PAGEREF _Toc210278051 h 655 HYPERLINK l _Toc210278052 项目销售售标准化化管理体体系 PAGEREF _Toc210278052 h 666 HYPERLINK l _Toc210278053 销售案场场管

4、理考考核办法法 PAGEREF _Toc210278053 h 84 HYPERLINK l _Toc210278054 新闻管理理制度 PAGEREF _Toc210278054 h 990土地篇 土地地获取工工作管理理制度第一章 总总 则随着集团团房地产产业务不不断扩张张，土地地获取力力度逐渐渐加大，未来发发展对新新项目的的需求越越来越强强烈。为为了规范范项目前前期操作作，提高高工作效效率，规规避风险险，提升升集团竞竞争力，特制定定下发本本制度。本制度的的制定与与实施是是为了增增强集团团的土地地获取能能力和提提升地产产业务标标准化程程度。本制度所所指土地地获取方方式包括括：招拍拍挂方式式、

5、城中中村改造造方式、转让方方式。本制度适适用于集集团相关关部门、各分子子公司及及外派机机构。第二章 土地地信息收收集整理理集团公司司营销管管理中心心负责集集团土地地信息的的收集、整理工工作。集团公司司营销管管理中心心负责集团团土地信信息数据据库的建建立、更更新、维维护，集集团公司司科技信信息部配配合。各中心、各分子子公司及及外派机机构有义义务向集集团公司司营销管管理中心心提供其其他土地地信息。各中心、各分子子公司及及外派机机构向集集团公司司营销管管理中心心提供的的土地信信息，由由公司（部门）总经理理签字确确认后，以书面面的形式式上报集集团公司司营销管管理中心心。总裁办成成员向集集团公司司营销管

6、管理中心心提供的的土地信信息，须须先经集集团总裁裁审核。为了保证证土地信信息获取取的及时时性，集集团公司司营销管管理中心心须在招招拍挂类类土地信信息公告告后2日日内分类类整理并并出具初初选意见见，完成成土地信信息数据据库填报报。此阶阶段获取取的信息息应包含含地块位位置、面面积、规规划指标标等内容容。集团公司司营销管管理中心心总经理理负责对对土地信信息进行行分析，结合集集团商业业模式，确定重重点目标标地块。集团公司司营销管管理中心心负责在在每周五五编制重点土土地信息息周报，并发发送至总总裁办成成员、集集团公司司计划考考核中心心总经理理、集团团公司财财务管理理中心总总经理、集团公公司投资资管理中中

7、心部总总经理。第三章 土地项项目分析析集团公司司营销管管理中心心负责土土地项目目的分析析工作，集团公公司成本本设计中中心、集集团公司司财务管管理中心心、集团团公司投投资管理理中心部部、集团团公司审审计法务务部、分分子公司司参与配配合。土地项目目分析工工作包括括，区域域市场及及项目定定位分析析、项目目规划方方案分析析、项目目经济测测算分析析。城中村改改造土地地项目分分析工作作，还包包括拆迁迁、安置置补偿、合作方方案拟订订、风险险控制工工作。转让土地地项目分分析工作作，还包包括协议议转让（或合作作）方案案制定与与风险分分析。集团公司司营销管管理中心心负责区区域市场场及项目目定位分分析工作作。区域市

8、场场及项目目定位分分析包括括项目概概况、城城市宏观观经济概概况、城城市房产产概况、城市地地产概况况、区域域竞争分分析、项项目定位位等。集团公司司营销管管理中心心须在重重点土地地信息明明确后，7日内内完成完完整区域域市场及及项目定定位分析析报告。集团公司司营销管管理中心心负责拿拿地前的的项目规规划方案案分析工工作，集集团公司司成本设设计中心心参与配配合。建筑规模模较大，规划条条件较复复杂的土土地项目目，由集集团公司司成本设设计中心心牵头委委托外部部设计院院完成项项目规划划方案分分析。项目规划划方案分分析包括括经济技技术指标标分析、日照分分析、产产品定位位、建筑筑形态分分析、规规划布局局等。集团公

9、司司营销管管理中心心须在区区域市场场及项目目定位分分析完成成后，22日内完完成完整整项目规规划方案案分析。集团公司司营销管管理中心心负责土土地获取取阶段经经济测算算分析由由工作，集团公公司成本本设计中中心、分分子公司司参与配配合。项目经济济测算分分析包括括经济技技术指标标、成本本估算分分析、投投资利润润分析、现金流流分析、土地竞竞价表等等。集团公司司营销管管理中心心须在项项目规划划方案分分析完成成后，22日内向向完成完完整项目目经济测测算分析析。城中村改改造土地地项目拆拆迁、安安置补偿偿、合作作方案的的制定工工作，集集团公司司营销管管理中心心制定原原则与策策略，由由分子公公司负责责与当地地政府

10、沟沟通，集集团公司司审计法法务部、集团公公司财务务管理中中心负责责设定经经济、法法律、财财务边界界条件。转让土地地项目转转让方案案的制定定工作，由集团团公司营营销管理理中心负负责制定定原则与与策略并并与对方方沟通，集团公公司投资资管理中中心部参参与配合合，集团团公司审审计法务务部、集集团公司司财务管管理中心心负责设设定经济济、法律律、财务务边界条条件。在进行项项目论证证前，集集团集团团公司营营销管理理中心总总经理、副总经经理（土土地、营营销）、总经济济师必须须对重点点目标地地块进行行更深入入的实地地踏勘，并且召召开有集集团公司司营销管管理中心心班子成成员参加加的项目目市场及及定位、规划方方案、

11、经经济测算算分析讨讨论协调调会，对对项目整整体投资资方案进进行讨论论分析，形成统统一结论论。第四章 土地项项目论证证集团公司司营销管管理中心心负责组组织召开开土地项项目内部部评审会会。土地项目目内部评评审会参参与人员员，集团团公司营营销管理理中心总总经理、集团公公司营销销管理中中心总经经济师、集团公公司计划划考核中中心总工工程师、集团公公司成本本设计中中心副总总经理（成本）、集团团公司成成本设计计中心副副总经理理（设计计）、集集团公司司财务管管理中心心总经理理、集团团公司投投资管理理中心部部总经理理、集团团公司审审计法务务部总经经理、CCOO。 项目预预评审会会从项目目定位、成本、规划、现金流

12、流、法律律风险、集团战战略安排排等角度度对项目目进行讨讨论、提提出修改改意见。如果是城城中村改改造方式式、或转转让方式式获取土土地项目目，还需需要对项项目的合合作方案案、协议议转让（或合作作）方案案进行评评审。集团公司司营销管管理中心心负责对对通过的的项目，根据会会议形成成的意见见对项目目市场定定位、经经济测算算、初步步方案进进行调整整和完善善。第五章 土地项项目决策策集团公司司营销管管理中心心负责组组织项目目方案集集团总裁裁办汇报报会。 总裁办负负责根据据集团战战略发展展、财务务、市场场运营等等安排，对项目目进行分分析决策策，并对对准备参参与的项项目制定定详细的的竞价策策略。如果是城城中村改

13、改造方式式、或转转让方式式获取土土地项目目，总裁裁办负责责根据项项目的商商业价值值、风险险因素等等对合作作或转让让方案进进行分析析决策，并制定定最终的的方案、策略等等。投资管理理中心部部负责将将总裁办办通过的的项目总总体方案案、竞价价策略（或合作作、转让让方案），翻译译成英文文，提交交董事会会决策。第六章 土地项项目竞买买执行分子公司司工程配配套部负负责准备备所在地地的项目目竞买申申请资料料，及报报名手续续。集团公司司营销管管理中心心负责准准备新进进入城市市的项目目竞买申申请资料料，及报报名手续续。集团总裁裁办负责责项目的的现场竞竞价策略略的执行行。分子公司司负责所所在地的的城中村村改造方方式

14、、或或转让方方式获取取土地项项目的相相关协议议、合同同的签订订。集团团公司营营销管理理中心负负责新进进入城市市的城中中村改造造方式、或转让让方式获获取土地地项目的的相关协协议、合合同的签签订。招拍挂方方式获取取的土地地项目，根据竞竞拍结果果，各分分子公司司负责后后续事宜宜，包括括成交确确认书的的签订、土地证证件的办办理等等等；集团团公司营营销管理理中心负负责新进进入城市市成交确确认书的的签订等等等。城中村改改造方式式、或转转让方式式获取土土地项目目，分子子公司负负责所在在地项目目的相关关协议、合同的的签订，集团公公司营销销管理中中心负责责新进入入城市项项目的相相关协议议、合同同的签订订。获取土

15、地地后，集集团公司司营销管管理中心心负责对对集团公公司成本本设计中中心、分分子公司司进行工工作交底底，包括括市场分分析、项项目初步步定位、项目初初步规划划方案、项目测测算分析析，以及及地块相相关资料料。 第七章 附则本制度自自正式下下发之日日起开始始实施，原有相相关规定定同时废废止，解解释权归归集团营营销管理理中心。DCZXX02成成本篇项项目目标标成本管管理制度度第一章总总 则第一条 为加加强集团团成本管管理，促促进成本本管理的的标准化化、规范范化，最最大限度度地降低低各项成成本费用用，提高高集团的的投资效效益及市市场竞争争力，特特制定本本制度。第二条 本制制度的制制定与实实施是为为了提升升

16、集团各各级部门门的成本本管理水水平，确确保项目目整体效效益目标标的实现现，建立立项目成成本目标标，强化化成本管管理的过过程控制制，明确确各部门门成本控控制的职职责，对对各部门门的成本本管理效效果进行行考核。第三条 项目目成本是是指项目目开发过过程中所所发生的的直接成成本、管管理费用用、营销销费用、财务费费用等。项目目目标成本本管理包包括：各各细项成成本科目目指标确确认，各各阶段成成本目标标的设定定。第四条 集团团公司营营销管理理中心负负责各细细项成本本科目指指标、各各阶段成成本指标标的下发发，集团团公司成成本设计计中心、财务管管理中心心、分子子公司负负责成本本信息提提供、数数据收集集。第五条

17、集集团公司司营销管管理中心心负责建建立、维维护集团团共享项项目成本本数据库库，集团团公司行行政人力力资源中中心科技技信息部部配合实实施。第六条 为为了保护护公司商商业秘密密，项目目成本数数据库仅仅对集团团总裁办办，及集集团相关关成本控控制负责责人员开开放。第七条 成本本管理必必须严格格执行集集团商业业机密管管理规定定，确保保集团商商业秘密密。第八条 本制制度适用用于XXXXX（中国）置业有有限公司司所属的的各中心心、各分分子公司司和外派派机构。第二章各各细项成成本科目目指标的的确认第九条 各各细项成成本科目目指标确确认制度度的制定定和实施施，是为为项目土土地获取取前进行行投资估估算提供供准确的

18、的依据，以及在在项目实实施过程程中提供供合理的的目标控控制值，加强集集团成本本管控能能力。第十条 各细细项成本本科目指指标是指指在项目目开发过过程中所所产生的的各项成成本的造造价、费费用的取取费标准准，包括括直接成成本（前前期费用用、基础础设施费费、建安安费用、公共配配套费用用、除项项目管理理费外的的开发间间接费）、期间间费用（管理费费用、项项目管理理费用、营销费费用、资资本化利利息和财财务费用用）的取取费标准准。第十一条条 各细项项成本科科目指标标的确认认由集团团公司营营销管理理中心负负责组织织，集团团公司成成本设计计中心、集团公公司财务务管理中中心、分分子公司司参与配配合。第十二条条 各各

19、细项成成本科目目指标数数据采集集应遵循循的原则则：客观观、有效效、系统统。第十三条条 集集团公司司成本设设计中心心负责各各开发项项目所在在城市的的直接成成本指标标的收集集、整理理和分析析；集团团公司财财务管理理中心负负责制定定项目除除营销费费用外的的期间费费用计算算依据；集团公公司营销销管理中中心负责责制定项项目营销销费用计计算依据据。第十四条条 各各细项成成本科目目指标每每半年更更新一次次，时间间为每年年6月225日、12月月25日日前，经经过更新新的指标标必须经经过负责责收集的的中心总总经理审审核评估估确认后后，由集集团公司司营销管管理中心心上传项项目成本本数据库库，作为为项目前前期经济济

20、指标测测算、阶阶段成本本测算和和后期成成本控制制方面的的主要依依据。第十五条条 对对于准备备进入但但尚未进进入的新新城市的的成本指指标，由由集团公公司营销销管理中中心负责责直接成成本的收收集整理理，以及及新项目目营销费费用的指指标确定定，集团团公司财财务管理理中心负负责公司司新项目目管理费费用、项项目管理理费用、资本化化利息和和财务费费用的指指标确定定；最终终由集团团公司营营销管理理中心完完成新城城市成本本指标体体系，作作为集团团拿地前前分析测测算和土土地获取取后各阶阶段成本本控制及及测算的的依据。第三章各各阶段成成本目标标的设定定第十六条条 各各阶段成成本目标标的设定定制度的的制定和和实施，

21、是为项项目实施施过程中中各阶段段提供成成本目标标值，为为项目分分析挖掘掘成本潜潜力提供供依据，加强项项目成本本过程控控制，提提高集团团成本市市场竞争争力。第十七条条 需需要下达达成本目目标的阶阶段有拿拿地后阶阶段、方方案阶段段、施工工图阶段段、招投投标阶段段。集团公司司营销管管理中心心负责项项目各阶阶段成本本测算，成本设设计中心心、分子子公司配配合。第十八条条 为为了真实实的反应应成本的的实际变变化，必必须保证证测算分分析基准准的一致致性，在在进行投投资利润润分析时时，拿地地后测算算、方案案阶段测测算、施施工图阶阶段测算算、招投投标阶段段测算的的市场销销售预计计定价保保持不变变。第十九条条 拿

22、拿地前的的投资估估算成本本指标的的预测由由集团公公司营销销管理中中心根据据集团各各细项成成本科目目指标数数据库资资料，并并结合当当地成本本构成和和项目自自身特点点，在拿拿地前完完成项目目成本测测算，经经过集团团公司营营销管理理中心总总经济师师、COOO、CCFO、总裁审审核后，作为拿拿地的成成本依据据。第二十条条 拿拿地后阶阶段成本本指标和和成本目目标（一）集集团公司司营销管管理中心心根据土土地获取取的总价价、拿地地后项目目定位、最新成成本数据据，在拿拿地前投投资估算算的基础础上，进进行分析析测算。（二）审审批流程程：集团团公司营营销管理理中心总总经济师师集团团公司营营销管理理中心总总经理集团

23、公公司成本本设计中中心总经经理集集团公司司计划考考核中心心总工程程师集集团公司司总会计计师CCFO COOOCCEO。（三）拿拿地后阶阶段成本本指标和和成本目目标测算算分析，由集团团公司营营销管理理中心在在土地获获取后，3日内内完成并并通过审审批后，上传项项目成本本数据库库，各分分子公司司执行。第二十一一条 方案阶阶段成本本指标和和成本目目标（一）集集团公司司成本设设计中心心负责提提供项目目最新规规划设计计方案、经济技技术指标标、最新新成本数数据。集集团公司司营销管管理中心心根据集团团公司成成本设计计中心提提供的方方案、最最新经济济技术指指标、最最新成本本数据，在拿地地后阶段段测算的的基础上上

24、，进行行分析测测算更新新。（二）审审批流程程：集团团公司营营销管理理中心总总经济师师集团团公司营营销管理理中心总总经理集团公公司成本本设计中中心总经经理集集团公司司计划考考核中心心总工程程师集集团公司司总会计计师CCFO COOOCCEO。（三）项项目规划划方案经经济技术术指标由由集团公公司成本本设计中中心在方方案定稿稿后即日日、方案案上报所所在地规规划部门门之前，以集团团公司成成本设计计中心总总经理签签字确认认后的书书面形式式，提供供给集团团公司营营销管理理中心。集团公公司营销销管理中中心收到到指标后后，3日日内完成成方案阶阶段成本本指标和和成本目目标测算算分析，并通过过审批后后，上传传成本

25、目目标数据据库，各分子子公司执执行。第二十二二条 施工图图阶段成成本指标标和成本本目标（一）集集团公司司成本设设计中心心负责提提供项目目最新方方案施工工图经济济技术指指标。集集团公司司营销管管理中心心根据集团团公司成成本设计计中心提提供的最最新经济济技术指指标、最最新成本本数据，在方案案阶段测测算的基基础上，进行分分析测算算更新。（二）审审批流程程：集团团公司营营销管理理中心总总经济师师集团团公司营营销管理理中心总总经理集团公公司成本本设计中中心总经经理集集团公司司计划考考核中心心总工程程师集集团公司司总会计计师CCFO COOOCCEO。（三）项项目施工工图经济济技术指指标由集集团公司司成本

26、设设计中心心在施工工图定稿稿后3日日内，以以集团公公司成本本设计中中心总经经理签字字确认后后的书面面形式，提供给给集团公公司营销销管理中中心。集团公公司营销销管理中中心收到到指标后后，3日日内完成成施工图图阶段成成本指标标和成本本目标测测算分析析，并通通过审批批后，上上传成本本目标数数据库，各分子子公司执执行。第二十三三条 招投标标阶段成成本指标标和成本本目标集团公司司成本设设计中心心负责提提供项目目最新招招投标结结果。集集团公司司营销管管理中心心根据成成本设计计中心提提供的最最新招投投标结果果、最新新成本数数据，在在施工图图阶段测测算的基基础上，进行分分析测算算更新。审批流程程：集团团公司营

27、营销管理理中心总总经济师师集团团公司营营销管理理中心总总经理集团公公司成本本设计中中心总经经理集集团公司司计划考考核中心心总工程程师集集团公司司总会计计师CCFO COOOCCEO。项目招投投标结果果由集团团公司成成本设计计中心在在方案招招标结束束后1日日内，以以集团公公司成本本设计中中心总经经理签字字确认后后的书面面形式，提供给给营销管管理中心心，集团公公司营销销管理中中心收到到指标后后，3日日内完成成招投标标阶段成成本指标标和成本本目标测测算分析析，并通通过审批批后，上上传成本本目标数数据库，各分子子公司执执行。第二十四四条 集团公公司营销销管理中中心进行行各阶段段项目成成本测算算时，集集

28、团公司司成本设设计中心心、各分分子公司司的相关关业务部部门必须须认真配配合，提提供测算算时所需需要的各各种经济济和技术术指标，对于配配合不到到位的部部门，可可以提请请集团公公司计划划考核中中心进行行考核和和监督。第二十五五条 各阶段段成本目目标必须须包含的的表格内内容：技技术经济济指标表表、成本本表（每每项成本本必须注注明责任任部门并并要求集集团公司司计划考考核中心心进行考考核）、利润表表和现金金流量表表。第二十六六条 招投标标阶段目目标成本本完成并并经过集集团审批批后，集集团公司司营销管管理中心心下发，由各分分子公司司预算部部进行成成本总体体控制，集团公公司成本本设计中中心、集集团公司司营销

29、管管理中心心监督指指导；各各分子公公司预算算部负责责出具项项目成本本监控月月报和填填报K33成本系系统数据据，对项项目成本本控制情情况进行行每月评评估。第二十七七条 项目竣竣工完成成后，各各分子公公司预算算部必须须进行项项目的成成本后评评估，对对项目成成本控制制情况进进行总体体评估，总结项项目技术术经济指指标，并并修订本本公司成成本数据据库，经经集团公公司成本本设计中中心确认认后，转转发至集集团公司司营销管管理中心心，作为为后续项项目测算算和指标标下达的的参考。第二十八八条 集团公公司成本本设计中中心对各各分子公公司成本本控制及及分项成成本指标标落实情情况每月月进行评评估。第二十九九条 集团公

30、公司营销销管理中中心对项项目各阶阶段性成成本目标标的落实实情况进进行评估估和对比比分析。第四章附附 则第三十条条 本管管理制度度由集团团公司营营销管理理中心制制定，自自公布下下发之日日起实施施，原有有相关规规定同时时废止。第三十一一条本管理理制度的的解释权权归集团团公司营营销管理理中心。DCZXX03营营销篇营营销类招招投标管管理办法法第一章 总则则为保证集集团营销销工作更更好的健健康有序序发展，合理控控制并降降低成本本，规避避选择合合作方风风险，规规范集团团营销类类招投标标工作，根据相相关法律律及公司司管理流流程特此此制定本本制度。第一条 使用范范围：本本制度适适用于XXXXXX（中国国）置

31、业业有限公公司所属属置业类类分子公公司。第二条 营销采采购招标标的项目目包括：规定但但不限于于平面媒媒体、全全案广告告公司、各类活活动、展展会、网网络、户户外、（专业房房地产网网）、各各类印刷刷品（楼楼书、DDM、专专业杂志志、招商商手册）等。上述营销销采购招招标项目目由各置置业类分分子公司司成立营营销采购购招标小小组。第二章招招标小组组人员组组成及分分工第三条 营销采采购招标标小组是是集团招招投标委委员会下下属机构构，在招招标委员员会授权权范围内内开展各各项营销销采购类类招标工工作。合合同金额额在500万元以以内的（含500万元）由招标标小组组组织完成成，结果果报集团团地产中中心、招招标委员

32、员会进行行备案。合同金金额在550万以以上的须须由招标标小组组组织招标标委员会会，营销销管理中中心及审审计法务务部共同同进行招招标。小组成员员由以下下7名成成员组成成，招标标小组成成员组成成及分工工是：分子公司司总经理理（招标标小组长长）：负负责协调调招标小小组内外外部各种种关系，组织审审查授权权范围内内的投标标人投标标报价的的准确性性、真实实性、合合理性，负责把把控整个个招标结结果，确确保招标标结果符符合公司司要求。营销副总总经理（招标小小组组员员）：分分子公司司招标小小组技术术类委员员之一，审查投投标人技技术方案案的可行行性、可可操作性性，审核核、监督督投标人人资质及及运作能能力是否否符合

33、公公司的要要求，负负责准备备招标的的相关资资料文件件，同时时负责主主持授权权范围内内的招标标会议。市场推广广部经理理（招标标小组组组员）：根据要要求并结结合市场场及公司司具体情情况负责责拟定项项目的广广告推广广计划及及预算分分析，并并将经过过系统分分析的广广告计划划与相关关预算上上报营销销副总经经理审阅阅，后报报总经理理审核确确认；负负责组织织招标工工作，并并完成技技术标的的分析与与合同的的起草工工作，并并分别推推荐3家家以上投投标商交交予营销销副总经经理及总总经理签签字；对对于技术术标进行行具体分分析，同同时进行行经济标标的系统统分析与与合同的的初步审审阅工作作，提出出合理化化建议交交予营销

34、销副总经经理；营营销副总总经理签签署意见见后报财财务部进进行相应应审计。销售部经经理（招招标小组组组员）：负责责对技术术标进行行具体分分析，提提出合理理化建议议。财务部经经理（招招标小组组组员）：负责经经过各项项综合指指标审计计后签字字认可。预算部经经理（招招标小组组组员）：负责责经过各各项预算算指标审审计后签签字认可可。行政部经经理（招招标小组组组员）：负责责对投标标单位资资质审核核后签字字认可。第四条 与中标标单位签签定合同同前，合合同由顾顾问律师师对合同同条款内内容最终终审核并并签字确确认。第三章招招标委员员会遵循循原则第五条 招标结结果须符符合公司司战略目目标发展展的要求求。第六条 招

35、标小小组必须须确保通通过招标标选择到到适合公公司要求求的合作作方：成成本指标标在合理理范围内内，质量量满足公公司产品品及客户户的需要要，速度度能够符符合公司司年度经经营任务务的时间间节点要要求，合合作方的的信誉良良好，对对XXXXX的品品牌具有有支撑作作用和积积极意义义。第七条 所有有招标小小组会成成员都应应保持廉廉洁自律律，不得得利用职职务、职职权之变变谋求私私利，任任何个人人不得影影响招标标小组进进行客观观公正的的评价。各单位位的投标标文件、评标过过程、评评标初步步结果，都是公公司的重重要机密密，招标标委员会会各成员员不得泄泄露或作作不当承承诺。第八条 招标标小组选选择投标标入围单单位、评

36、评标、定定标时应应客观公公正，树树立并维维护公司司良好的的招标信信誉和形形象。第九条 招标标小组组组织招标标工作要要严格遵遵循以下下原则：（一）公公开原则则：包括括招标活活动的信信息公开开、招标标条件公公开、开开标程序序公开、评标的的标准和和程序公公开、中中标结果果公开，确保招招标活动动拥有较较高的透透明度。（二）公公平、公公正原则则：所有有投标方方在整个个招标投投标过程程中，享享有均等等的机会会，具有有同等的的权利，任何一一方都不不受歧视视。（三）诚诚实信用用原则：严格按按照公司司双方方合作宣宣言的的相关内内容进行行招标投投标活动动，以维维护公司司的合法法权益。（四）高高效、择择优原则则：每

37、次次招标都都应有充充分适量量的投标标方参与与投标，公司应应鼓励投投标单位位积极开开展公平平竞争，保证招招标具有有充分的的竞争性性，公司司应选择择具有充充分竞争争优势的的单位中中标。第十条 招标标小组的的职权包包括：（一）招招标小组组根据公公司相关关制度对对拟合作作方进行行资格审审查后，拥有批批准其是是否具有有参加投投标资格格的权利利；（二）招招标小组组可以根根据环境境及条件件的变化化，及时时修改招招标文件件的权利利；（三）招招标小组组确定招招标结果果报公司司审批后后，拥有有宣布中中标结果果的权利利；（四）招招标小组组成员拥拥有独立立投票、不受任任何单位位或个人人干涉的的权利，每位成成员有且且只

38、有一一票投票票权。第十一条条 招招标小组组成员及及其他相相关人员员应严格格遵守公公司制度度和职业业道德，不得与与投标单单位私下下接触，不得接接受投标标单位的的财物或或其他好好处，在在中标结结果经公公司批准准公布之之前不得得透露有有关评标标的任何何情况，否则，按公司司有关制制度进行行处罚，触犯国国家法律律者移送送检察机机关。第十二条条 所所有招标标最终结结果，必必须将招招标记录录、合同同书面资资料在22个工作作日内备备份上报报集团营营销管理理中心、招标委委员会备备案。第四章工工作流程程第十三条条标的金金额不超超过500万的，标底及及评标结结果由分分子公司司总经理理批准决决定，并并报集团团营销管管

39、理中心心、招投投标委员员会备案案；标的的金额超超过500万元的的，由招招标小组组组织集集团招投投标委员员会、营营销管理理中心及及审计法法务部同同时完成成招标工工作，结结果由上上述集团团3部门门备案招投标委委员会工工作流程程（图）分子公司销售部提出服务、采购需求提交分子公司市场推广部进行统一计划预算经分子公司营销副总审核批准分子公司总经理审批分子公司市场推广部组织招标工作，并完成技术标的分析与合同起草工作提交分子公司行政部负责审核投标单位资质、分子公司财务部及预算部负责经济标审核、律师负责合同的审阅工作分子公司总经理签字批准报集团营销管理中心、集团招投标委员会备案 注：标的金额低于50万的招投小

40、组组织招标委员会、集团营销管理中心、审计法务部共同完成招标。注：标的金额高于50万的第五章附附则第十四条条 分分子公司司招标委委员会可可依据本本制度制制定子公公司招标标要求与与参标单单位初步步洽谈；第十五条条 本本管理办办法自发发布之日日起开始始试运营营3个月月，具体体招标管管理办法法参照集集团招标标管理办办法执行行，与之之有冲突突的内容容以本方方法为准准。附表1：20008年度度xx项项目招标标项目工工作计划划表 编制制时间：20008年*月*日日序号招标文件件编号招标主要要内容招标开始始时间招标截止止时间招标范围围提交招标标文件图纸清单时时间回标时间间提交预算算分析/技术分分析时间间评定标

41、时时间招标完成成情况合同签订订情况材料(设设备)准准备天数数进场时间间备注提交招标标文件时时间提交工程程量清单单或子目目清单或或预算书书时间发标会时时间已完成部部分未完成部部分未完成部部分是否否需要招招标未完成部部分招标标时间未完成部部分招标标截止时时间已完成部部分未完成部部分未完成部部分未完成部部分合同同签订时时间123备注：11、各经经办部门门请严格格按照表表内时间间进行招招标工作作，未能能在要求求时间内内完成工工作的： （11）请各各经办人人发邮件件说明缘缘由，经经分子公公司领导导确认并并报营销销管理中中心审批批，有关关招标时时间由招招标小组组进行调调整，各各项工作作顺延，确保不不影响进

42、进场时间间。 （2）凡凡没有正正当理由由耽误工工作的人人员将承承担公司司给予的的处罚，有关招招标时间间由招标标小组重重新调整整，确保保不影响响进场时时间。附表2： 平面媒媒体报价价个案比比较 20008年年月日内容公公司广 告 公 司司广 告 公 司司广 告 公 司司媒体发布布折扣率率规格刊例价（元）优惠比例例实际金额额设计费规格刊例价（元）优惠比例例实际金额额设计费规格刊例价（元）优惠比例例实际金额额设计费整版半版整版半版整版半版附表33：广告竞标标比较表表日期：年年月日项目提交之报报告提交之其其他材料料策划能力力执行能力力综合评定定市场推广广部意见见销售部意意见预算部意意见财务部意意见营销

43、副总总意见总经理意意见附表4：XXXX房地产产开发有有限公司司回标书书XXX房房地产开开发有限限公司项 目：报报价回标日期期: _年_月_日日开标日期期：年月月日标价备注注回标/报报价公司司广告公司司 设计计： 印印刷： 总总计：广告公司司 设计计： 印印刷： 总总计：广告公司司 设计计： 印印刷： 总总计：DCZXX04项目目定名审审批管理理办法第一章 总总则为规范XXXXXX（中国国）置业业有限公公司营销销工作动动作,提提升集团团、各分分子公司司营销工工作效率率,特制制定本管管理办法法。第二章 案名名制定原原则第一条案案名制定定应贯彻彻强化XXXXXX品牌认认知度的的原则，所有案案名均采采

44、用“XXXXXXXXXX”形形式。第二条项项目案名名应符合合项目定定位以及及大众审审美习惯惯，忌古古怪、生生僻。项项目案名名要切实实符合项项目整体体规划，能够概概括项目目最大卖卖点。第三条制制定案名名应从集集团长远远产品线线的建设设出发，能够重重复使用用。第三章 案名名审批流流程第四条地地产中心心推广策策划部拿拿地后660日内内完成项项目案名名确定工工作，签签字流程程：地产产中心推推广策划划部经理理营销销管理中中心副总总经理（营销）营销销管理中中心总经经理CCOO。审批完完成后由由计划考考核中心心统一在在集团内内部公布布。第五条如如项目正正式推广广前需要要调整的的，具体体流程如如下：分分子公司

45、司市场推推广部经经理分分子公司司营销副副总分分子公司司总经理理地产产中心策策划推广广部经理理营销管管理中心心副总经经理（营营销）营销管管理中心心总经理理COOO。审审批完成成后由计计划考核核中心统统一在集集团内部部公布。第四章 附则则本管理办办法自公公布下发发之日起起正式生生效，解解释权归归总部营营销管理理中心。DCZXX05项目价价格审批批管理办办法第一章 总总则第一条为为了进一一步加强强营销管管控水平平，提高高公司业业务技术术活动的的专业化化水平，规范项项目价格格审批管管理流程程，特制制定本制制度：第二章价价格审批批的内容容第二条项项目整体体目标均均价第三条项项目整体体价格策策略、入入市价

46、格格、项目目开盘后后至项目目清盘前前所发生生的价格格调整为为阶段性性项目价价格调整整。第三章价价格审批批的管理理部门第四条总总部营销销管理中中心是集集团各项项目价格格审批管管理部门门。第四章项项目开发发各阶段段目标均均价的确确定第五条营营销管理理中心在在拿地前前拟定项项目整体体目标均均价，报报总裁办办审批确确定。总总部审批批流程如如下：营销管理理中心营营销副总总经理总经济济师营营销管理理中心总总经理财务管管理中心心总会计计师财财务管理理中心总总经理COOOCFFO第六条项项目开盘盘前由营营销管理理中心对对目标均均价进行行评估，拟定新新的价格格，报总总裁办审审批确定定。入市市价格的的审批流流程如

47、下下：市场推广广部经理理销售售部经理理预算算部经理理财务务部经理理营销销副总总经理理营销销管理中中心营销销副总经经理总总经济师师营销销管理中中心总经经理财财务管理理中心总总会计师师财务务管理中中心总经经理CCOOCFOO第七条销销售期内内的目标标均价的的调整审审批按XXXXX（中中国）置置业有限限公司对对置业类类公司授授权管理理规定执行。（一）当当项目均均价不低低于目标标均价、毛利率率等预算算经济指指标时，价格调调增由分分子公司司确定，报总部部营销管管理中心心备案。分子公公司内部部审批流流程如下下：市场推广广部经理理销售售部经理理预算算部经理理财务务部经理理营销销副总经经理总总经理（二）当当项

48、目均均价低于于目标均均价、毛毛利率等等预算经经济指标标时，价价格调整整按如下下流程执执行：市场推广广部经理理销售售部经理理预算算部经理理财务务部经理理营销销副总经经理总总经理营销管管理中心心营销副副总经理理总经经济师营销管管理中心心总经理理财务务管理中中心总会会计师财务管管理中心心总经理理COOOCCFO（三）总总部营销销管理中中心根据据各项目目的销售售情况有有权对价价格进行行及时调调整。调调整方案案报总裁裁办审批批。第五章 资料料申报及及审核第八条入入市价格格申请资资料申报报要求入市价格格申请时时，分子子公司市市场推广广部须根根据集团团最新下下达的目目标均价价编制以以下资料料：（一）价价格申

49、请请表（含含开盘价价格、优优惠策略略）（二）整整体价格格策略（即项目目目标均均价实现现策略）（三）项项目投资资利润测测算表（四）市市场分析析报告（PPTT格式，需包括括蓝海曲曲线、区区域市场场情况、供求状状况）（五）一一户一价价表第九条价价格调整整申请资资料申报报要求价格调整整时，分分子公司司市场推推广部须须根据市市场环境境、项目目具体情情况提交交以下资资料：（一）价价格申请请表（二）项项目投资资利润测测算表（调价前前和调价价后）（三）定定价分析析报告（PPTT）（四）一一户一价价表第十条以以上资料料按分子子公司内内部价格格审批流流程执行行签批手手续，分分子公司司签批完完成后方方可报总总部营销

50、销管理中中心。第十一条条资料审审核集团营销销管理中中心营销销管理部部在收到到申报资资料后半半个工作作日内给给予资料料是否符符合审批批条件并并满足预预算指标标要求的的回复；在收到到完整申申报资料料2个工工作日内内完成审审批、回回传分子子公司并并做好内内部存档档。第六章 附附则第十二条条未按上上述流程程审批不不得擅自自释放、执行价价格，违违者按公公司相关关制度严严肃处理理。第十三条条 本本制度自自公布下下发之日日起开始始实施，解释权权归总部部营销管管理中心心。附件1：整体价价格策略略模板XXXXX项目008年销销售策略略时间销售面积积销售额(万)销售均价价(元)1月5500003025505500

51、02月400000220000550003月330000181550550004月300000168000560005月300000169550565006月300000169550565007月200000113220566008月200000113660568009月5000002850005700010月3000001728805760011月3000001728805760012月30000017288057600总计39800002241120 年度实实现均价价56331.11备注：销销售均价价为每月月项目在在售均价价备注：表表中所列列数字为为模拟数数字。附件2：投资利利润测算算表模

52、板板XXXXX项目投投资利润润测算表表项目名称称小高层高层公寓商业储藏室合计1地下车库库合计2备注建筑面积积（万mm2）可售面积积（万mm2）套数（个个）销售均价价（元）销售率（1000%）销售收入入（万元元）单方成本本（元/m2）总成本（万元）营业税及及附加（万元）增值税（万元）税前利润润（万元元）所得税（万元）税后利润润（万元元）投资利润润率销售净利利润率毛利润率率毛利润（万元）DCZXX06更名、换房、退定、退房审审批管理理办法第一章 总则则第一条 为了了进一步步加强营营销管控控水平，提高公公司业务务技术活活动的专专业化程程度，规规范更名名、换房房、退定定、退房房审批管管理流程程，特制制

53、定本流流程。第二章 审审批内容容第二条 凡在在客户下下定后发发生的更更名、换换房、退退定、退退房行为为第三章 管管理部门门第三条 分子子公司销销售部为为更名、换房、退定、退房审审批的直直接责任任部门。第四条 营销销管理中中心营销销管理部部负有监监督职责责。第四章 更更名审批批流程第五条客客户下定定或签约约后直系系亲属原原则上可可以更名名。直系系亲属更更名是需需提交户户籍证明明文件复复印件，若房价价未上涨涨，经营营销副总总签字确确认后方方可办理理更名手手续，并并报财务务备案；若房价价已经上上涨，以以原价更更名的，须经总总经理签签字确认认方可办办理更名名手续，并报财财务备案案。第六条 客户户下定或

54、或签约后后非直系系亲属原原则上不不得更名名。如因因特殊情情况需要要更名的的，须按按以下程程序执行行：按照新的的价格体体系更名名的，按按以下审审批流程程执行：客户提出出申请 销售售部经理理 营销副副总 报财财务备案案以原价更更名的，按照以以下审批批流程执执行：客户提出出申请 销售部部经理 营销销副总 总经理理 报财务务备案 第五五章 换房房审批流流程第七条 客户户下定后后、签定定合同前前，换房房制度。销售价格格未上涨涨，经销销售主管管审核，报销售售部经理理审批同同意后，可以为为客户进进行换房房，并报报财务备备案。销售价格格已上涨涨经销售售部经理理审核，报主管管营销副副总、总总经理审审批同意意后，

55、允允许客户户按老的的价格进进行换房房，并报报财务备备案。第八条 客户户签约后后，换房房制度。原则上，客户签签约后不不允许换换房。如客户要要求换房房申请理理由充分分，必须须填写换换房申请请，由销销售经理理核实情情况，报报主管营营销副总总、总经经理审核核批准，并报财财务备案案。 第六六章 退定定审批流流程第九条 退定定手续按按定房协协议条款款执行。第十条 有关关违约金金处理按按集团下下发的财财务管理理制度执执行。第十一条条 审审批流程程如下： 销销售经理理 财财务部经经理 营销销副总 总总经理 第七章章 退房审审批流程程第十二条条 退退房按照照与客户户签定的的商品房房买卖合合同执行行。第十三条条

56、退退房违约约金按集集团下发发的财务务管理制制度执行行。第十四条条 逾逾期100个日历历天内未未签约的的经总经经理批准准后方可可继续执执行；超超过100个日历历天的按按购房合合同予以以退房，所退房房源一律律按新价价格执行行销售。证照主管管 销销售经理理 财财务部经经理 营销副副总 总总经理第八章 附则第十五条条 本本制度自自公布下下发之日日起开始始实施，解释权权归总部部营销管管理中心心。换名、换换房申请请表更换前买受人共有人房屋座落落付款方式式原合同款款优惠额度度付款情况况更换后买受人共有人房屋座落落付款方式式现合同款款优惠额度度付款情况况客户申请请： 客户签签字： 年 月月 日违约金（小写）￥

57、 元元（大写） 元置业顾问问销售主管管销售经理理副总经理理总经理审审批财务备案案备注证件专员员（需要作作废合同同的情况况）退定申请请表客户姓名名房屋座落落已付定金金情况客户申请请：客户签字字：年 月 日违约金（小写） 元元（大写） 元置业顾问问销售主管管销售经理理财务经理理副总经理理总经理审审批备注退房申请请表客户姓名名房屋座落落原合同房房款付款方式式原优惠额额付款情况况客户申请请： 客户签字字：年 月 日违约金（小写）￥ 元元（大写）销售人员员审核销售主管管审核证照主管管审核销售部经经理审核核财务部经经理审营销副总总经理审审批总经理审审批退款时间间约定营销管理中心制度汇编PAGE DCZXX

58、07项目销销售期间间价格管管理办法法第一章 总则则第一条 针对对各分子子公司销销售期内内目标均均价的调调整审批批按XXXXXX（中国国）置业业有限公公司对置置业类公公司授权权管理规规定执执行。第二章 项目目销售期期间价格格管理办办法第二条当当项目均均价不低低于目标标均价、毛利率率等预算算经济指指标时，价格调调增由分分子公司司确定，报总部部营销管管理中心心备案。第三条 当项目目均价低低于目标标均价、毛利率率等预算算经济指指标时，价格调调整按如如下流程程执行：市场推广广部经理理销售售部经理理预算算部经理理财务务部经理理营销销副总经经理总总经理营销管管理中心心营销副副总经理理总经经济师营销管管理中心

59、心总经理理总会会计师财务管管理中心心总经理理CFFOCCOOCEOO第四条 总部地地产中心心根据各各项目的的销售情情况有权权对价格格进行及及时调整整。调整整方案报报总裁办办审批。第三章 附附则第五条 本审批流流程自220088年4月月1日执执行。解解释权归归地产发发展中DCZXX08 20008年度度营销薪薪酬管理理制度(08006055版)第一章 名词词释义提成比例例，是一一固定百百分数。月度提成成，是具具体金额额数值，是当月月销售额额与月度度提成比比例的乘乘积。季度追补补提成，是在一一个季度度内，如如果月度度任务没没有完成成，但季季度任务务完成了了，则根根据季度度任务完完成情况况确定季季度

60、总的的提成比比例，以以季度总总提成与与累计月月度提成成差值的的50对季度度任务的的完成予予以补偿偿，以此此鼓励营营销人员员在某月月任务完完成不佳佳的情况况下，继继续积极极努力冲冲刺季度度总任务务目标。PC值薪薪酬标准准，是指指对应20008年度度薪酬管管理制度度中，某一工工资档的的某一工工资等级级的薪酬酬标准。根据薪薪酬结构构，可以以分为PPC值年年度薪酬酬总额、PC值值固定薪薪酬等。工资档，是采用用MERRCERR国际通通用岗位位评估方方法IPPE方法法，对XXXXXX所有职职位进行行评估，最终评评估结果果为411级至666级，据此设设立266个工资资档。工工资等级级是将每每一个工工资档分分