教育管理学第八章领导

1、第八章 领导一、相关概念 权力定义：指影响他人和事件的能力。权力是相对于其它人而拥有权力。权力不是绝对的或不变的，是一个随着情景时间和个体的变化而改变的动态关系。权力是领导者一贯使用的手法，是领导者扩大自己影响力的途径。 权力的来源 人际来源：组织中的权力问题通常集中在与下属或是领导与追随者之间的人际关系。 结构来源：组织特征也会构成权力。 人际来源J.R.P.French&B.Raven，1959奖励权力（reward power）：拥有分配奖励结果的能力。如加薪、推荐升职、分配有利工作，奖励并不限于物质上的。 强制权力（coercive power）：拥有惩罚他人的能力。导致畏惧，在短期影

2、响方面具有强大的力量，但对承受者来说，在总体上可能产生消极影响。 合法权力（legitimate power）：指一个管理者由于他在组织中的正式职位而影响下属的行为的能力。 专长权力（expert power）：个体由于拥有已被认可的能力、才干和专门的知识而产生的影响力。取决于教育、培训和经验。 参照权力（referent power）：个体由于被尊敬、钦佩或喜欢而产生的影响力。 结构来源资源性权力：能够提供必不可少的资源的个体、部门将在组织中获得权力（资源包括人力资源、资金、设备、客户）。信息性权力：具有达成组织目标的关键信息的个体、部门拥有权力。 与权力相关的职位特征：不确定性，可替代性，

3、中心度。低可替代性和核心的职位拥有更大的权力。权力的两种观点专断的观点：是一个固定的量，来自权威机构，被管理层所应用，自上而下地流动。参与的观点：是一个变化的量，通过正式或非正式的渠道，来自于大家，被群体中共有的意见和活动所应用，向各个方向流动。 竞争成功的秘诀在于通过授权促使员工产生能动性。鼓励组织各层次参与的方法至关重要。 James W.Ranso授权（empower）：将权力与责任授予下属，使下属在一定的监督下，有相当的行为自主权。有效授权的意义在于：它使领导者摆脱具体事务而从事有助于自己和组织成长和发展的更重要的工作；同时它是促进下级成长和发展的一种必要措施。 领导（leadersh

4、ip）：我国学者认为领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。另一种观点：一种能够影响一个群体实现目标的能力。领导者主要处理变化的问题，管理者主要保持组织的有序和稳定。领导者应当成为员工的教练、导师、咨询者，而管理者则是执行者和监督者。授权的5种方法帮助员工精通工作（给予适当的培训、指导、并引导他们取得最初的成功）允许更多的控制（允许他们自由决定工作绩效，并对结果承担责任）提供成功的角色榜样（允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的）利用社会性强化和劝说（给予称赞、鼓励、和能够提高员工自信心的口头反馈）给予情感支持（通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻员

5、工的压力和焦虑）参与（participation） 是群体条件下，通过促成个体的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。参与式管理主张与员工磋商，引导员工共同研究问题，进行决策，作为团队一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管理职责的自由放任者，而是与员工共同承担责任。 21世纪的管理者与领导者的特征比较管理者特征领导者特征管理复制维持集中于系统和结构信赖控制短视的询问如何和何时关注基本情况模仿接受地位经典的好战士正确地做事创新起源发展集中于人激发信任远视的询问什么和为什么关注整体首创挑战地位自己人做正确的事管理者领导者二、领导的特质理论 传统特质理论 认

6、为领导者的特质基本上是生来具有的。 现代特质理论 认为领导是一种动态的过程，成功领导者的许多特征是在领导实践中学得、形成和发展的，有效的领导特质可以通过培训和锻炼而加以造就。特质理论的局限性：第一、没有普遍适用的特质,只有智力显现出一定程度的一致性。第二、在分析原因和结果方面不明显。第三、在预测领导的有效性方面效度低。 Kurt lewin的研究 20世纪30年代，他为10岁的男孩们成立了若干个爱好俱乐部。每个俱乐部服从于所有三种不同的领导类型独裁、民主和放任。独裁型领导者非常专断，不允许任何形式的参与。在表扬和批评时，领导者倾向于给予成员个人化的注意。而民主型领导鼓励群体讨论和决策，在给予表

7、扬和批评时试图表现得“客观”，并且在精神上成为团体的一员。放任型领导给予团体完全的自由，这种领导者本质上并没有实施领导。研究发现从属于独裁型领导者的儿童倾向于或者攻击性地或者缺乏感情地做出反应。放任型领导氛围在组织中实际产生了最大数量的攻击性行为。民主化的领导团体处在两者之间。 虽然此研究与成年人在复杂、现代的组织中工作是有很大差别的。并且从今天的研究方法来看，许多变量是没有得到控制的。尽管如此，这些领导研究有重要的历史意义。它们是最早实验性地试图测查领导者的风格对于组织有什么影响。三、领导的行为理论 俄亥俄州州立大学的领导行为研究 “领导者行为描述问卷”（Leader Behavior De

8、scription Questionaire,LBDQ），请下属员工评价其领导者的行为。两个主要维度：结构维度（initiating structure），关怀维度（consideration）， “高高”型风格能产生积极效果。密执安大学的研究 员工导向（employee-oriented），生产导向（production-oriented），员工导向与高生产率和高工作满意度相关。管理方格图（managerial grid） 理论依据是最有效的领导者应该是一位既关心生产，同时又关心人的人。管理方格图：横坐标是关心生产，纵坐标是关心人，两个坐标轴都划分成九个刻度，（9，9）风格的效果最佳。 评价

9、：对影响领导有效性的情境因素欠考虑。 四、领导的权变理论 费德勒的领导权变理论（Fiedler contingency model） 三个情境变量：领导者与被领导者的关系：任务结构职位权力。每一变量又分为两种情况：关系好与坏、结构明确与模糊、职位权力强与弱，组合为8种情境；LPC量表，测量个体是任务取向还是关系取向；领导者与情境的匹配：任务取向的领导者适合于非常有利和非常不利情境，关系取向的领导者适合于中等有利和不利情境。这意味着，一般情况下，人性取向的领导将会是在大量的组织情境中管理人力资源最有效的。 涵义：领导者的有效性依赖于情境。提高领导有效性有两条途径：替换领导者以适应情境；改变情境以

10、适应领导者。解释：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、非正式的后援、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。一个被要求在美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。 局限：对使用LPC量表能否测出领导者的风格提出疑问，因为它暗含着这样的假设：生产导向的领导者不关心他们与员工的关系；对情境变量的测量较难。贡献：是第一个权变的领导理论；强调了在决定领导效果时，情境和领导者的特征这

11、两者的重要性；引发了一系列的研究，激发了权变理论的形成。 菲德勒的领导权变模型1+非常有利的非常不利的有利的不利的情境有利性任务取向关系取向领导风格练习：P287案例1选谁做校长合适？生命周期理论（Paul Hersey,Ken Blanchard) 观点：领导者行为的有效性依赖于所领导下属的“成熟度”，即下属完成指定任务的能力与意愿的程度。随着被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。任务行为指一个领导者详细地向下属说明做什么，在哪儿做，以及如何做的程度。关系行为指一个领导者倾听，提供支持与鼓励，并让员工参与到决策中来的程度。生命周期论认为随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按

12、照下列顺序逐步推移：高工作与低关系（告诉式）高工作与高关系（说服式）高关系与低工作（参与式）低关系与低工作（授权式）。 优点：承认下属的重要性。如果领导风格适宜，领导者就能帮助下属提高他们的成熟度。局限：如果员工的成熟度各异，领导者该怎样处理，是否应该假定一个平均水平而相应地选择一种领导风格。只考虑了一个情境因素，但在大多数情境中，其他的一些因素如时间和工作压力也影响到领导者的行为。该理论假定领导者能轻易地改变领导风格去适应情境，事实是这是很难做到的。Hersey&Blandchard的生命周期模型任务取向 追随者的成熟度（成就需求、担负责任的意愿，教育和经验）关系取向参与风格推销风格授权风格

13、指导风格非常高高低非常低通路-目标理论（path-goal theory，Robert House）内容：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标一致。四种领导行为：指示型（下属准确地知道他们被期望什么，并且领导者给予特定指导）、支持型（领导者是友好并且可亲近的，并对下属表现出真诚的关注）、参与型（领导者寻求并且采纳下属们的建议但仍然做出决策）、成就型（领导者为下属们设定有挑战的目标，并且显示出信心，）。两类情境变量：环境变量（任务结构、权力、工作群体），下属变量（控制点、经验、能力）。不同风格能够被同一个领导者在不同的情境中使用。

14、启示：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则可能会对员工的绩效和满意度起到积极的影响，否则下属会把指示型行为视为累赘多余甚至是冒犯。路径目标理论模型下属特征控制源和能力、经验领导者风格指导型支持型参与型成就取向型环境力量任务特性正式的权力系统主要的工作团体下属知觉激励结果满意度角色清晰目标清晰绩效领导者-成员交换理论（leader-member exchange theory，LMX，G.Graen，F.Dansereau）内容：领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人士（in-group），他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权，而其他人则成为圈外人士（o

15、ut-group）。这种关系会相对稳固，与圈外人士相比，圈内人士得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意，总体的满意度也更高。这一理论强调了领导是领导者和追随者们之间的交换过程。可能是下属的特点如性格的相似、能力、高自我效能感等推动领导者作出分类。下属影响领导者，就如同领导者影响下属一样。例如那些承诺责任并愿意为单位投入更大努力的下属，比起那些没有展示出这些行为的下属获得更多的领导者地位资源（例如信息、关注等奖励）。对于同一个领导者，研究证明比起外圈的下属来，内圈下属与领导打交道时报告有更少的困难，并且感觉领导者对他们的需要更负责。领导者花费更多的时间“领导”圈内的成员（就是说，领导者

16、不依赖正式的权威去影响他们），倾向于“管理”那些外圈成员（他们依靠正式的角色和权力去影响他们）。领导成员交换是一个互惠过程，领导者们为了达成绩效目标和更持久变化，应该倾向于在短期内改变下属的自我概念。同时，下属通过他们的反应互惠地改变领导者的自我图式。五、领导的现代理论charismatic leadership theory(Robert House,Bass) 基于对政治和宗教领袖的分析，魅力型领导者被描述为具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化的样板。追随者们认同领导者和他们的任务，显示出对领导者的无限忠诚和信心，效法领导者的价值观和行为，并且从他们与领

17、导者的关系中获得自尊。 他上了一个二流的大学，并没有获得一个MBA头衔。但是他有一种气质。他说服人们下属们、同事们、顾客们，甚至你们一起为之工作的S.O.B（狗娘养的）去做他们不想做的事情。人们为他铲平山丘，冲过火场，赤脚在玻璃上行走。他并不要求注意，而是号令人们注意。Conger&Kanungo把魅力看作是一个归因现象，并且提出它会随着情境发生变化。提升魅力型领导的情境包括要求剧烈变革的危机或对现状不满的追随者。transformational leader，Burns,Bass 提出背景：组织不能只是被动地去应对巨大变革的挑战。转换型领导理论充当这些作为21世纪组织进步的重要发展的基础。转

18、换型领导者：魅力型，通过对追随者的价值、信念和需要的提升来实施领导。交易型领导者（transactional leader）：澄清工作任务，通过奖励与员工相交换。与交易型领导者相比，转换型领导导致组织在面对需要的革新和变化中的超额绩效。 交易型领导者一致性的奖励：承诺为努力提供奖励的交换，向好绩效提供奖励，赏识成就。差错管理（积极型）：观察和寻找对于准则和标准的背离，采取修正行动。差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。放任：正式放弃责任，避免做出决策。 转换型领导者魅力：提供任务的愿景和知觉，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任。激励：持续的高期望，使用象征方法集中努力，用简单的手段表达重要的意图。智慧性刺激：提升智慧、理性和谨慎的问题解决。个性化关怀：给与个人关注，个性化地对待每名雇员