企业管理班组团队guanli

1、班组团队管理一、团队管理的起源团队管理起源于对体育竞赛的球队的管理。球队有一个共同的目标，那就是永远比对手多进一个球，取得比赛胜利。球队有内内部分工工，比如如前锋，后卫，门将，教练等等等球队分工工后的合合作，像像场上球员员之间的的配合，场下合合理安排排的训练练，球队队为球员员提供的的各种后后勤服务务等最终，整整支球队队会共同同分享胜胜利的荣荣耀。二、团队队的定义义团队的普普遍定义义是：规规模偏小小，由约约525人组组织在一一起的群群体，成成员与成成员之间间具备技技能互补补的能力力，用共共同的沟沟通方法法或程序序去执行行某一项项任务，这样的的群体在在管理上上被叫作作“团队”。 三、团队队的特点1

2、共同的的目的或或目标一个团队队里面的的全部成成员应该该有一个个共同的的目标，或一次次性的任务。2为数不不多的成成员为效率最最大化，一个团团队不应应该有过过大的规规模和过过多冗杂杂的成员员3共同的的工作方方式一个团队队的成员员都能熟熟悉各自自的工作作方式，并且各各个人之之间应该该有足够够的默契契4按照特特点或特特长分担担各自具具体的任任务一个团队队的成员员有限，每个人人都能独独立完成成自己分分配到的的任务，避免滥滥竽充数数5互补的的技能团队成员员之间的的能力能能形成互互补，配配合和补补位。四、团队队与工作作群体的的区分“团队”，这是是一个带带有运动动性质的的词语。不同的的团队成成员担任任不同的的

3、角色，并且都都能对最最终结果果做出贡贡献。然然而，在在某些组组织中团团队工作作的概念念并不总总是那么么容易 掌握。他们经经常认为为“一群群一起工工作的人人，他们们非常友友好”就就是“团团队”了了。严格格说来，这只是是一个工工作群体体，而不不是一个个团队。大多数数组织只只是把职职员组成成许多小小 组，人们在在各个小小组内一一起工作作，这种种情形并并不等于于把普通通的组织织变成了了以团队队工作为为基础的的组织。而“真真正的”团队是是，一群群人以任任务为中中心互相相合作，每个人人都 把把个人的的智慧、能力和和力量贡贡献给自自己正在在从事的的工作。其实，一个工工作群体体与一个个团队之之间最主主要差别别

4、就是，在一个个团队中中，个人人所做的的贡献是是可以互互补的；而在 一个群群体中，成员之之间的工工作在很很大程度度上是可可以替换换的。五、团队队管理要要素1、责任任感这是团队队成员对对完成目目标的一一种共同同的承诺诺2、互补补的技能能高效的的团队内内部成员员间角色色是经常常发生变变化的，这要求求团队成成员间具具有充分分互补的的技能；3、明确确的目标标。团队成员员必须清清楚地了了解到团团队所要要达成的的目标，以及目目标所包包含的重重大现实实意义，不能光光关注个个人目标标而忽视视团队目目标；4、良好好的沟通通。团队成员员间拥有有畅通的的信息交交流，如如定期的的会议、培训、经验分分享等都都是沟通通的方

5、式式；5、相互互间信任任。每个人对对团队内内其他人人的品行行和能力力都确信信不疑，信任是是合作的的基础。每个成成员应该该毫不掩掩饰自己己，团队队成员之之间该相相互依偎偎、相互互支持、相互欣欣赏；6、内部部与外部部的支持持。既包括内内部合理理的基础础组织架架构，也也包括外外部给予予必要的的资源条条件；7、领导导。高效效团队的的领导往往往担任任的是教教练的作作用，他他们对团团队管理理提供指指导和支支持，与与团队共共同确认认和保护护所需的的资源，并且用用团队管管理的方方法来关关注团队队和每个个团队成成员的成成长与业业绩。六、团队队管理的的重大作作用：1、战斗力力。只有有团队才才能形成成冲击力力，才能

6、能爆发出出一种战战斗力。2、凝凝聚力。因为为这个团团队是平平等、沟沟通、合合作的，所以就就有非常常好的凝凝聚力。只有有有了凝聚聚力，团团队人员员才不会会经常跳跳槽。很很多时候候，有企企业去挖挖另一家家企业的的员工，给给双倍的的工资，对方回答答说：“我到你你那没感感觉，我我在这里里很充实实。我喜喜欢这个个团队在在于：万万一哪天天我干不不好了，我们团团队还能能给我拉拉起来，而在你你那地方方，我干干不好了了就等于于我失败败了。”33、威慑慑力。不战战而屈人人之兵。有的团团队做得得非常好好，市场场壁垒固固若金汤汤，竞争争对手打打这个市市场代价价太大，所以只只好撤离离。这就就是威慑慑力，不不战而胜胜。团

7、队队合作是是所有成成功管理理的根基基。无论论你是新新手还是是资深管管理人，对你而而言，团团队管理理都是重重要且具具激励性性的挑战战。团队队要达到到应有的的效率，唯一的的条件是是每个成成员都要要学会集集中力量量。你必必须了解解团队的的能力，以确保保团队的的成功。七、常见见的三种种团队类类型学习型团团队学习型团团队是一一个为共共同完成成共同目目标，共共享信息息和其他他资源 ，并按按一定的的规则和和程序通通过充分分的沟通通和协商商开展工工作的群群体。知知识管理理是建设设学习型型团队的的最重要要的手段段之一。学习型团团队不存存在单一一的模型型，它是是关于团团队的概概念和雇雇员作用用的一种种态度或或理念

8、，是用一一种新的的思维方方式对团团队的思思考。在在学习型型团队中中，每个个人都要要参与识识别和 解决问问题，使使团队能能够进行行不断的的尝试，改善和和提高它它的能力力。学习习型团队队的基本本价值在在于解决决问题，与之相相对的传传统团队队设计的的着眼点点是效率率。在学学习型团团队内， 雇员员参加问问题的识识别，这这意味着着要懂得得顾客的的需要。雇员还还要解决决问题，这意味味着要以以一种独独特的方方式将一一切综合合起来考考虑以满满足顾客客的需要要。团队队因此通通过确定定新 的的需要并并满足这这些需要要来提高高其价值值。它常常常是通通过新的的观念和和信息而而不是物物质的产产品来实实现价值值的提高高。

9、学习型团团队有以以下基本本要素1、建立立共同愿愿景：愿愿景可以以凝聚公公司上下下的意志志力，透透过组织织共识，大家努努力的方方向一致致，个人人也乐于于奉献，为组织织目标奋奋斗。 2、团队队学习：团队智智慧应大大于个人人智慧的的平均值值，以做做出正确确的组织织决策，透过集集体思考考和分析析，找出出个人弱弱点，强强化团队队向心力力。 3、改变变心智模模式：组组织的障障碍，多多来自于于个人的的旧思维维，例如如固执己己见、本本位主义义，唯有有透过团团队学习习，以及及标杆学学习，才才能改变变心智模模式，有有所创新新。 4、自我我超越：个人有有意愿投投入工作作，专精精工作技技巧的专专业，个个人与愿愿景之间

10、间有种创造性性的张力力，正正是自我我超越的的来源。 5、系统统思考：应透过过资讯搜搜集，掌掌握事件件的全貌貌，以避避免见树树不见林林，培养养综观全全局的思思考能力力，看清清楚问题题的本质质，有助助于清楚楚了解因因果关系系。学习是心心灵的正正向转换换，企业业如果能能够顺利利导入学学习型组组织，不不只能够够达致更更高的组组织绩效效，更能能够带动动组织的的生命力力。 创建学习习型团队队有五个误误区误区区之一：神秘化化思想 创创建学习习型团队队组织理理论是由由美国麻麻省理工工学院教教授彼得得.圣吉吉首先提提出来的的，目前前国内 创建学学习型团团队理论论都借鉴鉴了彼得得.圣吉吉的基本本理论。许多人人认为

11、，这个理理论中的的许多名名词晦涩涩难懂，内容博博大精深深，我们们又不是是科研机机构，自自然掌握握不了这这么高深深 的学学问，这这其实是是一种误误解。学学习型团团队理论论由外文文翻译而而来，不不太好理理解是事事实。但但它的基基本精神神和主要要内容和和我们的的观念差差距并不不是很远远，只不不过是用用一种新新的 思思想把我我们已经经做的工工作加以以整合和和改造而而已。我我国许多多知名企企业的成成功实践践充分说说明了这这一点，像海尔尔、蒙牛牛等就是是典型的的例子。 误区区之二：一般化化认识 有许许多人认认为，创创建学习习型团队队就是办办班讲课课、读书书看报，没有什什么新鲜鲜的。我我们说培培训是要要搞的

12、， 专家家讲课也也是必要要的，书书报更是是必看不不可。但但这些做做法只是是从外部部支援的的角度为为企业创创建学习习型团队队提供理理论上的的解释和和操作上上的咨询询，其本本身并不不是创建建学习型型团 队队的必经经环节，更不是是创建学学习型团团队的本本质意义义。因此此，创建建学习型型团队应应当是自自己亲手手去做的的事情。如果一一个组织织整天“学习”而不创创造，那那就不是是一个真真正意 义上的的学习型型团队，只能算算是一个个形而上上学的组组织。学学习型团团队的学学习特别别强调把把学习转转化为生生产力，有“学学”有“习”，而且“习”重重于“学学”。 误区区之三：创建学学习型团团队等同同于以往往的思想想

13、政治工工作 现在，创创建学习习型团队队很热。有人认认为，只只要我们们将思想想政治工工作的标标签换一一下，跟跟着喊 就行了了。这种种观点是是有偏颇颇的。创创建学习习型团队队固然可可以借鉴鉴思想政政治工作作中的一一些做法法，但决决不等同同于思想想政治工工作。总总体来说说，学习习型团队队所倡导导的学习习主要有有 两方方面内容容:一是是工作学学习化，即把工工作的过过程看成成是学习习的过程程，工作作跟学习习是同步步进行的的；二是是学习工工作化，今天的的学习型型团队理理论明确确要求，上班不不仅仅是是工 作作，而是是要把生生产、工工作、学学习和研研究这四四件事情情有机地地联系起起来。由由此可见见，创建建学习

14、型型团队与与以往的的思想政政治工作作并不是是一回事事，不能能混为一一谈。 误区区之四：“等、靠、要要” 有人说，既然上上级这么么重视学学习型团团队，我我们只要要按老办办法抓就就行了。我们说说，建立立学习 型团队队的动力力来自于于企业发发展的内内在需求求，应当当是一项项自发、自主的的工作。因此，要彻底底改变那那种上级级下文件件、订计计划，基基层照方方吃药、跟着执执行的“等、靠靠、要” 做法法。具体体说来，应以提提高企业业的核心心竞争力力为目的的，切实实加强自自主性、针对性性、创造造性的学学习。 误区区之五：“一阵阵风” 不能把创创建学习习型团队队当作一一项应急急活动或或短期工工作，刮刮“一阵阵风

15、”就就完事。它应当当成为 伴随我我们工作作、学习习的永久久使命，持之以以恒地延延续下去去。纵观观国内外外成功的的学习型型团队，他们的的创建过过程多为为几年甚甚至十几几年。所所谓成功功，也只只能说是是完善了了创建学学 习型型团队的的形式和和机制。所以，有学者者提出，这种学学习的过过程应用用N来表表示，即即没有具具体数值值。因此此，我们们必须破破除急于于求成的的思维方方式，必必须破除除“一阵阵风”式式的 行行为模式式。 总之之，创建建学习型型团队是是一个漫漫长的、艰苦的的过程，必须结结合本企企业的实实际情况况，不断断探索、不断总总结，以以期建立立起具有有自身鲜鲜明特色色的学习习型团队队，真正正促进

16、企企业的长长远发展展。自我管理理型团队队自我管理理型团队队模式最最早起源源于200世纪550年代代的英国国和瑞典典，比如如沃尔沃沃现在的的管理模模式非常常先进，其位于于武德瓦瓦拉的生生产基地地，完全全由自我我管理型型团队进进行整辆辆轿车的的装配。在美国国，金佰佰利、宝宝洁等少少数几家家具前瞻瞻意识的的公司在在20世世纪600年代初初开始采采用自我我管理型型团队模模式，并并取得了了良好的的效果。随后很很久， 日本引引入并发发展成为为强调质质量、安安全和生生产力的的质量圈圈运动，到800年代后后期美国国借鉴并并创造性性地把团团队模式式发展到到了一个个新阶段段。在这这20年年里，企企业所采采用的团团

17、队类型型在不断断变化着着，以求求得最佳佳效果，很多公公司己逐逐渐从关关注于工工作团队队，转变变为强调调员工参参与决策策和控制制决策的的实施，其中以以团队成成员自我我管理、自我负负责、自自我领导导、自我我学习为为特点的的自我管管理型团团队越来来越显示示出其优优越性，也逐渐渐被主流流接受。根据LLaw Jerretaal的研研究发现现，19993年年68%的财财富110000强公司司使用了了自我管管理型团团队。施施乐公司司、通用用汽车、百事可可乐、惠惠普公司司等都是是推行自自我管理理型团队队的几个个代表，据估计计，大约约30%的美国国企业采采用了这这种团队队形式。自我管理理型团队队是由110115

18、名具具有必要要的专业业技能、人际关关系技能能、发现现解决问问题的能能力和决决策能力力的成员员组成，团队内内部实行行自我管管理、自自我负责责、自我我领导、自我学学习的运运行机制制，共同同实现团团队目标标。团队中自自我管理理行为确确定由以以下五个个方面构构成：（1）每每个团队队成员对对自己的的工作成成果负责责； （22）每个个团队成成员监控控自己的的业绩和和持续寻寻求反馈馈； （33）每个个团队成成员管理理他们自自己的业业绩并对对其进行行纠正； （44）每个个团队成成员积极极寻求公公司的指指导、帮帮助和资资源； （55） 每每个团队队成员积积极地帮帮助他人人改善业业绩。 问题解决决型团队队问题解决

19、决型团队队的立足足点是解解决问题题20世纪纪80年年代最流流行的一一种问题题解决型型团队是是QC 小组问题解决决型团队队的工作作流程是是1，确认认工作中中现存有有哪些问问题2，选择择最关键键，最紧紧迫的问问题加以以解决3，对选选定的问问题加以以评估4，制定定多个解解决问题题的方案案，并选选择最优优方案进进行推荐荐5，对推推荐的方方案进行行评估6.，管管理层做做出决策策七.、问问题解决决型团队队管理步步骤1明确团团队的目目的及目目标2推选团团队负责责人/为团队队取一个个叫得响响的名字字3挑选最最合适的的队员：勇于挑挑战、富富有责任任心、具具备专业业能力4清楚界界定每位位队员承承担的角角色5清楚界

20、界定每位位队员的的责任6制定富富有挑战战性的行行动计划划7定期检检查进度度 8巩固和和固化成成果八QC小小组活动动步骤QC小组组活动即即质量管管理小组组的现场场改善活活动，是是非常有有效的团团队管理理方式。它即为为改善质质量、成成本、生生产效率率作出了了贡献，也为参参与者创创造了工工作乐趣趣、学习习乐趣，是基层层创新活活动的主主要方式式。【步骤一一】 组建QQC小组组为调动基基层员工工的积极极性，QQC小组组本着自自愿参加加的原则则组建。借鉴团团队管理理的方法法。小组组成员具具有不同同的特点点和特长长。5-11人人为宜。并推荐荐出组长长，共同同命名组组名。【步骤二二】 选定课课题课题均根根据现

21、场场的实际际确定，一般涉涉及：质质量、效效率、浪浪费或成成本。四四点注意意事项：1.课题题要现实实和实用用，避免免大而空空2. 课课题先易易后难3. 课课题要具具体明确确4. 课课题选定定要有依依据，来来源合理理【步骤三三】 调查分分析通过一系系列统计计和分析析手段，掌握必必要的材材料和数数据。1.注意意调查的的客观性性,数据据真实可可信2.数据据的时效效性3.调查查的对象象必须是是主要问问题【步骤四四】 设定目目标值设定目标标值是确确定小组组活动要要把问题题解决到到什么程程度，也也是为检检查活动动的效果果提供依依据。1.用55W2HH方法设设定目标标值2.目标标值应实实际可行行，能解解决具体

22、体问题3.一次次目标最最好定11个，最最多不超超过2个个5W2HH方法指指的是WHATT：做什什么，即即主题项项目及目目标值WHO ：谁来来做，即即圈员应应分工，各有所所司WHENN：何时时来处理理。即进进行方法法及预防防进度HOW TOO DDO ：如何何做，即即进行方方法加以以规划设设计HOW MUCCH ：成本本如何，即大约约需花费费多少成成本【步骤五五】 分析原原因小组成员员必须在在现场进进行观察察、调查查、测量量、试验验，才能能发集到到可靠数数据。用用排列图图法、实实验验证证法、投投票法、技术分分析法等等方法确确定问题题的要因因。【步骤六六】 制定对对策计划划确认要因因后，针针对要因

23、因采取对对应措施施，并制制定计划划进行实实施。计计划表应应包括：需改善善的项目目、问题题和现状状、设定定的目标标值、对对策措施施、责任任人、完完成时间间。 【步骤七七】 实施效效果检查查检查的目目的就是是确认效效果。通通过对前前后效果果的对比比，判定定措施是是否有效效。若无无效，继继续进行行PDCA循循环。检检查中的的注意点点：1.用数数据和事事实说话话2.进行行多层次次、多方方位、多多种方法法的对比比3.对于于某些特特定指标标的检查查,应邀邀请职能能部门的的代表参参加 PDCAA循环是是能使任任何一项项活动有有效进行行的一种种合乎逻逻辑的工工作程序序，特别别是在质质量管理理中得到到了广泛泛的应用用。P、D、CC、A四四个英文文字母所所代表的的意义如如下： P（Plaan）计划划。包括括方针和和目标的的确定以以及活动动计划的的制定； D（DO）执执行。执执行就是是具体运运作，实实现计划划中的内内容； C（Cheeck）检检查。就就是要总总结执行行计划的的结果，分清哪哪些对了了，哪些些错了，明确效效果，找找出问题题； A（AAct）行行动（或或处理）。对总总结检查查的结果果进行处处理，成成功的经经验加以以肯定，并予以以标准化化，或制制定作业业指导书书，便于于以后工工作时遵遵循；对对于失败败的教训训也要总总结，以以免重现现。对于于没有解解决的问问题，应应提给下下一个PPDCAA循环