XXXX年某公司人力资源规划

1、20111双兴公公司人力力资源规规划人力资源源，并非非指人资资部一家家的规划划，仍是是双兴公公司20011年年人力资资源的规规划。目标双兴公司司的历史史就是不不断成长长、发展展和壮大大的历史史。从119955年双兴兴公司成成立，到到如今建建立双兴兴地热工工程公司司，双兴兴公司已已快走过了了16个年年头。双兴公司司，现有有吉林市市物华，东东昌两家家门店，在在松原、长春都都设有分分公司。事业的拓拓展给双双兴公司司的发展展带来了了巨大机机遇，同同时也带带来了诸诸多挑战战。人力力资源管管理就是是当前面面临的挑挑战之一一：企业发发展，企企业提升升与人才才不足的的矛盾日日益突出出，成为为未来发发展的瓶瓶颈

2、。如如何从战战略的角角度思考考并解决决这一问问题已经经成为当当前管理理工作的的焦点。人力资源源规划是是为迎接接这一挑挑战而制制定的蓝蓝图。它它明确了了包括价价值创造造、价值值评价、价值分分配在内内的人力力资源管管理的过过程和原原则，并并围绕人人力资源源核心问问题的解解决，提提出了未未来双兴兴公司人人力资源源管理工工作的基基本构想想。本规划有有三个目目标：第一，推推动双兴兴公司人人力资源源管理体体制顺利利完成新新旧系统统的逐步步更新和和对接，以以渐进的的方式建建立起科科学、系系统、实实用、高高效的人人力资源源管理体体系。第二，结结合双兴兴公司战战略规划划，在人人力资源源管理现现状分析析的基础础上

3、，系系统提出出双兴公司司人力资资源管理理框架的的建设原原则和方方法。第三，基基于双兴兴公司人人力资源源管理现现状，应应用变革革管理的的理论和和方法为为双兴公司司人力资资源管理理变革提提供一个个合理的的路径，并并对20011年年人力资资源管理理主要工工作达成成共识。部门目标企业目标个人目标基本思路路规划的逻逻辑从过程来来看，本本规划按按照“方向、方法、规则、实施”的顺序序，重点点包括两两个方面面：向上上看，即即方向的的把握，如如何以战战略为准准心，匹匹配业务务，以提提升组织织竞争力力为目标标。向下下看，即即技术的的把握，从从人力资资源管理理的角色色看，它它应该做做什么，以以及如何何系统地地解决人

4、人的管理理问题。从层次来来看，本本规划分分为四个个层面：理念层面面：明确确人力资资源规划划的定位位和目的的，完成成规划本本身的系系统思考考，确定定人力资资源规划划的思想想和原则则。方法论层层面：人人力资源源规划应应该如何何思考和和开展，明明确其思思考过程程和研究究思路。体系层面面：针对对人力资资源管理理中的关关键问题题，对解解决问题题的方式式和方法法进行取取舍、整整合，形形成未来来双兴公司司人力资资源管理理体系所所构建的的内容。实施层面面：制定定一套实实施计划划、策略略和行动动步骤以以确保人人力资源源管理体体系建设设目标能能够实现现。规划的依依据要构建双双兴公司司科学、系统、实用、高效的的人力

5、资资源规划划体系，我我们将基基于以下下四个方面面来进行行规划：双兴公司司企业战略略吉林双兴兴集团的的制度与工工作流程程吉林双双兴集团团企业文文化双兴公司司人力资资源管理理中存在在的问题题双兴公司司的20111年战战略内部定位位：？。外部定位位：？。市场目标标：？。管理目标标：？。人力资源源管理启启示双兴公司司从单一一的夫妻妻店模式式向多业业务全面面经营型型企业转转变，需需要有科科学的思思维、科科学的方方法去整整合资源源和培养养新的组组织能力力。新的的组织运运作模式式从职职能式的的组织运运作到混混合矩阵阵式组织织所带来来的多重重角色、多重汇汇报关系系、多重重协调等等方面的的问题，对对我们的的组织

6、设设计和各各级管理理者和专专业人员员的能力力都提出出了新的的挑战。因此，如如何构建建一个合合理、高高效的组组织，以以实现资资源的有有效整合合，形成成对双兴兴公司战战略的支支撑是当当前急需需解决的的问题。它对人力力资源管管理体系系也提出出了以下下要求：如何实现现组织有有效性和和组织运运作成本本的统一一，以及及与其相相关的工工作职责责、企业文文化、人人员能力力之间的的匹配问问题？如何既能能激发员员工的潜力，又又能兼顾顾到员工工的凝聚聚力与忠忠诚度，确确保向科科学的组组织模式式顺利过过渡？如何确保保人力资资源的储储备，以以平衡的的人才需需求，形形成一个个内部良良性竞争争的管理理体系？如何确保保新入职

7、职的员工工，能够够快速溶溶入认同同双兴文文化制度度，管理理模式，为为企业带带来价值值？如何能吸吸引高素素质人才才，入进进公司，为为公司发发展变革革带来质质的提高高？从组织的的能力体体系来看看。战略略对组织织的要求求是组织织具有实实施战略略的能力力，这些些能力必必然会落落实或者者分解到到组织的的各个层层级，直直到职位位。而人人力资源源体系的的建立考考虑的最最为重要要的因素素就是针针对“具有能能力的人人”的管理理。20111年需求求人才分析析业务领域域核心能力力核心人员员业务销售售客户拓展展客户户服务营业主管管业务务员地热工程程工程管理理项目监理理企业管理理行政管理理市场场企划市场营销销这些核心心

8、人才所所涉及的的各职位位族，再再加上管管理职位位族，就就构成了了双兴公司司的核心心人才结结构。人人才组合合的初步步界定意意味着未未来的人人力资源源管理体体系必须须能够解解决以下下问题：如何具体体界定这这些人才才？如何衡量量各主要要业务的的核心人人才的价价值？如何吸引引和获取取这些人人才？如何内部部培养和和选拔这这些人才才？如何针对对这些不不同类别别的人才才进行管管理？如何才能能有效激激励这些些人才，让让人才能能够长期期融入双双兴公司司，与公公司共同同发展？上述若干干问题的的提出和和解决是是人力资资源的重重要输入入之一。体系建设设与实施施的整体体思路双兴文化化核心的的指导意意义在设计和和实施公公

9、司人力力资源体体系过程程中，我我们将秉秉持公司司的“打造狼狼性团队队”的团队队理念。（1）保保持统一一的人才才理念：选人：志同道道合，专专注虚心心用人：不拘一一格，人人尽其才才（2）保保持统一一的规划划特点：抓主要矛矛盾 企业业发展与与人力资资源支撑撑之间的的矛盾。围绕三大大目标：提高人力力资源对对企业发展展的支撑撑。提高人力力资源的的竞争力力。强化企业业的凝集集力和员员工的归归属感。两条主线线： 队伍建设设。系统建设设。（3）保保持统一一的框架架：构建政策策和制度度体系的的关注点点。政策和制制度的目目的性：吸引、培养、刺激和和留住人人才。政策和制制度体系系的弹性性：指人人力资源源体系的的包容

10、性性和前瞻瞻性。政策和制制度体系系的系统统性和针针对性：针对人人才培养养和共享享资源的的运作模模式，让让人力资资源管理理的选、育、用用、留的的政策和和制度具具有匹配配性和内内在的一一致性。面对的人人力资源源核心问问题变革之际际的双兴兴公司，组组织结构构尚未稳稳定，公公司管理理仍处于人人治管理阶阶段，公公司管理理观念还还在转变变过程中中。人力资源源主要面面对的核核心问题题有三个个方面一是由于于公司业务务的快速速增长和和发展，人人力资源源支撑同业业务增长长以及其其他业务务管理之之间发生生了严重重的失衡衡。二是“经验与与制度的矛矛盾”和“独立与与共享的的矛盾”。即双兴兴公司辉辉煌的历历史管理理经验与

11、与转型期期的制度度管理的的矛盾。公司内内部“协同管管理，资资源共享享”与“保持各各部门的独独立核算算”之间的的矛盾。三是指“人力资资源管理理体系建建设问题题”、“人才培培养问题题”和“各部门门系统建建设、执执行并监监督问题题”。人力资源源建设指指导思想想体系的逻逻辑结构构以中集文文化与核核心价值值理念为为基础，以以支撑战战略，提提高公司司核心竞竞争力为为目标，以以组织责责任体系系和组织织能力体体系建设设为两大大主要任任务，通通过组织织梳理组组织，完完善职位位，开发发能力，提提升绩效效，优化化薪酬，形形成从价价值创造造、价值值评估到到价值分分配整个个链条的的系统管管理，实实现组织织能力体体系和组

12、组织责任任体系的的最佳匹匹配。从从而构建建一个完完整、先先进、科科学、具具有前瞻瞻性的人人力资源源管理体体系。企业战略目标组织责任体系组织能力体系招聘与培训人资规划岗位价值评估公司业务匹配岗位分析组织结构绩效管理职能管理薪酬管理设置职位企业文化和价值理念核心人力力资源管管理理念念“双兴强强，员工富，共共同发展展”这一理念念是处理理企业组组织与员员工个人人关系，企企业利益益与个人人利益，以以及个人人相对价价值判断断的“基本”准则。详解如如下：“这一理理念是处处理企业业组织与与员工个个人关系系的准则则。双兴强强，是组组织的目目标和凝凝聚力的的源泉，也也是价值值分配的的前提。员工富富，则是是员工分分

13、享企业业成长业业绩，通通过劳动动和付出出获取报报酬、财财富的利利益分配配原则，它它是中集集成长的的内部动动力来源源。员工富富反映了了中集对对人的价价值的尊尊重和务务实的思思维特色色。共同发发展意味着着将员工工发展作作为企业业成长的的目标之之一；重重视人力力资源的的开发、积累和和提升，使使企业人人力资本本和有形形资本同同步增值值；在企企业成长长过程中中，不断断为员工工提供新新的事业业平台和和发展空空间。这这一原则则推动了了中集整整体、共共同的能能力平台台的形成成。共同发发展体现了了中集有有容乃大大的宽阔阔胸怀。只要是是符合中中集文化化理念和和素质技技能要求求的人才才，不管管以何种种方式进进入中集

14、集，无论论资历、背景如如何，也也无论来来自海内内海外、天南地地北，都都能有自自我价值值实现的的机会。双兴公公司好，双兴员工才会好，君子爱财，取之有道，朴素的表达蕴含着深刻的道理。核心理念的先进性和适用性，是中集人力资源开发与管理成功的主要原因。”人力资源源管理政政策与原原则双兴的人人才观：选人：志同道道合，专专注虚心心用人：不拘一一格，人人尽其才才人才是双双兴竞争争力的源源泉，是是双兴财富富的主要要创造者者，欢迎迎来自五五湖四海海，认同同双兴文化化和管理理理念的的管理和和专业技技术人才才。倡导以薪薪资待遇遇、职业业发展和和企业文文化吸引引人才，以以良好的的组织氛氛围和公公平的绩绩效、公公正的福

15、福利激励励人才，重重视人才才，但不不迁就人人才。强调对人人的关怀怀，注重重建立亲亲切、融融和、富富有人情情的健康康关系，追追求企业业和员工工的共同同成长是是我们的的长期目目标。管理队伍伍建设和和专业人人才管理理双兴公司司要致力力于打造造一支适适应双兴兴公司未未来发展展需要，符合企业转型要求的管理和专业人才队伍。管理者的天职是遵循公司的使命，认真而执著地开展工作，使“公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。”对管理者者的选用用，我们们遵循“德才兼兼备”的原则则。把能能否带队队伍，培培养人作作为决定定管理者者升迁与与待遇的的重要因因素。高层干部部以自身身培养为为主，外外部选聘聘为辅助助；中层层干

16、部以以内部培培养与外外部选聘聘相结合合；基层层干部选选用以内内部提拔拔为主。注重外部部专业人人才的引引进，为为引进的的专业人人才构建建良好的的工作氛氛围和适适当宽松松的空间间。推行任职职资格体体系，为为专业人人员提供供管理和和专业“双通道道”。根据据任职资资格要求求开展针针对性的的培训工工作。绩效管理理建立以目目标和效效益为导导向，以以竞争力力提升为为目的的的关键绩绩效评价价体系。追求绩绩效评价价的客观观性和相相对公正正性的统统一；追追求目标标实现和和管理改改进的统统一；追追求结果果管理和和过程管管理的统统一。倡导公平平、公正正、适度度公开、效益导导向的考考核原则则，追求求简明、高效、灵活的的

17、方式，建建立起“绩效计计划、绩绩效辅导导、绩效效考评、绩效沟沟通、绩绩效改进进”的管理理体系。各级管理理者是绩绩效管理理的主体体，把绩绩效管理理作为日日常工作作管理的的有效工工具。工作目标标计划制制定和目目标确定定时，考考核人和和被考核核者应就就工作目目标改进进在充分分沟通的的基础上上达成共共识。计划执行行过程中中考核人人对被考考核者应应进行必必要的答答疑、辅辅导、支支持和监监控。绩效评价价时考核核人应就就考核结结果与被被考核者者当面沟沟通，提提出改进进建议并并监控执执行。考核结果果应与员员工利益益分配挂挂钩，并并将业绩绩作为选选拔人才才的重要要依据。对考核核结果长长期连续续不符合合要求的的员

18、工应应及时进进行培训训和引导导，对无无法改善善业绩的的员工考考虑转岗岗或淘汰汰。建立考核核结果的的复议机制制，由行行政部负负责考核核申诉受受理工作作。对于于每个复复议，都都要给予予即时公公正客观观准确的的回复。薪酬管理理遵循效益益优先的的公平原原则，建建立以“绩效、职位、能力”三位一一体的薪薪酬体系系，确保保薪酬价价值分配配的公平平性和公公正性，使使薪酬激激励成为为双兴公司司可持续续发展的的动力源源泉。强调薪酬酬的激励励作用，以以价值评评价为基基础，给给劳动成成果以合合理回报报，激励励员工不不断创造造业绩。在统一的的薪酬管管理框架架下，根根据各公公司所处处的不同同战略发发展阶段段、行业业特点和

19、和竞争态态势，确确立相应应的价值值分配体体系和分分配形式式。推行灵活活的宽带带薪酬制制度，将将任职能能力与薪薪酬等级级直接挂挂钩。对对于公司司急需的的少数特特殊职位位，可以以制定特特殊的薪薪酬政策策。任职资格格管理建立以任任职资格格标准为为导向的的职业化化发展路路径。让让高谈阔阔论的人人脚踏实实地，让让埋头苦苦干的人人抬头看看路，在在成就公公司的同同时成就就员工。打破自自古官道道一条路路的做法法，为员员工发展展提供“管理”和“专业”双通道道。建立系统统化、结结构化的的管理和和专业类类任职资资格标准准，以标标准牵引引员工的的学习、培训和和发展，并并通过任任职资格格体系建建设双兴兴公司人人才“资源

20、库”。资格认证证结果作作为员工工职位晋晋升与薪薪酬调整整的依据据之一。员工关系系管理员工是双双兴公司司最重要要的财富富，如何何在公司司和员工工之间建建立一种种健康的的心理契契约关系系，提高高员工满满意度，降降低优秀秀员工流流失率，是是员工关关系管理理的重要要使命。遵循国家家法律、法规要要求，与与员工签签订劳动动合同。系统考考虑一线线员工劳动动安全的的需求，完完善劳动动防护措措施，有有效保护护一线员员工的身身心健康康，防止止职业病病的发生生。逐步提高高员工福福利水平平。严格格执行医医疗和养养老等社社会保障障，定期期体检等等福利制制度。同同时，给给予风险险岗位员员工额外外津贴。本着“依依据事实实，

21、以人人为本”的原则则处理员员工投诉诉和劳动动纠纷，依依据事实实，迅速速处理，不不留隐患患，降低低企业风风险。推行各种种“荣誉奖奖”制度。定期对对表现优优秀的员员工颁发发“荣誉奖奖”。人力资源源实施策策略策略原则则实施过程程就是在在目标的的牵引下下，将思思路、方方法落到到实际操操作过程程中，通通过现实实的检验验，日臻臻完善，最最终达到到所期望望的目标标。实施施过程也也是策划划过程，需需要深谋谋远虑和和系统思思维，不不但要制制定具体体的实施施行动计计划的，而而且要思思考并关关注实施施监控机机制，二二者缺一一不可。双兴公司司人资建建设目标标是：通过35年的的人资项项目推行行和深入入的人力力资源管管理

22、实践践和创新新，系统统完成双双兴公司司的人力力资源体体系建设设，使双双兴公司司人力资资源管理理体系从从“经验管理理”到“逐步规规范”，到“步入正正轨”，再到到“迈入先先进”。策略原则则“夯实基基础，分分步实施施；问题题切入，以以点带面面；关注注利益，引引导变革革”夯实基础础，分步步实施：人力资资源的推推进工作作首先要要解决责责权、观观念和机机制问题题，基础础工作做做扎实是是推行的的关键。另外，项项目的推推行不能能看作是是一朝一一夕的事事情，应应当用长长期的眼眼光来看看待推行行工作，理理清思路路，分阶阶段、有有步骤的的实施。问题切入入，以点点带面：在推行行过程中中，不但但要关注注体系的的建立，而

23、而且要关关注问题题的解决决，寻找找适合的的切入点点，并通通过问题题的解决决来推动动体系的的建立和和完善。关注利益益，引导导变革：人力资资源管理理体系的的建立过过程就是是人力资资源管理理变革的的过程，在在这一过过程中最最关键的的因素是是人的因因素，只只有关注注利益的的冲突并并协调好好这些冲冲突，人人力资源源管理变变革才可可能顺利利进行。构筑“六六纵四横横”的人资资体系“六纵”是指人人力资源源的六大大基础模模块，包包括组织织职位、绩效、薪酬、招聘、任职资资格、培培训等。“四横”是指以以六大模模块为基基础的人人力资源源横向的的专业管管理子系系统。如果说“六纵”是人力力资源管管理体系系的“骨架”，那么

24、么“四横”就是促促成人力力资源管管理体系系发挥实实效的“灵魂”。前者者关注体体系基础础建设，后后者关注注体系关关键问题题的解决决，它贯贯穿六大大模块之之中，取取各模块块精华为为我所用用，具有有更为直直接的问问题导向向和目的的导向。针对双兴兴公司人人资管理理现状，我我们把“人力资资源变革革管理”、“人资队队伍建设设”、“人才培培养”、“员工管理理”四个子子系统的的建设作作为未来来推行工工作的重重点，并并围绕这这四大子子系统的的建设制制定针对对性的策策略。实施计划划整个人力力资源管管理变革革工作可可以划分分为四个个阶段：（1）体体系设计计和试点点阶段本阶段的的主要任任务是“筑基”，完成成人力资资源

25、管理理的基本本框架，即即“六纵”建设工工程。同同时配合合体系建建设的过过程，逐逐步、有有序地展展开关键键模块任职职资格、考核等等方面的的试点工工作。（2）选选择推行行阶段本阶段的的主要任任务是围围绕急需需解决的的问题，展展开关键键模块的的推行工工作，实实施绩效效管理改改进，推推行过渡渡性的薪薪酬改革革，强化化招聘体体系建设设，并进进一步完完善关键键职位的的任职资资格管理理体系。同时，实实施人才才培养计计划，制制定员工工相关管管理制度度并开始始推行。（3）全全面推行行阶段本阶段的的主要任任务是完完成薪酬酬切换，完完善人力力资源管管理的开开发职能能。同时时考虑任任职资格格在扩大大的范围围内实施施。

26、进一一步强化化培训体体系建设设，形成成相对稳稳定的内内部师资资队伍。持续完完善员工工管理体体系建设设。巩固和提提高阶段段本阶段的的主要任任务是继继续推行行和优化化“人才管管理”和“员工管理理”系统。同时进进一步扩扩大任职职资格的的推行范范围。同同时应关关注人力力资源体体系相关关制度规规范与新新业务的的适应性性，对体体系进行行及时维维护。实施策略略策略一：深入推推行变革革管理，培培育变革革能力策略建议议：近几年是是人力资资源管理理变革的的几年，是是双兴公公司各种种矛盾暴暴露和释释放的几几年，也也是决定定公司未未来成败败关键的的几年。因此，只只有提升升双兴公公司领导导者组织织变革的的能力、增强员员

27、工的变变革适应应能力，才才能保证证人力资资源管理理变革的的成功，彻彻底解决决双兴公公司变革革中的内内部矛盾盾和外部部困难。策略目标标：由公司高高层和行政部每每半年做做一次组组织审视视，有效效配置资资源，一一年内进进行一次次组织调调整，明明确责任任和目标标以保障障组织的的运作效效率和柔柔性。责任部门门：公司高层层，行政政部，人人资部行动计划划：（1）争争取领导导最大的的支持，提提升团队队变革领领导技能能。一方面，领领导的支支持是项项目成功功的前提提，没有有领导层层支持，规规划的实实施是绝绝对无法法成功的的。另一一方面，要要提升团团队的领领导技能能，制定定切实可可行的领领导能力力提升的的计划，并并

28、由人力力资源部部门组织织实施。（2）成成立项目目的推行行组织，并并逐步完完善。没有组织织，行动动就不可可能有保保证。整整个变革革过程可可以看作作一个项项目管理理的过程程，也是是将思想想和观点点逐渐向向双兴各部部门、各各层级传传播的过过程，需需要克服服阻力，需需要沟通通，只有有建立完完善的组组织规则则才能使使这些工工作有条条不紊地地进行。（3）明明确责任任，赏罚罚分明。首先，应应当明确确项目组组及各级级主管的的责任，每每一项工工作都应应有计划划，明确确责任人人。同时时应当制制定相应应的考核核措施，例例如，可可以将实实施工作作分解到到责任人人的年度度工作计计划中，纳纳入其日日常工作作考核。针对项项

29、目关键键工作的的考核，实实行“一票否否决制度度”。同时时，应制制定具体体的激励励措施，对对于涌现现出来的的先进事事迹，根根据评估估结果给给予相应应的奖励励。（4）做做好变革革沟通和和培训工工作，克克服变革革阻力变革的实实施过程程就是持持续的沟沟通和培培训学习习的过程程。针对对每一项项推行工工作，都都应当制制定配套套的变革革沟通和和培训计计划。项项目成员员应注重重推广和和宣讲技技巧，推推动各级级领导参参与项目目工作。通过大大量的沟沟通和培培训来影影响各部部门人员员，使大大家理解解变革，接接受变革革。变革必然然涉及利利益的再再分配和和行为习习惯的改改变。任任何改变变总会存存在一定定的阻力力，关注注

30、变革过过程中人人的因素素，协助助管理层层推动变变革成功功，是行行政部作作为变革革推动者者的责任任。策略二：加强人人才培养养，构建建核心能能力策略建议议：针对各级级管理者者，专家家队伍等等稀缺人人才，采采取差异异化、针针对性的的管理方方式，为为人才成成长创造造条件，给给人才提提供施展展才华的的平台和和机会。策略目标标：关键人才才人均培培训不少少于600小时。三年内内，关键键人才倍倍增。责任部门门：培训部负负责，人人资部监监督。行动方案案：强化干部部的人才才培养意意识。强化管理理者人才才培养的的意识，建建立人才才培养责责任制，把把人才培培养纳入入各级管管理者的的考核指指标。通过培训训，提升升各级管

31、管理者技技能。加强管理理人员管管理理念念、思想想、方法法和技巧巧方面的的培训。管理者必必须参加加人力资资源管理理理论培培训。选派优秀秀中基层层管理者者或者高高层管理理后备人人员攻读读相关专专业证书书，提高高管理理理论和技技能水平平。强化专业业技术人人才的培培训。根据业务务发展和和专业技技术发展展要求，通通过制度度（如任任职责资资格培训训）来强强化专业业内的知知识学习习。推行导师师制度，完善培养新人的系统。（4）加加强完善善新员工工入职培培训新员工入入职培训训与企业业文化产产生共鸣鸣。新员工入入职培训训对企业业。策略三：强化一一线员工工的管理理策略建议议：双兴公司司老员工工较多，经经验少，技技能

32、弱是是制约双双兴公司司效率、品质提提升的主主要因素素。按照照“保障权权益、尊尊重人格格、开发发技能、强调纪纪律”的原则则，加强强对工人人管理，提提高工人人技能，调调动工人人积极性性，从而而促进生生产效率率的稳步步提高。策略目标标：三年内：发育两两家以上上具有战战略联盟盟意义职职业培训训学校；将工人人骨干队队伍提高高到300以上上；员工工流失率率控制在在10以以内。责任部门门：人力资源源部、培培训部、一线部部门行动计划划：人力资源源部：制定切实实的计划划，逐步步改善工工人的作作业环境境，确保保作业环环境符合合职业健健康的基基本要求求。通过劳保保用品、生活环环境、自自我保健健辅导、严格的的体检等等措施的的改善，加加强劳动动保护和和职业安安全。优化员工工的考核核和薪酬酬管理，加加强正向向激励措措施，做做到赏罚罚有序。人力资源源部门要要加强对对一线考考核与薪薪酬的监监督，积积极受理理一线投投诉并及及时处理理。鼓励一线线员工进进行有序序的岗位位轮换，强强化“一专多多能”。培训部：针对员工工建立等等级培训训制度，并并开展针针对性的的培训课课程。设立员工工培训场场所，采采取情景景式、模模拟式训训练方