XX公司战略规划制定及实施流程研讨会

1、2022/9/11XX公司战略规划制定及实施流程研讨会1.研讨会的内容制定强有力的公司战略规划经过运营方案/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并树立中心竞争力来支持战略规划的完成2.制定强有力的公司战略规划.3目录战略规划方法成功的战略规划案例对*公司战略规划流程的启示4.战略规划顺序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、运营/预算顺序的终点，必需制度化、严厉执行战略规划必需每年滚动修订，必需以对市场、竞争状况的严谨剖析为基础，并充沛思索外部要素对公司的要挟及时机，制定相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层指导对各业务单元的战略停止质询预期效果树立必要的制度

2、，培育相应的战略规划才干，确保公司在快速变化的市场中，制定新的开展方向及战略，以求生活、开展协助总裁及高层指导将精神集中于最重要的范围，经过对战略规划的质询、指点来指导公司开展，而不再是日常任务中的干预、救火公司业务的继续、获利开展各业务单元制定部门开展战略质询/同意/发布战略规划战略议题剖析及处置公司总部制定/确认公司战略5.CEO和最高指导层的指点对企业的展开至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论进程，而非是一个文件传达和批阅的进程迫使业务担任人仔细思索他她所担任的业务前景和竞争态势把最高指导层的留意力集中到运营层面为公司迎接应战和机遇做好预备6.战略规划顺序的目的和原那么目的制定公司

3、以及各商品/运营中心未来三年的战略展开目的，包括在哪些市场及如何中止竞争，以及量化的财务目的及资源需求预测公司指点经过对各商品/运营中心战略规划的严峻质询，指点商品/运营中心的战略展开方向原那么战略规划是公司开展雄图的表达及细化，是对未来的展望公司总裁及商品/运营中心担任人拥有各自的战略规划总裁及公司高层指导投入少量时间对各商品/运营中心提出的战略规划提出严厉的质询，以确保目的的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层指导和商品/运营中心在规划进程中的支持，而不是规划的同意者战略规划必需以严谨的市场及竞争情势剖析为基础战略规划每年要停止审核及向前滚动修正，以顺应市场变化的需求3. 总部质询/同

4、意商品/运营中心战略规划2. 中心/ 业务部制定部门战略1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题剖析及处置主要内容(以商品/运营中心规划为例)1. 商品/运营中心开展雄图及三年战略目的概述2. 微观经济环境及行业开展剖析，及对商品/运营中心的影响剖析3. 本商品/运营中心现状剖析4. 公司面临的主要竞争对手剖析 (国际外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 公司三年财务目的预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结7.战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修正战略业务单元制定开展战略

5、公司总部制定公司总体战略方向修正/批准业务单元方案业务单元制定方案和预算公司下达希冀业绩指标人力资源方案年度方案执行示例8.中心/业务部制定部门开展战略质询/同意/发布战略规划战略规划顺序流程战略会议/质询会发现、关注新效果；组织特别战略任务小组深化调查或处置重新评价公司开展雄图向各中心下达公司战略规划希冀及原那么；建议各中心应特别关注和处置的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的开展方向和目的相分歧；最终同意中心规划公司最高指导层停止状况剖析；发现公司战略新效果在总裁指导下提出公司战略方向及目的；汇总、搜集中心担任人意见 参与质询会，向公司指导提供剖析及技术支持总部战略规划部

6、门处置局部战略效果质询、构成初步战略方向及目的为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新效果；组织深化调查或处置提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈说本中心战略规划；停止规划之必要修正商品/运营中心担任人停止现状剖析；发现本中心战略新效果提供技术剖析支持参与质询会议，提供指导剖析及技术支持商品/运营中心战略规划部处置新效果制定本商品业务部的战略开展规划，输入至中心的全体战略规划参与质询会议，陈说本商品业务部之战略规划商品业务部担任人质询会构成公司及各中心战略规划文本战略议题剖析及处置公司总部初步构成/确认战略方向及目的提供输入9.中心/业务部制定部门开

7、展战略质询/同意/发布战略规划战略规划所触及职能的角色和关键责任公司最高指导层总部战略规划部门商品/运营中心战略议题剖析及处置公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略目的完成状况发现公司战略新效果为最高指导层提供剖析支持，权衡业绩表现，新的战略机遇和应战剖析总结前期中心级业绩完成状况深化调查业务相关的新的战略机遇/应战资料输入构成当期公司总部初步的战略方向及目的为最高指导层提供剖析支持，提出战略方向及目的制定中心战略目的确保战略规划进程依照方案停止指点业务部对战略停止深化剖析提供战略模板向业务部提供指点和协助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修正要求制定运营中心战略依据公司

8、总体战略目的和运营中心的战略目的，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决议各级最终战略目的及公司总体战略规划向最高指导层提供对业务中心和业务部战略的剖析意见构成公司战略方案保证各运营中心和业务部战略方案的质量陈说运营中心战略向最高指导层陈说业务部战略商品业务部10.交互的战略规划进程保证了总部目的与各业务单元目的的分歧性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及久远目的公司总部将全体战略目的依据战略优先顺序分解到各个运营中心公司将分解目的传达给各运营中心，由各运营中心依据规划制定中心的战略运营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高指导层运营中

9、心由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的全体战略规划，并接受运营中心的审核各运营中心将各中心规划向最高指导层汇报，接受指点和审查最高指导层依据公司战略目的审核各运营中心的战略，确保各运营中心战略与公司总体战略目的分歧业务单元业务单元业务单元业务单元11.各层次战略方案的侧重点各不相反公司运营中心业务单元远景目的临时/财务目的业务群及业务单元组合投资分配大型开展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇发明和应用协同效应开展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇12.决议要素典型活动范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业静态运营战略方案结合利华

10、沃尔玛麦当劳*公司电气Bank One百事惠普三星迪斯尼简直不参与业务单元战略的在十分状况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误TE WallenbergBerkshire Hathaway1、运营式2、战略控制式3、战略修建师式4、金融控股式相互关联/整合水平独立的共享技术共享业务系统同一业务系统业务组合组织架构协同绩效规模下达明白总体战略目的知道业务单元的战略，制定、审核、同意业务单元战略每季度停止财务及营运审核提供战略方向并修正业务单位自行树立的战略每季度审核财务及营运效果下达细致的战略方向与目的，审批业务单元战略提出并指导大局部的投资方案和改善方法介入每月的财务及营运审核，并担任

11、主要议题的决策1234战略指点方针财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色13.依据对*公司的了解，我们以为*公司公司总部应采用战略控制式方式制定战略规划中的职责1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的末尾向各运营中心或业务单元下达较明白的战略目的每年的支出及利润增长率市场份额投资资本报答率利润空间净现金流增长率在战略规划的前期经过质询及审核，提出修正要求并最终同意各运营中心和业务单元的战略规划举例14.外部竞争力剖析战略制定财务预测市场环境剖析组织结构及才干三个战略剖析方法区分用于战略规划中的三个重要环节五种力气对比实际SWOT剖析基于价值链的业务模

12、型战略规划内容15.对市场环境剖析的十分有用的五种力气实践决议供应商力气大小的主要要素所供应货品/效劳的差异水平供应商变卦本钱能否存在替代品供应商的市场份额推销量关于供应商能否重要该供应货品/效劳占总本钱的比例该供应货品/效劳对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋向决议替代要挟性的主要要素替代品的价钱转换本钱买家对替代品的接受水平决议进入壁垒强弱的主要要素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变本钱能否资本密集取得分销渠道的难易本钱优势的稳固水平现有厂家的行为特点决议买方力气大小的主要要素讨价讨价才干相对市场份额数量转换本钱信息竖向一体化的才干替代产品价钱敏理性推销总量产品差异性品牌

13、对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决议行业外部竞争水平的主要要素行业增长速度固定本钱/附加价值才干应用率产品差异水平品牌认知度转换本钱市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景参与本钱2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业外部竞争水平16.时机/应战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化形成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT剖析把公司外部竞争力与外部环境结合起来应用时机发扬优势对付要挟补偿弱点优势/弱点公司靠什么资产/才干来坚持与增强目前的竞争位置？削弱公司竞争力的资产/才干有那些？可用来作外部才干评价和竞争剖析从各种外部要素中

14、找出潜在的时机于应战17.基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高运营额和市场份额损益表上部如何停止市场细分向目的市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户以为他们付出的价钱是合理的价值定位了解价值需求选定目的 选择价值 产品和工艺流程设计推销 制造提供价值 交货和收费效劳决议利益/价钱比信息内容宣传价值 广告促销及公关价值交付系统如何发明与交付产品和效劳损益表中部如何以最低本钱提供所承诺的价值如何获取所需的才干如何应用已有的才干提高单个行为的效率改善行为之间的协异性如何销售损益表下部如何让客户了解我们的价值定位如何提升客户关于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具18.3.

15、1业务单元战略及业务方案要点2. *公司外部竞争力剖析2.1. 优势2.2. 优势2.3. 时机2.4. 要挟3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和效劳组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 生长阶段(何时)3.6.价值完成和才干获取(如何)3.7. 实施方案3.8. 时机及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏理性剖析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势1.6. 政策影响19.市场供应主要供应商主要供应商市场份额供应才

16、干价钱水平比拟供应商1供应商2供应商3供应商n。表示20.进入壁垒进入市场的难易水平对企业才干的要求技术专长的要求品牌的要求取得分销渠道的难易本钱优势的重要性行业自身维护水平规模经济资本要求政策维护水平现有厂家行为特点高低低高表示21.市场需求 主要目的客户主要客户客户的需求公司1公司2占有率表示22.说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场需求市场规模预测表示23.竞争态势 市场占有率剖析1997199819

17、992000年递增率1997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%表示公司224.竞争态势 主要竞争对手剖析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户优势国际国内表示公司1公司2公司3公司4公司5公司625.替代品的要挟性剖析 本钱价钱剖析表示替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品本钱剖析替代品价钱剖析不构成要挟构成要挟不构成要挟构成要挟26.替代品要挟性剖析买家对替代品的接受水平用户对各产品的接受水平指数 *市场调查结果，样

18、本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优优势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。表示27.*公司外部竞争力剖析优势优势要挟时机表示28.制定战略首选要明白公司的使命和远景目的使命远景目的价值宗旨表示29.产品与效力组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们以后的产品结构能否合理？我们能否应该开发新的产品/效力？我们业务的地域散布能否合理？我们今后开展的重点应该在哪里？我们将如何细分目的客户群？向这些客户群提供效劳的吸引力多大？产品地域客户表示30.价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、效劳、渠道客户群产品和效劳价值定位

19、表示31.*公司外部竞争力剖析表示等候时机优先开展最后思索充沛关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措能够的收益价值发明协同效应实施举措的难易水平技艺要求资金要求人员要求排序结果举措1举措2举措3举措432.对各业务中止优先顺序以决议展开层面利润投资资本报答现金流销售支出净现值市场占有率期权价值权衡规范业务维持者树立业务者鼠目寸光者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主鼓舞理念利润第二层面在人力、财力上做少量投资，以期开展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业时机时间布置集中于业绩营建创业环境探求/特许的位置关键成功要素已具有完整的才干基础正经过购置或自己开展需求的才干才干

20、要求能够不十分清楚才干第一层面重点扶持安康开展的中心业务以期高速增长和现金流表示33.生长阶梯(何时竞争)利润我们能坚持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时分进入或减速扩张选定的产品？新产品生长速度如何？制定可行性方案的最正确途径是什么？我们将如何布置有限的资源？阶段1中心产品的扩张与防卫阶段2开展新兴的产品阶段3树立可行方案时间 (年)表示34.价值完成(如何竞争) 价值链系统议题 研发营销销售效劳我们应当涉足价值链的一切环节还是仅关注其中的某些局部？价值链的哪个环节具有最大的价值发明潜力？价值链重点

21、制造重点研讨开发哪种技术?能否大规模进入制造业？如何开掘最大的客户潜力，如何停止有针对性的营销？什么是最有效的销售手腕和渠道？提供何种效劳，针对什么类型的客户？表示35.价值完成(如何竞争) 竞争战略研发营销销售效劳战略举措 竞争战略制造关键成功要素 表示36.价值完成 (如何竞争) 所需才干*公司技术目前缺乏哪些才干？应该如何取得这些才干？才干平台营运才干完成增长的才干特殊资产特殊关系购并与兼并融资、风险管理和成交才干资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发消费制造销售与效劳表示37.价值完成 (如何竞争) 协作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1外

22、部自建分拆/出售表示技术2技术338.详细的实施方案1. 确定组织结构，战略方向及投入对建议停止修正并决议组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2. 树立业务开展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例39.机遇及风险 客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持时机及风险能够的对策WTO的冲击表示政府对政策的变化40.4. 五年的财务预测损益表支出销量总支出毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变化自在现金流(FCF)20012002

23、200320042005表示41.对财务预测结果的敏理性剖析基本假定市场规模市场份额价钱绝望假定市场规模市场份额价钱绝望假定市场规模市场份额价钱时间乐观估计基本估计悲观估计利润42.5. 组织结构要求组织结构概述医药业务单元表示岗位职责描画职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩目的所需才干运营流程概述43.公司战略规划的主要内容种子业务举例*公司战略以蔬菜种子苗消费繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术范围经过与各地种子公司协作取得种子苗的销售运营权，在自有渠道未能掩盖地域选用代理扩展影响以山东、江苏为终点，树立蔬菜等经济作物种子苗消费基地，中期那么依据生物

24、、基因种子的选择，选择省份树立新的大？作物基因种子消费基地经过失掉县或地、市级政府的支持，与外地种子公司或其他适宜的协作同伴结合运营种子消费基地财务预测到2005年年支出到达19亿人民币蔬菜市场份额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为*公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇*公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好

25、的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及才干要求需求高效的组织结构树立有效的与科研单位及中央协作同伴的协作形式吸引高素质、技术才干强的人员44.年度战略规划质询会会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划中止质询，提出修正意见，以确保其严谨性及可行性参与人员：总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的担任人，海外集团总裁(列席)，各商品/运营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时列席)时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以防止搅扰)

26、会议议程：议题总裁引见公司总体战略方向及其目的战略开展副总裁引见公司总体战略规划(初稿)战略开展副总裁宣布会议规那么各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询战略开展副总裁总结发言，引见修正后的公司总体战略规划，明白各中心需修正的要点及时间表总裁总结/宣布休会会议规那么：各中心以及业务部的呈报资料图表一概用投影方式，按要求格式不超越10页质询及对质询的应对要求以理想及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.5 24小时需提早预备的资料：资料战略开展副总裁下达的会议议程及规那么，资料要求战略开展副总裁下达的公司总体战略规

27、那么(初稿)各中心战略规划提早量3周45周1周会后后续活动：战略开展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修正要求的要点，规划完成时间表责成修正，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批示例45.各中心/业务部战略质询会XX中心/业务部战略规划他提出的这些战略想象能否真有新意？能否可行？这个中心/业务部的指导层的目的是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措能否都已了解并做过火析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源能否了解透彻？他对其所处的行业能够出现的各种变化、开展能否都曾经思索周到？这个中心或业务部指导层能否真有才干来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是

28、过于失望？他似乎对规划的内容不了解，很清楚这个规划不是他掌管做的，而是由规划部门代笔的！46.年度质询进程半天到一天的会议2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参与威尔奇每年都参与大的业务单元的会议，偶然参与小业务单元的会议每个业务群总裁和公司级初级经理参与的每年2天的战略质询会每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略业务单元战略质询会举例47.第一层面中心业务第二层面新业务第三层面未来时机石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例运营中心化工GGGHHHIIIEEEFFF贸易RRROOOPPPQQQ公司总体展开战略需求平衡展开侧重点，在投资和时间上坚持

29、平滑公司总体战略举措 48.成功的战略规划的基本要素1.以运营单位为中心效益驱动高层指点的注重4.由担任实施的人来指点5.浸透到组织的各个级别之中6.集中于良好的信息/理想基础7.经过真正的对话来中止49.1. 应以运营单位为中心中止规划具有一个明白的市场定位客户产品与效力天文位置技艺与运营水平竞争者掌握其业务系统内的重要职能担任制定其运营战略和完成运营目的对集团公司负有利润效益的责任，及完成运营效益财务和市场业绩方面的目的在集团公司政策允许下拥有关键性的财务和人员决策权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益50.2. 效益驱动规划整个进程是经过下层组织对董事会的责任和承诺来

30、筹划的，以期在增长方面成为同类22家公司中的抢先者，同时在股权报答，运营利润率，和对股东的全部报答等数字目的上也要取得异常成就。第一步顺序是尽量拔高你每一项业务的目的，通常应在税后运营支出方面完成极大的增长。分红取酬与价值推进严密相关。我们委任了一个利润沙皇来监视50个部门的状况，并以此推进休息消费率的提高。部门目的可经过月度董事会来监控。51.3. 初级指点层在业务群和业务单元战略规划中的角色爱默生每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。 Charles Knight可口可乐经理们每半年要花3天的时间和总经理以及初级管理层讨论争略规划积极参与业务群和业务单元战略规划进程发明一个严厉的质询

31、环境要求可信度/反省通用电器你要么做好，要么走人。 Jack WelchIBM天那，如今我得直接面对这个家伙了。 员工评价总经理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很详细的记载，第二年的会就以反省记载的举措的完成状况末尾的Allied SignalBossidy在每次质询会后都发信总结每团体的保证52.3. 首席执行官在公司战略规划中是推进和指点的主要来源自己制定企业使命和临时目的指点战略的制定制定进程分配支持资源战略规划小组，人员，咨询顾问积极参与处置效果沟通战略部门/业务单元董事会资本市场杰克很早就有了明晰的目的，然后立刻就把这个目的清楚地传达给我们。 GE

32、的初级经理在60天里，我和大约5,000个员工谈了话。 Bossidy首席执行官自己指导规划制定进程战略规划部门经理直接向指导层报答首席执行官亲身担任主要的公司战略的反省53.4. 由担任实施的人来详细指点制定流程部门总裁亲身向董事会做汇报演示因他们必需事必躬亲。方案的制定是经由基层顺序与非传统性运营单位方案者的综合而发作的。假定你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们顺序的严峻性是很支持的。我们对第一线上的人的义务方法充沛信任，不用逐项反省。54.4. 运营中心和业务部担任人的角色业务部担任人担任掌管业务战略的制定并向下级指导汇报组建专门的小组担任业务部战略的制定从公司全体思索协助制定公

33、司战略运营中心担任人制定本中心的全体开展方向培育业务部担任人从公司全体思索协助制定公司战略不是独立于公司总部的实体的首席执行官近年来扁平化的组织结构给业务部担任人越来越大的自主权业务群担任人就象总裁的合伙人一样与其共同任务55.5. 完成运营目的责任浸透到组织的各个级别之中我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定暂时性的议题并展开下一步战略。我们的最高总裁和运营主管，以及8位业务指点会花很多时间一同预备公司为期三天的方案会议。公司总裁的参与将树立很大的决计和鼓舞.为最正确样板树立规范。我们把价值驱入手段推入到基层人们可以不知道如何定义经济增值(EVA)，但他们知道应采取哪些改善举动。56.6. 优

34、秀的公司依托完善的数据资料来制定战略和业绩目的并加以评价有三个要素使我们比其它公司出众，其中之一就是弱小的信息流。每个战略方案必需包括年度业绩目的、竞争优势的来源，及严重新举措。每个部门必需提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客剖析、竞争者剖析、供应商剖析，机遇和要挟、新的讨论及三年财务状况资料。我以为公司在方案的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且失掉正确的落实。57.7. 经过真正的对话来中止最高执行总裁每次开完其50个部门方案会议后，会亲身预备一份三页的报告，内中总结了他对方案的观念以及立刻举动的项目。价值驱动要素在我们整个组织外部发明了共同言语。每年春天，我们运营单位的

35、指点会与Bob Allen(总裁)以林中散步的方式共同讨论10年方案。我们的经理相对知道是哪些要素在推进股价。但更重要的是他们有才干兢兢业业地与总公司对话、与他们的人员对话内容针对关键性的业务改善要素。58.目录战略规划方法成功的战略规划案例对*公司战略规划流程的启示59.4. 案例剖析：模范公司的战略规划方法资料来源：研讨报告公司背景安然 (动力和自然气)安然希望在抓紧控制的行业中经过采取创新的举措，向相关行业拓展业务虚现战略转型壳牌 (石油和动力)在动力和电力行业控制逐渐放开的状况下，希望从以石油业务为主转变成触及电力、可再生动力和动力电池技术等新范围的公司，重新确定优势位置*公司电器 (

36、传统工业及金融效劳)世界最多元化的巨型公司，经过完善的战略规划进程不时修正原有业务开展战略、发现新机遇，从而发明了难以置信的继续增长神话60.案例剖析之一：安然公司公司基本状况.迅猛展开的效力为导向的动力和通讯公司，在电子商务的浪潮中鼎力推行商业创新。安然在动力行业率先进入商对商网上买卖业务效力范围，并是推出诸如宽带效力等新产品的先行者，是新经济的建议者，努力于网络相关业务的效力创新安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵敏的公司组织结构使其可以对新观念和新的市场环境快速作出反响财务上和运营上，并在整个组织外局部享新知识 主要财务数据1999年净利润：8.9亿美元销售支出：401亿美元资本投资：

37、30.8亿美元债务资本比率：38.5% 投资资本报答率：4%6% (投资银行剖析报告) 其它员工总数：17,900人全球市场：46 个国度 资料来源：安然61.安然公司的组织结构1/3)安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席运营官全球技术业务全球资产运营人力资源经理财务总监财务和会计风险管理总监顾问理事会公司战略开展总会计师投资者关系管理公共关系业务单元经理地域/国度经理资料来源：安然公司62.安然集团地域/国度经理董事长和CEO 动力效劳总裁和CEO全球勘探开发董事长和CEO自然气保送总裁和CEO工程和修建CEO波特兰公司宽带效劳副董事长动力效劳总裁波特兰集团CEOCO

38、OCCO业务单元经理安然公司的组织结构2/3)资料来源：安然公司63.安然集团地域/国度经理董事长和总裁 北美董事长和CEO 欧洲董事长1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美业务单元经理董事长2和CEO 南美董事长和CEO 亚太非洲中国董事长和CEO 加勒比及中美洲总裁 欧洲安然公司的组织结构3/3)资料来源：安然公司64.安然战略规划流程的特点规划进程的灵敏性：允许依据市场和运营环境的变化及时调整财务预算和运营方案静态的制定进程：要求对未来可以的变化给予亲密关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目中止评价例如，当一些象煤炭网上买卖市场这样的电子商务项目停滞不前时

39、。注重短期目的：通常是在一个总的暂时利润目的10年的基础上规划一个较短期限的战略最长3年。这样做的主要缘由是由于电子商务业务的快速展开和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。灵敏的组织结构： 基于灵敏的组织结构的战略规划义务的灵敏性允许整个公司或某一详细业务单元可以顺应快速变化的商业环境。 安然的历史就是一个跑步行进的历史 安然的经理资料来源：安然，地下宣布的安然管理层的讲话和采访65.安然的静态战略规划流程方法新的孵化器业务部门担任研讨和建议能够的新业务例如安然网络工程在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门许多员工经过研讨、剖析、汇报对市场和运营环境变化的想法非正式的参与战略规划进程。新想

40、法新战略新业务运营实施财务预算分配公司总部的规划办公室处置各种战略意见并据此在公司范围内或某个特定业务单元调整或修正战略电子思想Ethink：担任在整个公司外部推行、分享、传达知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面活期停止交互式的问答项目。资料来源：安然，地下宣布的安然管理层的讲话和采访66.案例剖析之二：壳牌公司公司基本状况第一家转型为的动力公司的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生动力和动力电池技术等业务虽然规模庞大，业务复杂，但是公司充溢生机，勇于创新，因此可以在动力行业的许多范围继续坚持抢先位置 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而知名，并是未来预期研讨方法的开拓

41、者主要财务数据1999年净利润：76亿美元销售支出：1,500亿美元资本投资：95亿美元债务资本比率：18%投资资本报答率：12.1%其它员工总数：96,000人全球市场：135个国度或地域 资料来源：壳牌公司67.资料来源: 壳牌公司股东母公司集团控股公司壳牌石油荷兰壳牌石油英国业务公司 (100)效劳公司荷兰和英国勘探开发石油产品自然气与电力壳牌化工可再生动力专业效劳在135个国度展停业务RD石油(荷兰) 60%壳牌运输和贸易(英国) 40%壳牌公司的组织结构68.壳牌战略规划流程的特点半传统的流程：集团初级指点层做关键决策，并对业务组合、利润目的和地域拓展制定暂时目的。各公司的初级指点层

42、在未来规划研讨部门的协助下树立多种可以的展开状况并确定可供选择的战略半静态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的运营战略的存在。但一切的决策必需与初级管理层确定的大的战略框架相分歧。暂时性和短期性：集团的未来规划研讨部门协助制定暂时的业务方案最长达50年。在短期规划方面，业务和地域组织协助制定战略目的。严密而灵敏的组织：公司组织的严密性和复杂性构成反响进程通常较缓慢。但是经过在规划进程中采用多种可以状况的剖析方法，允许制定应急方案调整预算分配和运营方案，从而降低了组织结构构成的局限性。虽然壳牌的业务集中在传统经济范围，但这并不阻止它灵敏地进入新经济范围。只需能直接

43、提高利润水平和市场位置，战略就可以失掉贯彻和实施。资料来源：壳牌公司；地下宣布的壳牌管理层的讲话和采访69.区域协调员和总经理直接担任协调一切国度和地域的活动。一切的董事经理均为效劳业务公司的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。一切的董事经理位置对等，同属于集团总部，协助集团执行董事会制定集团全体战略。专业效劳专家职能部门经理提供向集团诸如财务、法律和信息系统等的建议和专业知识支持。未来规划研讨部门是由来自各公司的具有未来目光的精英组成的十分设专家组织，他们经过活期的集团战略会议和公司外部出版物的方式参与战略规划 。它一切的成员均来自于组织结构中最高的三个层次。并且充沛鼓舞地域/国度分公司的经理和总经理提出意见和建议。集团执行董事会GMD活期召休会议，研讨并制定壳牌集团的目的和暂时方案。该董事会的一切成员同时也是壳牌石油荷兰常务委员会和壳牌石油英国执行董事会的成员，