D07-企业组织结构设计与部门职能划分

1、PAGE 18 高层经理人的八项修炼课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲 造就就一个有有竞争力力的企业业组织1引言言2组织织结构设设计的原原则3组织织结构的的主要职职能和辅辅助职能能4组织织结构中中的集权权与分权权第二讲 动态态的组织织变革使使企业保保持活力力1组织织变革的的目标与与核心2服务务于企业业流程的的组织变变革3组织织结构图图和组织织手册第三讲 法人人治理结结构1建立立法人治治理结构构的意义义2董事事会 监监事会 总经理理的责权权划分第四讲 公司司的内部部治理1公司司内部治治理的重重要性2公司司的内部部监督治治理模式式3企业业的内部部控制制制度和财财务控制制制度第五讲

2、组织织结构的的职能分分解1职能能分解概概述2职能能分解的的基本要要求3确定定部门职职能时应应遵循的的原则4如何何划分企企业各个个业务部部门的职职能5如何何划分公公司和下下属单位位的职能能 6如何何划分集集团公司司和下属属子公司司的职能能第六讲 怎样样编制职职能分解解表1职能能分解表表的一 二 三三级职能能的划分分2职能能分解表表的编制制3编制制职能分分解表时时要注意意的几个个问题课程意意义为什什么要学学习本课课程？（学学习本课课程的必必要性）组织是企企业一切切经营管管理活动动的基础础，没有有了组织织或组织织体系不不健全，势势必会削削弱企业业在市场场中的竞竞争力，甚甚至导致致整个企企业分崩崩离析

3、。如何建建立责任任明确、权力科科学分配配、高效效适用的的组织体体系并有有效运行行是困扰扰众多企企业管理理者的难难题。本课程程旨在帮帮助企业业管理者者掌握企企业组织织科学设设置的方方法和技技巧，提提高企业业组织效效率，就就企业组组织中的的结构安安排、职职能确定定、组织织变革、部门设设置、内内部监督督等问题题结合案案例进行行系统讲讲述，是是现代企企业管理理的一门门核心课课程，更更是企业业各级管管理人员员的必修修课程。课程目目标通过过学习本本课程，您您将实现现以下转转变1.掌握握造就有有竞争力力组织的的方法22.了解解如何开开展组织织变革33.了解解内部治治理的作作用和模模式4.掌握分分解组织织结构

4、职职能的方方法5.掌握编编制职能能分解表表的方法法课程对对象谁需需要学习习本课程程 企企业高层层管理者者 企企业中层层管理者者 人人力资源源部经理理、主管管及工作作人员讲师简简介尹隆森香港光光华管理理学院、北京时时代光华华教育发发展有限限公司特特聘高级级培训师师北京福福林京峰峰经济合合作咨询询中心总总经理、高级管管理顾问问中国资资深的管管理咨询询、经济济合作咨咨询与投投资咨询询专家华祥国国际工程程有限责责任公司司董事、总经理理北京理理实华恩恩企管顾顾问公司司高级管管理顾问问师、首首席管理理顾问北京金金思德管管理顾问问公司高高级讲师师、高级级管理顾顾问第1讲 造就就一个有有竞争力力的企业业组织【

5、本讲重重点】组织的概概念组织结构构设计的的八项原原则组织结构构中的主主要职能能与辅助助职能组织结构构与职能能的集权权和分权权组织结构构的形式式集权或分分权的问问题是要要找到获获得最大大整体利利益的办办法。所所有能加加强下属属重要性性的事情情是分权权，而所所有能有有所降低低下属重重要性的的事情则则是集权权。亨利利法约尔尔组织的概概念企业组织织企业组织织就是为为了实现现企业的的目标，以以工作流流程（业业务流程程或工作作流程）、信息流流程为基基础，通通过分工工与协调调，使承承担一定定责权角角色结构构的人整整合起来来的有机机体。现代企业业组织与与计划经经济体制制下的企企业组织织不同，企企业的组组织结构

6、构应该是是动态的的，随着着市场形形式、企企业任务务的变化化而变化化。为了了加强价价值链管管理，企企业应不不断地进进行组织织变革，对对组织结结构进行行变动和和调整。企业规规范化管管理体系系在制定定了发展展战略后后，首先先要确定定企业的的价值链链就是企企业如何何使自己己的产品品逐步增增值。组织结构构设计的的八项原原则组织结构构设计的的八项原原则：任务目目标原则则 责权权对等原原则 分工工协作的的原则 集权权和分权权的原则则 统一一指挥原原则 执行行部门跟跟监督部部门分设设原则 合理理管理幅幅度的原原则 协调调有效的的原则1任务务目标原原则组织结构构设计要要服从每每一项工工作的任任务和目目标，尤尤其

7、是价价值链上上的目标标，体现现一切设设计为目目标服务务的宗旨旨。2分工工协作原原则一家现代代企业无无论设置置多少个个部门，每每一个部部门都不不可能承承担企业业所有的的工作。企业部部门之间间应该是是分工协协作的关关系，也也就是说说企业中中有管财财务的，有有管人力力资源的的，有做做后勤保保障的，还还有主导导业务流流程中各各个环节节的部门门。因此此，把握握好分工工协作原原则对于于现代企企业来说说至关重重要。3统一一指挥原原则无论公司司怎么设设计，都都要服从从统一指指挥的原原则，要要在公司司的总体体发展战战略指导导下工作作。公司司所有部部门要按按照董事事会的方方针进行行工作，在在总经理理和总裁裁的统一

8、一指挥下下工作。合理理管理幅幅度原则则每一个部部门、每每一位领领导人都都要有合合理的管管理幅度度。管理理幅度太太大，无无暇顾及及；管理理幅度太太小，可可能没有有完全发发挥作用用。所以以在组织织结构设设计的时时候，要要制订合合理恰当当的管理理幅度。5责权权对等原原则设置的部部门或单单位有责责任，就就应该使使其拥有有相应的的权力。如果没没有对等等的权力力，根本本无法完完成相应应的职责责。所以以责和权权应该对对等。6集权权和分权权原则在整个组组织结构构设计的的时候，权权力的集集中与分分散应该该适度。集权和和分权控控制在合合适的水水平上，既既不影响响工作效效率，又又不影响响积极性性。7执行行部门与与监

9、督部部门分设设原则例如财务务部负责责日常财财务管理理、成本本核算，审审计部专专门监督督财务部部。执行行部门和和监督部部门分设设，也就就是通常常所说的的不能既既当裁判判员又当当运动员员。8协调调有效原原则组织方案案的设计计应遵循循协调有有效的原原则，而而不应在在执行组组织设计计方案之之后，部部门之间间无法相相互监督督控制，或或者一旦旦出现这这一现象象运营机机制效率率低下，就就说明组组织方案案设计没没有遵循循协调有有效原则则。组织结构构中的主主要职能能与辅助助职能1企业业活动分分类企业的三三种活动动： 增殖殖活动 非增增殖活动动 无效效活动增值活活动例如房地地产一系系列工作作，每一一项工作作都使土

10、土地的价价值在增增加，这这几项工工作都是是增值的的，这类类活动是是增值活活动。增增值活动动是企业业价值链链中的主主要环节节，或者者说缺少少某个环环节将不不会增值值。非增值值活动非增值活活动主要要是指企企业中的的服务，例例如财务务、人力力资源、行政后后勤保障障、办公公事务、审计检检查等活活动。以以房地产产企业为为例，这这些活动动不能使使企业价价值链中中间环节节增值，并并不因为为做了一一些账目目，土地地就增值值了，也也不因为为人力资资源部对对员工进进行了一一些培训训，土地地就增值值了。但但是这些些工作不不能没有有，它是是企业重重要的服服务和支支持机构构。这些些活动是是非增值值的，但但是它是是有价值

11、值的。无效活活动无效活动动是对企企业没有有任何意意义，不不会给企企业带来来任何附附加价值值的活动动。表111 企企业活动动的分类类及特征征企业活动动各项活动动特征增值活动动能使企业业增值，给给企业创创造价值值非增值活活动不能给企企业创造造价值，但但却是企企业运行行必不可可少的无效活动动对企业无无任何价价值和意意义【自检】填写下表表，你认认为公司司会议属属于什么么活动？选择理由举例如何改进进制度，提提高会议议质量？增值活动动？非增值活活动？3无效效活动？2组织织结构职职能在价值链链增值活活动中的的部门所所具有的的职能称称为主要要职能，其其负责部部门称为为主要职职能部门门。在价价值链中中的非增增值

12、活动动，像服服务、建建议、监监督、职职能管理理等叫做做辅助职职能，其其负责部部门属于于辅助职职能部门门。【自检】请做以下下的判断断题：（1）公公司的监监督部门门并不能能给公司司带来利利润，所所以监督督活动是是无效活活动。（ ）（2）公公司的生生产部门门是增值值活动的的部门，具具有主要要职能。（ ）（3）企企业形象象设计增增加企业业的知名名度，能能给企业业带来利利润，应应该是增增值活动动。（ ）（）公公司的各各种会议议不仅不不能给公公司创造造价值，还还浪费了了企业员员工的时时间，所所以应该该是无效效活动。（ ）组织结构构与职能能的集权权和分权权1管理理层次和和管理幅幅度管理层次次与管理理幅度两两

13、者之间间是相互互制约的的，层次次多势必必幅度小小，幅度度大层次次就会减减少。对对于一个个组织首首先要有有合适的的管理幅幅度，企企业领导导人无论论多能干干，受到到自身知知识、能能力、体体力、精精力等方方面的限限制，幅幅度不可可能过大大，如果果幅度过过大，疲疲于应付付，反而而会运营营效率降降低。管理幅幅度图111 美美国1000家大大企业总总经理的的管理幅幅度图111是经过过调查美美国1000家大大企业总总经理的的管理幅幅度（管管多少个个部门，管管多少人人）得出出的。管管理幅度度最小的的是一个个人，最最多2个人。其中66122个人最最多，66个人以以下，112个人人以上较较少。通通常企业业领导者者

14、大概管管理612个个人比较较合适，或或者说管管理七八八个人更更合适。这个统统计不是是绝对的的，因为为管理多多少人与与领导人人自身能能力有关关系。例例如有的的人天生生就有领领导才干干，能管管理很多多人，但但通常还还是在66122个人之之间的幅幅度，幅幅度太大大，或者者太小，都都很难达达到最佳佳管理效效率。管理层层次管理层次次是指组组织内纵纵向管理理系统所所划分的的等级数数。管理理层次越越多，企企业的各各项政策策、指令令传达的的时间越越长，失失真的可可能性越越大。最最理想的的状态是是消除管管理层次次，实现现信息纵纵向“短路”，因此此，提倡倡尽可能能地减少少管理层层次。现现代化的的企业组组织更倾倾向

15、于管管理幅度度宽层次次，即扁扁平化管管理。2职能能的集权权和分权权集权与分分权不仅仅仅是组组织结构构问题，它它已经成成为企业业领导人人困惑的的问题。权力集集中到什什么程度度为好，放放权放到到什么程程度最适适合。“一统就就死，一一放就乱乱”成为中中国企业业管理的的特点。权力集集中的时时候，可可能不会会出现弊弊病，但但运行效效率很低低；权力力下放，可可能运行行效率会会提高，但但是会漏漏洞百出出。【案例】某公司在在各省市市都有销销售办事事处，并并且办事事处费用用很大，总总公司觉觉得控制制不住，就就把所有有办事处处撤销了了。公司司总经理理提出了了一个口口号叫做做“大企业业、大营营销、大大财务”。原来来

16、叫分散散求生存存，现在在叫集中中求发展展。营销销权、财财务权全全部集中中在北京京总部，原原来的弊弊病消除除了。报报销全部部要总经经理签字字，总经经理每天天早晨88点到88点半专专门签字字，他的的办公室室排成了了长队，单单位运行行效率很很低。外外地客户户打电话话买产品品，北京京营销公公司要专专门派一一位同志志坐飞机机去洽谈谈合同。签了合合同，营营销人员员再飞回回北京，向向领导报报告。货货不在销销售部门门，营销销公司要要凭总经经理的批批条，物物流中心心才开始始发货。这样一一个流程程最快也也要一周周，效率率如此低低下，原原来的客客户纷纷纷另觅合合作伙伴伴。组织结构构的形式式组织结构构就是将将企业组组

17、织形式式以结构构图的形形式表示示出来，形形象地体体现企业业各成员员之间的的层次关关系、指指挥关系系以及协协调关系系。组织织结构一一般有以以下几种种形式：组织结构构的4种种形式： 直线线型 职能能型 矩阵阵型 事业业部型1直线线型直线型组组织结构构是指上上下级职职权关系系贯穿于于组织的的最高层层到最低低层，从从而形成成指挥链链的组织织结构形形成。在在直线型型的组织织结构中中，管理理者的职职责与职职权直接接对应着着组织目目标。例例如比较较小的企企业不再再设诸多多部门，领领导直接接管理。特点权力集中中，责任任分明，命命令统一一，控制制严密，信信息交流流少。适用范范围劳动密集集，机械械化程度度比较高高

18、、规模模较小的的企业。2职能能型现代企业业用得比比较多的的是公司司总经理理管几个个直属部部门，工工厂有三三个分厂厂，还有有各个职职能部门门，有人人力资源源部、财财务部、生产部部、技术术部等等等，既有有直线又又有职能能。特点权力集中中，命令令统一，信信息交流流多，控控制严密密。适用范范围劳动密集集，重复复劳动的的大中型型企业。3矩阵阵型矩阵型通通常用于于从事项项目管理理的企业业。例如如研发型型企业、软件公公司、工工程企业业。矩阵阵型就是是一方面面服从项项目的管管理，一一方面服服从公司司各个职职能部门门的管理理，形成成一种矩矩阵。特点加强了横横向联系系，组织织的机动动性加强强，集权权和分权权相结合

19、合，专业业人员潜潜能得到到发挥，能能培养各各种人才才。适用范范围集权、分分权优化化组合，员员工素质质较高，技技术复杂杂的企业业。事业业部型事业部型型是通用用汽车公公司总裁裁瓦格纳纳提出的的，并被被称之为为组织管管理的一一次革命命。事业业部型是是按照产产品、地地区或者者顾客划划分，并并依据划划分的结结果成为为一些独独立的事事业部。事业部部的特点点是独立立经营、独立核核算，有有自己的的经营自自主权。但是它它不是法法人，不不是独立立的公司司，不能能独立签签合同，一一定要获获得公司司的委托托才能签签合同。这样做做有什么么好处呢呢？使事事业部有有独立核核算的压压力。它它本身是是利润中中心，自自己承担担产

20、品的的经营责责任。事事业部制制特别适适合规模模大、产产品多、市场分分散的企企业，例例如中国国几个大大的家电电企业，像像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分分都实行行事业部部制。尤其像“海尔”，基本本是事业业部制。事业部部制显示示出它很很强的生生命力，既既能独立立核算，有有责任感感，又是是公司的的重要部部分。有有专门的的市场，例例如海尔尔的洗衣衣机事业业部、电电冰箱事事业部都都是独立立发展的的。日本本、美国国大企业业，大部部分都实实行事业业部制。特点集中决策策，分散散经营，风风险多元元化，反反应灵活活，权力力适当下下放。适用范范围规模化企企业经营营单位，权权力科学学分配，双双重职能能权力与与责任明

21、明确界定定，考核核指标多多元化。【本讲小小结】本讲主要要介绍了了组织的的概念、组织结结构设计计的“八项原原则”和组织织的职能能。通过过各种组组织结构构设计特特点提出出了组织织结构常常用的“四种形形式”，即直直线型、职能型型、矩阵阵型和事事业部型型。按照照企业价价值链把把企业的的各种活活动划分分为增值值活动、非增值值活动和和无效活活动。通通过对企企业活动动的分析析，提出出了组织织结构主主要职能能和辅助助职能的的概念，讨讨论了管管理层次次与管理理幅度的的制约关关系及规规定，并并在此基基础上延延伸出组组织结构构设计和和职能划划分中的的集权和和分权问问题，阐阐述了集集权和分分权这两两种极端端倾向的的危

22、害。【心得体体会】_第2讲 动态态的组织织变革使使企业保保持活力力【本讲重重点】组织变革革没有现现成的“菜谱”怎样改善善主导业业务流程程怎样按流流程进行行组织结结构设计计组织结构构图和组组织手册册如果有人人能预见见到下一一步，变变革就会会发生。无名名氏组织变革革没有现现成的“菜谱”1原则则和目标标组织的变变革是一一场革命命，是随随着企业业的发展展、市场场的变化化而变化化的，没没有现成成的东西西。组织织变革的的原则和和目标是是降低组组织的运运营成本本，提高高运营效效率。【举例】“华为公公司”组织变变革的基基本方针针组织变革革的基本本方针变革后的的成果组织变革革有利于于强化责责任经过组织织变革以以

23、后，部部门的责责任和岗岗位责任任都有所所加强组织变革革有利于于简化工工作流程程简化流程程就是提提高运营营效率组织变革革有利于于提高效效率和降降低成本本提高了效效率，降降低了成成本组织变革革有利于于信息的的交流企业之间间的沟通通加强了了，各部部门之间间、上下下级之间间、平级级之间的的信息交交流更通通畅了组织变革革有利于于培养人人才变革以后后大量的的新人脱脱颖而出出，企业业不断培培养出一一批批的的优秀人人才，达达到了企企业变革革的目的的2组织织变革的的核心流程式管管理的两两大特点点：以顾客客为导向向以流程程为中心心组织变革革的核心心是管理理从职能能式管理理过渡到到流程式式管理。管理的的“第一次次革

24、命”是泰勒勒的科学学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：以顾客客为导向向一家能充充分满足足顾客需需求的企企业，必必然是一一家以顾顾客为导导向的企企业。今天的市市场竞争争，在很很大程度度上归结结为对顾顾客的争争取。在在市场经经济大潮潮中，面面对的是是非常激激烈的市市场竞争争。激烈烈的市场场竞争体体现在对对顾客的的争取，无无论是销销售企业业、服务务企业、生产型型企业还还是研发发型企业业，在市市场竞争争中的成成败都取取决于对对客户的的争取。好的企业业一定努努力满足足顾客的的需求，顾顾客需

25、要要什么生生产什么么。顾客客需要哪哪些服务务就提供供哪些服服务。这这样的企企业才会会受到顾顾客欢迎迎，才能能在激烈烈的市场场竞争中中站稳脚脚跟。所所以强调调以顾客客为导向向，就是是企业所所有工作作都面对对顾客，使使顾客满满意。在在以顾客客为导向向的基础础上进行行流程管管理，特特别强调调企业价价值链的的主导流流程。主主导业务务流程是是指处于于主导地地位的流流程，以以房地产产公司为为例，买买地、策策划、规规划、设设计、施施工、销销售、售售后服务务（物业业管理）是是企业的的价值链链的主导导业务流流程。组组织结构构的变革革就要围围绕这个个流程进进行。以流程程为中心心坚持以流流程为中中心的原原则，将将企

26、业过过去的以以任务为为中心，改改造成以以流程为为中心。企业的的管理流流程是以以顾客为为导向而而设置的的，这样样的流程程将给企企业带来来最大的的经济效效益，给给顾客带带来最好好的服务务。在计计划经济济体制下下，你管管计划、生产，他他管财务务、人事事，没有有考虑企企业的价价值链和和企业主主导业务务，现在在就要转转变。组组织设计计的时候候是以流流程为中中心，流流程又是是以顾客客为导向向，组织织变革的的核心就就是从“职能式式”管理向向“流程式式”管理过过渡。怎样改善善主导业业务流程程1管理理者角色色的变化化从领领导到指指导首先管理理者的角角色要转转变。有有了流程程式的管管理以后后，依据据流程，员员工都

27、知知道如何何进行工工作，领领导的责责任就从从原来交交代工作作步骤变变成指导导老师，只只有员工工在某一一环节做做得不正正确的时时候才会会亲自指指导员工工。2员工工地位的的变化从被被动到主主动员工从过过去被动动变成主主动。流流程规定定了员工工做什么么事，什什么时候候完成，所所以员工工会主动动工作。员工工工作内容容也会发发生变化化，原来来很单纯纯，现在在是系统统的。例例如人力力资源部部管薪酬酬的主管管，知道道一年之之内有哪哪些工作作，先做做什么，后后做什么么，怎么么来策划划。员工工的工作作目标原原来是单单纯目标标，现在在是系统统目标。衡量绩绩效，也也从过去去单纯考考核变成成考核系系统任务务的完成成情

28、况。【举例】“用友”是中国国生产财财务软件件的知名名公司。20000年初初进行过过一次大大规模的的组织变变革。总总经理郭郭新平说说，这次次组织变变革的目目的是以以产品为为中心过过渡到以以客户为为中心。过去以以产品为为导向，现现在以客客户为导导向。工工作类型型从产品品导向型型变成服服务导向向型。美国通用用电气公公司首席席执行官官杰克克 韦尔尔奇在110年之之内使通通用电气气公司产产值增加加了3000倍，主主要原因因是他从从原来的的卖产品品转到卖卖服务。过去通用用电气公公司的服服务销售售占销售售收入的的15，现在在服务销销售占到到销售收收入的550。“用友”同样看看到了作作为一家家财务软软件公司司

29、，最重重要的是是给客户户提供一一种非常常优质的的服务。公司产产品的研研发、营营销、管管理都围围绕客户户的需求求进行。怎样按流流程进行行组织结结构设计计1举例例房地地产公司司的组织织结构设设计房地产产公司的的主导业业务流程程或者价价值链策划划写字字楼还是是公寓。规划划这儿儿放哪座座楼，中中间哪里里是马路路，哪里里是上下下水道。设计计设计计院设计计楼多高高，什么么造型。施工工什么么时候开开始施工工。销售售怎样样具体销销售。售后后服务物业业管理。根据主主导业务务流程或或者价值值链划分分组织结结构企业业发展部部每一一个房地地产项目目开始的的时候非非常重要要，要招招标，选选策划公公司进行行策划，这这个部

30、门门叫做策策划部或或者叫做做企业发发展部。规划划设计部部规划划和设计计这两项项工作合合成一个个部门叫叫做规划划设计部部。工程程部施工比比较复杂杂，牵扯扯买很多多原材料料、承包包工程，还还要进行行监督、监理、进行技技术质量量检查等等等，所所以设立立一个工工程部。销售售部专门负负责楼盘盘销售工工作。物业业管理部部负责责售后服服务工作作。图211 公公司主导导业务流流程图组织结构构的设计计是按照照价值链链（主导导业务流流程）进进行的。优点是是下一道道工序是是上一道道工序的的客户。例如策策划，只只有策划划好，规规划才能能做好；设计得得好，施施工才能能有优质质保证；设计的的楼房布布局不合合理，将将来销售

31、售业绩就就不突出出。价值值链使得得各环节节变成上上下游的的关系，互互为客户户，这样样便于考考核，便便于检查查。同样是这这样一个个价值链链，通过过主导业业务流程程，可以以变换一一种方式式，将策策划、规规划、设设计这三三项并为为一个部部门叫前前期部，三三个环节节合并为为一个。根据主主导业务务流程（价价值链）配配一些支支持和服服务部门门，如财财务部、人力资资源部、行政部部、办公公室、物物资部、设备部部，为主主导流程程服务。【自检】请简要回回答下列列问题：（1）请请根据文文中方法法画出你你们公司司的主导导业务流流程或者者价值链链（2）请请根据主主导业务务流程或或者价值值链来划划分本公公司的组组织结构构

32、2设立立副职正职干的的是重要要但不紧紧急的事事，副职职干的是是紧急但但不太重重要的事事。最佳佳的搭配配是正职职敢干有有为，副副职稳重重、专业业过硬、踏实但但权势欲欲不强。原则上上不设或或尽量少少设副职职。正副副职搭配配是否合合适，往往往影响响到企业业运转的的好坏。正副职职不和，企企业搞不不好，或或者副职职很多，意意见集中中不到一一起，会会有很多多弊病。副职原则则上不设设或者少少设。一一个部门门只有一一个经理理，如果果经理缺缺位，就就推选一一个资历历、威望望比较高高的，通通常由总总经理来来指定。有时正正职和副副职资历历和威望望相差比比较少，这这时候可可能会有有矛盾。通常情情况，为为了减少少矛盾，

33、不不设或者者少设副副职。对于高层层领导，建建议采用用西方国国家的体体制，设设首席执执行官或或者总经经理，下下设总监监。一方方面是为为了便于于加入以以后与国国际接轨轨，另一一方面是是因为总总监的分分工明确确。例如如市场总总监只负负责市场场，不负负责生产产，生产产总监只只负责生生产，不不负责市市场。通通常首席席执行官官或总裁裁下设运运营总监监、行政政总监、财务总总监，分分头把关关。总监监一般控控制在6个个之间，不不应太多多。组织结构构图和组组织手册册1组织织结构图图组织结构构图是对对企业动动态的组组织结构构变化进进行静态态的描述述。这里里所说的的动态是是相对的的。通常常企业确确定以后后，组织织结构

34、肯肯定要稳稳定一段段时间，例例如至少少稳定一一年，或或者稳定定两三年年。这时时候要对对组织结结构静态态描述，即即用一张张表格或或者一张张图，标标明管理理层次组组织结构构图作为为规范化化体系的的组织结结构设计计的一个个管理文文件。图222 组组织结构构示意图图2组织织手册组织手册册内容： 组织织结构图图 各个个部门的的职能分分解表 各个个部门的的岗位设设置表 主导导业务流流程图组织手册册比组织织结构图图更广泛泛一些，应应该印发发各部门门，甚至至中上层层干部每每人人手手一册。组织手手册中应应该包括括几个内内容：组织结结构图。各个部部门的职职能分解解表每个部部门负责责哪些工工作。各个部部门的岗岗位设

35、置置表部门中中的岗位位数（不不一定要要有人名名）。主导业业务流程程图。主主导业务务流程图图清楚展展示了公公司的业业务流程程是像房房地产那那种做法法，从策策划、规规划、设设计、施施工、销销售到售售后服务务，都要要在业务务流程中中表现。组织手册册将成为为规划管管理体系系的一个个法规文文件。它它明确规规定了公公司有多多少个部部门，每每个部门门负什么么责。组组织图、组织手手册都很很重要，是是组织结结构设计计的一个个最终文文件。【本讲小小结】企业组织织变革原原则和目目标是降降低运营营成本，核核心是从从职能式式管理向向流程式式管理过过渡。本本讲以房房地产公公司为例例，说明明了如何何按流程程进行组组织结构构

36、设计。并对组组织结构构图和组组织手册册应包括括的“四个内内容”作了介介绍。组组织结构构图和组组织手册册是组织织结构设设计的最最终文件件之一。【心得体体会】_第3讲 法人人治理结结构【本讲重重点】法人治理理结构的的概念法人治理理结构在在现代企企业制度中中的作用用和意义义董事会、监事会会、总经经理的责责权划分分董事会、监事会会的组成成和议事事规则总经理、独立董董事的设设置和任任用程序序伟大的公公司能够够认真地地对待所所有的股股东，他他们重视视顾客、员工和和股东的的利益。说顾客客是国王王与说股股东是国国王一样样毫无意意义。只只有伟大大的管理理者才能能明白这这个游戏戏的复杂杂性。埃得得加沙因（生生于1

37、9928年年），美美国作家家和研究究员法人治理理结构的的概念1产权权清晰、责权分分明是现现代企业业的特点点之一随着企业业规模的的发展，所所有权和和经营权权概念逐逐步清晰晰，两权权应该分分离。企企业真正正建立一一套现代代企业制制度重要要的是所所有权与与经营权权的分离离，即两两权分离离。股东东对企业业拥有所所有权。有限责责任公司司有两个个人以上上50个个人以下下的股东东。如果果是股份份有限公公司，可可能有上上万个股股东。因因为它是是上市公公司，买买1元钱钱股票的的人也是是股东。以公司司总经理理为首的的经营班班子所具具有的是是经营权权。过去国有有企业所所有权、经营权权都是国国家的，领领导是国国家委派

38、派的，所所以谈不不上两权权分离。现在按按照公公司法，企企业应该该是有限限责任公公司或者者股份有有限公司司。所有有权与经经营权是是两个概概念。企企业发展展到一定定规模之之后，所所有权与与经营权权两权分分离比较较好。股股东拥有有所有权权，通过过董事会会掌握企企业的发发展规划划，然后后委托职职业经理理人管理理企业。2职业业经理人人的产生生是建立立法人治治理结构构的必然然结果所有权和和经营权权分离以以后，经经营权应应该由职职业经理理掌握，现现在一些些企业所所有权和和经营权权还有交交叉。职业经理理人这个个词的产产生大概概有两三三年的时时间。过过去所说说的企业业经理，并并非真正正意义上上的经理理，不是是企

39、业的的经营者者。现代代企业制制度需要要专门管管理企业业的职业业经理。所谓“职业”就是以以此为生生，精于于此道。法人治理理结构在在现代企企业制度度中的作作用和意意义法人治理理结构包包括： 股东东会 董事事会 监事事会 总裁裁或者总总经理1确保保股东方方（资本本持有者者）的合合法权益益法人治理理结构包包括股东东会、董董事会、监事会会、总裁裁或者总总经理。通过法法人治理理结构来来保障投投资方（股股东）资本本持有者者的利益益，因为为他们要要通过董董事会来来控制企企业。2决策策的科学学性很多企业业可能红红火一时时，像“爱多”四年时时间就做做到了行行业老大大，但是是，转眼眼间就成成为过眼眼烟云，主主要原因

40、因是决策策失误。只有法法人治理理结构由由群体决决定，决决策被多多数董事事认同才才能通过过，所以以能大大大提高决决策的科科学性。3维护护公司的的正常管管理秩序序公司、企企业一定定要建立立非常规规范的管管理秩序序，法人人治理结结构是正正常管理理秩序的的保障。例如购购买一套套设备需需要5000万元元，不能能一个人人说了算算，一定定要提交交董事会会讨论。董事会、监事会会、总经经理的责责权划分分法人治理理结构里里最重要要的是把把董事会会、监事事会和总总经理这这三个层层次的职职权、职职责分清清楚。为为什么叫叫法人治治理？其其依据就就是董事事会、监监事会和和总经理理的职权权、职责责的划分分。1董事事会的职职

41、责董事会的的职责：决定公公司的经经营计划划和投资资方案决定公公司的年年度财务务预算方方案、决决算方案案决定公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案决定注注册资金金的增减减方案决定公公司合并并、分立立、解散散的方案案讨论总总裁或副副职的聘聘任或解解聘审查公公司的一一些重要要的法规规、政策策、管理理制度董事会是是公司的的最高权权力机构构，一般般制定公公司的长长远发展展目标、方针以以及政策策等方向向性问题题。决定公公司的经经营计划划和投资资方案。例如公公司经营营什么产产品，企企业发展展战略，年年度经营营计划，或或者新项项目投资资这些些经营计计划、投投资方案案都要经经过董事事会审查查。决定公公司的

42、年年度财务务预算方方案、决决算方案案。决定公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案。决定公公司增加加或减少少注册资资本的方方案以及及发行集集团公司司债务的的方案。决定公公司合并并、分立立、解散散的方案案。董事会会还要讨讨论聘任任或者解解聘公司司的总裁裁或者总总经理，或或者根据据总裁提提名决定定聘任或或者是解解聘公司司的副总总或者总总监。这这一点可可以根据据每家公公司情况况，总经经理或者者总裁的的聘任或或者解聘聘肯定要要通过董董事会，但但是副总总等的聘聘任，有有些公司司可能不不一定通通过董事事会，由由总裁或或者总经经理任免免或者由由总经理理提名，最最后董事事会决定定聘任或或者解聘聘。审查公公

43、司的一一些重要要的法规规、政策策、管理理制度。例如公公司发展展战略规规划、薪薪酬制度度改变要要讨论，员员工请假假这些小小事就不不讨论了了。2监事事会的职职责监事会的的职责检查集集团公司司的债务务。对董事事、总裁裁执行公公司职务务时违反反纪律、法规或或者公司司章程的的行为进进行监督督。当董事事和总裁裁的行为为损害公公司利益益时，要要求董事事和总裁裁予以纠纠正。提议召召开临时时股东大大会。公司章章程规定定的其他他职权。在董事事会认为为必要时时列席公公司董事事会。3公司司总经理理的责任任、权限限公司总经经理的责责任、权权限主持公公司的生生产经营营工作。审批公公司的年年度经营营计划和和投资计计划。审批

44、公公司组织织机构的的设置。审批公公司的各各项规章章制度。聘用公公司的副副总和总总监。公司章章程授予予的其他他职权。不是董董事的总总经理可可以列席席董事会会。对资金金使用和和设备购购置有处处置权【自检】请做以下下的连线线题，确确定各级级管理人人员的职职责（可可一对多多选择）：1董事事会审审批公司司的各项项规章制制度提议议召开临临时股东东大会2监事事会决决定公司司的经营营计划和和投资方方案审批批公司的的各项规规章制度度决定定公司合合并、分分立、解解散的方方案3总经经理检检查集团团公司的的债务董事会、监事会会的组成成和议事事规则1董事事会组成成和议事事规则董事会组组成和议议事规则则要作为为法规规规定

45、下来来。按照照公司司法规规定，董董事会成成员不得得少于33人，董董事长由由全体董董事选举举产生，董董事长是是公司法法定代表表人。议议事规则则里要规规定，董董事会讨讨论问题题用什么么表决方方式，通通常是一一人一票票，超过过半数。但是，不不同公司司可能有有不同规规定，例例如必须须超过22/3，或或者成员员出席不不得少于于多少人人，否则则不能开开会。董董事会要要有人记记录，开开会以后后，要发发布董事事会会议议纪要，并并作为公公司的文文件，发发给公司司经营层层或者各各业务部部门。2确定定公司监监事会组组成和议议事规则则公司监事事会的组组成和议议事规则则也要有有一个文文件。按照公公司法规规定监事事会是企

46、企业必备备的监督督机构，通通常成员员不得少少于3人人，一般般包括股股东代表表和员工工代表两两类。监事会会主席由由监事会会选举产产生。监监事会规规定凡是是公司的的董事，或或者经营营层的经经理，或或者财务务主管不不能兼任任监事成成员。股股东可以以指派代代表，一一般的监监事会一一定要有有一位员员工代表表，以示示公正。监事会会开会有有记录，最最后要表表决，并并发纪要要。一般监监事会每每年至少少开两次次会，年年中一次次，年末末一次。如果遇遇到重大大问题，可可以临时时开会。监事会会成员必必要时可可以列席席董事会会，例如如讨论监监督问题题，或者者讨论对重要经经营人员员的处理理。通常常董事会会与监事事会的开开

47、会时间间吻合，因因为监事事会要列列席董事事会，监监事会主主席要向向董事汇汇报工作作。总经理、独立董董事的设设置和任任用程序序1总经经理的任任职程序序总经理通通常是董董事会任任命的。如果本本身就是是董事，就就要由董董事会推推举。如如果是外外聘职业业经理人人，那么么由公司司原有的的总经理理或者公公司的人人力资源源部在社社会上招招聘，经经过面试试，特别别是通过过董事长长的面试试，最后后由董事事会讨论论，下文文任命。2独立立董事的的设置和和任用独立董事事的设置置和任用用的目的的是确保保决策的的科学性性、客观观性、独独立性。中国证证监会发发布法令令，上市市公司必必须设立立独立董董事，人人数不得得少于董董

48、事数的的1/33。公司独独立董事事的设置置和任用用的目的的是确保保决策的的科学性性、客观观性、独独立性。20001年中中国证监监会发布布法令，上上市公司司必须设设立独立立董事，人人数不得得少于董董事人数数的13。这这是对上上市公司司监管的的重大决决策，也也防止公公司决策策出现错错误。内内部董事事可能有有的是股股东，公公司有他他的资产产。独立立董事叫叫做外部部董事，外外部董事事没有经经济上的的关系，严严格说独独立董事事不拿企企业工资资。讨论论问题时时，就更更客观，保保证决策策的正确确性、科科学性、客观性性、独立立性。公司独独立董事事应聘请请社会上上的管理理顾问、法律顾顾问、财财务顾问问担任。通常

49、，独独立董事事是专家家。目前前有一种种倾向，就就是聘请请有名的的专家。独立董董事要真真正发挥挥作用，一一定要认认真参加加董事会会，而且且平时还还要对公公司的情情况进行行调研。应该聘聘请一些些有时间间、有实实际经验验、有工工作能力力的管理理顾问师师、律师师或者会会计师参参加。中中国企业业有一种种特点就就是“一阵风风”，一些些有名的的经济学学家挂十十几个公公司的独独立董事事，而他他本人根根本就无无法去公公司参加加会议，那那样就失失去作用用了。公司独独立董事事的工作作制度。独立董董事不每每天上班班，要把把一些文文件资料料发给他他看，每每次开会会以前应应该通知知他。例例如提前前一周通通知，这这样他有有

50、时间对对公司的的一些文文件、资资料进行行研究，才才能在董董事会上上发言，提提出建议议。独立董董事的待待遇问题题。国际际惯例是是为了保保持独立立董事的的独立性性，独立立董事不不拿企业业的工资资，但是是企业发发给他“车马费费”。实际际上这种种费用很很高，大大概相当当于工资资。【本讲小小结】企业的法法人治理理结构是是企业组组织结构构设计中中的大问问题。真真正完善善的法人人治理结结构是企企业所有有权和经经营权的的分离。只有建建立现代代企业法法人治理理结构，才才能确保保股东方方（投资资者）的的合法权权益，使使决策更更加科学学，维护护公司正正常的管管理秩序序。【心得体体会】_第讲 公司司的内部部治理【本讲

51、重重点】为什么要要建立公公司内部部的治理理结构什么是公公司治理理结构公司的决决策制度度公司的决决策程序序公司的内内部控制制制度公司的财财务监督督制度不使用的的权力会会悄悄地地毫无察察觉地溜溜到另一一个人的的手里。康拉拉德海登（11901119975年年），作作家为什么要要建立公公司内部部的治理理结构建立公司司内部治治理结构构的意义义：切实保保障投资资者利益益保证所所有员工工或者当当事人的的利益健全公公司内部部监督制制约机制制1切实实保障投投资者利利益公司是股股东投资资的，如如果是上上市公司司，还有有广大股股民的投投资。为为了切实实保证股股东的利利益不受受侵犯，要要建立内内部的监监督、控控制、制

52、制约、约约束机制制，叫做做公司内内部的治治理结构构。2保证证所有员员工或者者当事人人的利益益公司经营营好，待待遇能够够保障，每每年涨工工资。公公司治理理不好，出出现了问问题，资资金流失失，可能能连工资资都发不不出来。因此，依依靠公司司的科学学合理的的治理结结构来经经营公司司不仅保保障股东东方的利利益，而而且保障障所有企企业当事事人的利利益。3健全全公司内内部监督督制约机机制公司内部部治理结结构包括括完善的的监督制制约机制制，可以以有效的的防止公公司的各各种计划划制定、执行、产品质质量、成成本以及及日常经经营管理理中出现现的各种种问题，极极大的减减少公司司的损失失。因此此无论是是民营还还是国有有

53、企业，都都应该建建立一套套完善的的内部治治理结构构。【案例】于志安事事件于志安是是一家大大型国企企“武武汉长江江动力集集团公司司”的董事事长兼经经理，这这个人应应该说也也是一个个企业家家，他调调到这家家企业时时，企业业是一家家亏损小小企业。经过几几年的发发展，企企业成为为一家大大型企业业集团。任期110年之之内，利利税增长长了将近近1000倍，但但是这个个人以一一些假象象迷惑员员工，例例如3次次分房他他都让房房子，把把房子让让给员工工来住。武汉的的天气非非常热，夏夏天他坐坐一辆前前苏联产产的“伏尔加加”。因为为这辆车车的产地地气候很很凉，不不需要安安装冷空空调，武武汉很热热，他坐坐这辆没没有冷

54、空空调的汽汽车，给给人非常常俭朴、踏实的的印象。实际上上他在任任职过程程中把公公司大量量的资产产秘密地地转移到到菲律宾宾。这家公司司从来不不开董事事会、职职代会。因为他他的威望望很高，所所有事情情他一个个人说了了算，最最终酿成成恶果：19995年月，他他叛逃到到了菲律律宾，组组建了私私人公司司。什么是公公司治理理结构1公司司治理结结构的概概念公司治理理结构：著名经济济学家吴吴敬琏说说：“所谓的的公司治治理结构构，就是是由公司司资产的的所有者者、董事事会、高高级管理理人员三三个方面面组成一一种制衡衡关系”。股东是企企业资产产的所有有者。董董事会代代表公司司最高权权力机构构。总经经理、总总裁、副副

55、总或者者总监是是公司的的高级管管理人员员。他们们之间应应该形成成相互制制衡、监监督、制制约一种种机制。吴敬琏琏教授把把这种制制衡关系系叫做公公司治理理结构。股东是是资产的的所有者者但不一一定是经经营者，股股东会推推选出董董事组成成董事会会，是企企业的最最高权力力机构。董事会会是决策策机构，不不做具体体经营，而而是聘用用职业经经理人进进行具体体操作。图11 监监督制约约机制示示意图2公司司内部监监督治理理模式股东大大会是公公司最高高权力机机构，一一般开会会次数很很少，它它不是常常设机构构，不在在公司办办公。股东大大会下属属一个大大的机构构是公司司的董事事会，董董事会分分内部董董事和外外部董事事。

56、内部部董事可可能是股股东，也也可能是是股东代代表、股股东委托托人。外外部董事事是从外外部聘请请的专家家和顾问问。监事会会里有两两类人：一类是是股东委委派的监监事人，另另一类是是员工委委派的监监事人。他们之之间有相相互制衡衡的关系系。经理班班子就是是经营班班子，经经营班子子里分董董事经理理和非董董事经理理。有的的经理可可能是董董事会成成员，有有一些则则不是董董事。他他们之间间也有相相互制衡衡的关系系。董事会会与监事事会在股股东大会会之下，有有一种相相互制衡衡的关系系。董事事会、监监事会和和经理班班子也有有一种制制衡关系系。【自检】请图示你你所在公公司的内内部治理理模式。公司的决决策制度度1公司司

57、的决策策监督公司的决决策监督督内容：监督公公司高层层干部的的使用任任命监督公公司管理理机构的的设置监督公公司的战战略发展展规划、经营计计划监督公公司的年年度财务务预算方方案、决决算方案案监督公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案监督公公司增加加或者减减少注册册资本的的重大问问题监督重重大项目目的投资资决策监督购购买大型型生产线线或者固固定资产产监督下下属子公公司的设设立、合合并、分分解、解解散、破破产、清清算等重重大问题题监督公公司高层层干部的的使用任任命。为为了避免免某个经经理人员员道德品品质不好好，或者者一些其其他因素素会造成成公司重重大经济济损失。因此，有有必要监监督公司司高层干干

58、部的使使用使命命。监督公公司管理理机构的的设置。例如财财务部和和审计部部不能合合一，因因为执行行和监督督需要分分设，这这是组织织结构设设计的原原则。监督公公司的重重要规章章制度。经营层层所制定定的一些些重要运运行规则则、规章章制度是是否合理理，有没没有弊病病，要进进行监督督。监督公公司的战战略发展展规划、经营计计划。监监督战略略方向制制定得是是否正确确，因为为可能由由于发展展战略制制定错误误，造成成公司经经营失败败或者破破产。年年度经营营计划制制定得是是否合理理，与企企业发展展战略是是不是吻吻合，这这些都要要监督。监督公公司的年年度财务务预算方方案、决决算方案案。监督公公司的利利润分配配方案和

59、和弥补亏亏损方案案。例如如公司220033年亏损损，是不不是人为为亏损，是是不是某某些人的的经营问问题造成成的，还还是某些些人把资资金偷偷偷划出，或或者其他他一些原原因造成成的，这这些都要要监督。监督公公司增加加或者减减少注册册资本的的重大问问题。监督重重大项目目的投资资决策。项目投投资是否否合理，要要经过董董事会的的讨论以以及专家家来论证证，最后后才能决决定是否否进行投投资。监督购购买大型型生产线线或者固固定资产产。监督督是否有有吃回扣扣或者与与供应商商合伙作作弊行为为，询价价要货比比三家，最最后决策策买哪一一家的设设备，因因为这是是一大笔笔投资。监督下下属子公公司的设设立、合合并、分分解、

60、解解散、破破产、清清算等重重大问题题。2公司司的决策策权限公司的决决策权限限包括：人事任任免权投资决决策权资金使使用权价格制制定权人事任任免权。董事会会决定公公司总裁裁、各总总监的任任免；总总裁决定定公司各各职能部部门、各各业务单单位、各各子公司司（工厂厂）经理理（厂长长）的任任免。公公司的总总裁、副副总或者者总监，一一定要董董事会来来决定。投资决决策权。总裁有有权决定定投资额额在某一一数目以以下的项项目投资资，超过过此额度度应报董董事会讨讨论，由由董事长长决定。资金使使用权。总裁有有权决定定采购额额度在某某一数目目以下的的固定资资产购买买，超过过此额度度以上的的固定资资产购买买应报董董事会讨