多媒体课件：战略成本管理会计理论与实务

1、2022/9/8 1第一章 战略成本管理会计概论2022/9/8 2 了解：传统管理会计的局限性；战略管理会计产生的必然性 理解：战略管理会计的目标、特征、基本假设和原则；传统成本管理的意义、原则和内容 掌握：战略成本管理产生的背景；战略管理会计的基本内容和基本方法 学习目标 9/8/2022 33 第一章 战略成本管理会计概论第一节 战略管理会计产生的背景第二节 战略管理会计基本理论第三节 传统成本管理的意义、原则及内容第四节 战略成本管理产生的背景及主要内 容9/8/2022 44第一节 战略管理会计产生的背景9/8/2022 55 随着世界后工业时代的到来，世界范围内的经济环境在各方面都

2、发生了巨大的变化，特别是二十世纪六、七十年代以后，企业所处的政治、经济、文化环境与过去相比，发生了巨大的变化，竞争更加激烈，使得企业面临更加严峻的挑战。而与此同时，传统管理会计自身的缺陷则显露无遗：2022/9/8 66 一、传统管理会计的局限性（一）传统管理会计的指导思想落后于企业的发展 传统管理会计重视对企业内部资源的挖掘，忽视企业外部的市场环境，因此，其指导思想是内向的、局部的和短期的，这与现代企业的发展要求背道而驰。所以，管理理论从经营管理阶段发展到战略管理阶段，管理会计也将随之发展到战略管理会计。2022/9/8 77 一、传统管理会计的局限性（二）传统管理会计不能适应竞争环境的变化

3、 全面质量管理、适时制造、时间竞争、弹性制造等管理理念在企业中的应用，使企业面临竞争更加激烈的市场环境，传统管理会计很难适应这种新的变化。2022/9/8 88 一、传统管理会计的局限性（三）传统管理会计“服从”于财务会计的痕迹十分明显 对于企业而言，同时保持财务会计和管理会计这两个各自独立的系统就需要付出很高的成本，再加上管理会计忽视产品开发、产品质量等不能用货币计量却与企业战略目标密切相关的非财务指标，缺乏独立性、准确性和及时性，这样就使得管理会计不得不“服从”于财务会计。2022/9/8 99 一、传统管理会计的局限性（四）传统管理会计缺乏重视外部环境的战略观念 传统管理会计强调服务于企

4、业的内部管理，对企业的外部环境则有所忽视，无法提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息，因而其所提供的信息同企业的战略决策缺乏相关性。2022/9/8 1010 二、战略管理会计产生的必然性 由于传统管理会计理论缺乏战略相关性，不能为企业战略管理提供强有力的决策信息支持，因此，企业战略管理的发展需要一种更合理的管理会计理论来支持。这种管理会计理论和必须适应企业市场竞争的需求，为企业竞争提供信息系统和决策支撑，为增强企业竞争优势和保持企业持续发展服务。因此，自20世纪80年代，特别是自80年代末期以来，人们开始将战略的因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶

5、段。2022/9/8 1111 从理论方面来看，管理理论中出现的战略管理理论、全面质量管理、柔性管理思想，经济学中的委托代理理论，行为学派的行为理论和权变理论等，特别是管理会计方法的发展，如价值链分析方法、成本动因分析方法、产品生命周期成本法等，都为战略管理会计的产生提供了理论基础。2022/9/8 1212 从实务情况来看，信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术条件。战略管理会计提供的信息是多种多样的，既有历史、现在和未来的会计信息，也有会计主体及其竞争对手的内外会计信息，还有财务和非财务的会计信息。显然，传统的会计信息处理手段无法提供上述多样化的信息，而信息技术的发展使战略管理会计有

6、可能以较低的成本及时提供战略管理所需要的上述信息。2022/9/8 1313 但是，不能认为战略管理会计的兴起是对传统管理会计的否定或取代，而应把前者视为为适应社会经济环境条件的变化而对后者的丰富和发展。后者在与其相应的经济大环境中，以及在现代企业竞争战略已定条件下的内部管理方面，仍具有广泛的适用性。因此，不应把它们之间看作是非此即彼、相互排斥的关系，而应是不同层次（战略、战术层次）的互补关系。9/8/2022 1414第二节 战略管理会计基本理论2022/9/8 1515一、战略管理会计的目标 战略管理会计的目标是指战略管理会计工作预期要达到的目的。 可以分为最终目标、直接目标和具体目标三个

7、层次。2022/9/8 1616一、战略管理会计的目标最终目标是企业价值的最大化直接目标是为企业战略管理决策提供信息支持具体目标包括协助管理当局确定战略目标；协助管理当局编制战略规划；协助管理当局组织实施战略规划；协助管理当局评价战略管理业绩 2022/9/8 1717二、战略管理会计的特征（一）注重长远性和全局性 战略管理会计超越了单一期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久竞争优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。它的信息分析完全基于整体利益，不在乎一城一池的得失，更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益，有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战

8、略管理会计放眼长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。 2022/9/8 1818二、战略管理会计的特征（二）体现了动态性、应变性和灵活性 任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应的调整，以保持与环境相适应。为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新方法，如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。 2022/9/8 1919二、战略管理会计的特征（三）外向型的信息系统 战略管理会计围绕本企业、顾客和竞争

9、对手形成的“战略三角”，收集、整理、比较、分析竞争对手与战略相关的信息，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以便保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计通过对企业内外部信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位的变动。因此，战略管理会计拓展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。 2022/9/8 2020二、战略管理会计的特征（四）提供信息多元化 战略管理会计对一些非货币性信息，如质量、供应量、需求量、市场份额、市场需求的规模、产品合格率等给予了足够的重视和反映，以弥补传统管理会计的不足。所有这些非货币性信息常常是决定企业战略管理至关重要的因素。战略管理会计提供的信息具有多

10、样性和完整性，这就为企业成功地进行战略管理提供信息和智力支持。2022/9/8 2121二、战略管理会计的特征（五）采用战略性的业绩评价制度 对企业效益的评价应以全面的提高竞争能力、发展能力为基本出发点，而不是拘泥于一时、短暂的得失。同时，随着智力投资的扩大和知识创新步伐的加快，由高智力的员工拥有的专利等无形资产所创造的价值增值将大幅度提高，所占比重将越来越大。所以，不仅企业的业绩评价尺度改变，其评价业绩的重点也从计算利润转身计算价值增值，并通过编制专门的增值表加以系统反映。 2022/9/8 2222三、战略管理会计的基本假设（一）会计主体多元化假设（二）灵活分期假设 （三）持续经营假设（四

11、）货币与非货币计量假设2022/9/8 2323三、战略管理会计的基本假设（一）会计主体多元化假设 战略管理会计在会计主体上应具有更大的灵活性，它不再局限于单个企业或企业内各责任单位，还应包括整个企业集团或跨国企业以及企业的外部环境，如竞争对手等。它既可以是上述实体单位，又可以是诸如网络企业那样的虚拟单位，因此，战略管理会计的会计主体不再是单一主体，而是多重主体或虚拟主体。 2022/9/8 2424三、战略管理会计的基本假设（二）灵活分期假设 虽然战略管理会计在很多领域还涉及会计分期，但已不局限于月、季、年的传统分期，而是根据企业自身情况灵活进行分期，并且借助于信息技术的高速发展，将来完全有

12、可能以事项会计为基础，实现报告的实时性。 2022/9/8 2525三、战略管理会计的基本假设（三）持续经营假设 持续经营假设指战略管理会计主体在可预见的未来不会被清算或终止，企业将无限期地延续下去，唯有如此，才能确保战略管理会计的一系列原则和专门方法稳定而有效地得到运用。战略管理会计致力于企业长期发展和长期竞争力的培养，尤其需要强调设立这一假设的特殊意义。2022/9/8 2626三、战略管理会计的基本假设（四）货币与非货币计量假设 货币与非货币计量假设是指战略管理会计在进行预测、决策、控制、分析和业绩评价时，除使用大量的货币计量手段外，还要使用大量的非货币计量手段，如以实物量、时间量、相对

13、数等为单位进行计量。 2022/9/8 2727四、战略管理会计的原则 （一）基本原则 1.全局性原则 2.外向性原则 3.信息的成本效益原则 4.相关性原则 5.及时性原则2022/9/8 2828四、战略管理会计的原则 （二）一般原则 它包括：规划与决策会计所遵循的一般原则，即目标管理原则、价值实现原则、合理使用资源原则；控制与业绩评价会计所遵循的一般原则，即权责利相结合原则、例外管理原则、反馈性原则。2022/9/8 2929五、战略管理会计的基本内容（一）战略目标的制定（二）价值链分析（三）战略定位分析（四）成本动因分析与作业成本管理（五）投资决策（六）服务于企业战略的绩效评价2022

14、/9/8 3030五、战略管理会计的基本内容（一）战略目标的制定 战略管理会计首先要进行战略分析，而战略分析具体又包括企业外部环境分析（包括宏观、行业、竞争环境分析）和企业内部环境（资源条件）分析。通过各种信息的搜集、汇总和分析，协助管理层制定战略目标。企业的战略目标可以分为企业战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 2022/9/8 3131五、战略管理会计的基本内容（二）价值链分析 价值链是和企业作业联系在一起的，可看作一条作业链，在这条作业链中贯穿着一条价值链，即“价值1价值2价值3”，因此作业链表现为价值链，作业链的形成过程也就是价值链的形成过程。 价值链的分析就是指通过考察价

15、值活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势的一种分析方法。2022/9/8 3232五、战略管理会计的基本内容（三）战略定位分析 企业可以采用的竞争战略主要有成本领先战略、差别化战略、聚焦化战略。每一个企业都需要根据自身情况，选择恰当的竞争战略；不同的竞争战略，需要不同的成本信息。2022/9/8 3333五、战略管理会计的基本内容（四）成本动因分析与作业成本管理 成本动因（Cost Driver）是指隐藏在成本背后、驱动成本发生的因素。不同制造费用明细项目的成本动因不同，需要采用不同的分配标准。 作业成本管理是建立在成本动因分析和作业成本法基础之上的，它将企业的全部作业划分为增值作业和

16、非增值作业，努力避免非增值作业，提高增值作业的效率。2022/9/8 3434五、战略管理会计的基本内容（五）投资决策 战略管理会计对投资方案的评价，除了使用传统管理会计中的定量分析模型以外，还应用了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析等。这主要是由于在复杂多变的经济环境中，投资方案的一些影响因素无法用货币精确计量，而这些因素却对投资方案的成败起着至关重要的作用。 2022/9/8 3535五、战略管理会计的基本内容（六）服务于企业战略的绩效评价 战略管理会计中的业绩评价被称为整体业绩评价，它在战略管理每一步应用的过程中都强调业绩评价必须满足管理信息的需求，以利于企业寻

17、找战略优势。比如在战略形成过程中，管理者需要获取多方面的信息，整个业绩评价通过对相关顾客需求状况的评价来帮助管理者决策。 2022/9/8 3636六、战略管理会计的基本方法（一）作业成本法（二）价值链分析（三）预警分析（四）其他分析方法2022/9/8 3737六、战略管理会计的基本方法（一）作业成本法 作业成本法是一种通过对作业进行动态的追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用的方法。它以作业为核心，核算范围包括作业中心、产品和劳务、顾客、市场在内的多元化的成本核算对象。从成本对象和资源耗费的因果关系入手，以成本动因为媒介，以“资源作业成本对象”之间的资源流动为线索进行成

18、本分配。利用作业动因将作业的成本分配到成本对象中。作业成本计算方法的运用，大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分配方法，提供了比较准确的成本信息。2022/9/8 3838六、战略管理会计的基本方法（二）价值链分析 价值链分析是以各价值链链节和联结（一个价值链与其他价值链活动彼此间的关联）为对象，确立各单元价值链上的成本和效益，根据企业战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，通过企业内、外活动的协调，取得竞争优势。 通过价值链分析，最终优化价值链，改善企业竞争地位，提高竞争优势，从而为企业长期健康发展奠定牢固的基础。2022/9/8 3939六、战略管理会计的基本方法（三

19、）预警分析 预警分析是一种预测外部环境变化的分析和报告系统，它通过纵向分析和横向对比，可以事先提醒管理当局注意可能影响企业财务状况的潜在机遇和问题，目的是给予管理当局足够的准备时间，以便利用和把握机遇或防止潜在问题恶化，防患于未然。预警分析的基本任务是预测23年内可能出现的重要事件，可以覆盖年度计划和510年战略计划之间的时间差。预警分析一般包括：选择关键性因素，选择合适的计量指标，选择预警分析的方法，分析企业所处的行业及该行业的变化趋势以及对预警分析方法定期评价等。2022/9/8 4040六、战略管理会计的基本方法（四）其他分析方法1，股东价值分析：评价企业战略对增加股东经济价值所作贡献的

20、一种方法。 2，产品寿命周期成本计算：是确认和分析产品在筹划、设计、生产、销售售后服务、使用、维护养护和处置清理的整个寿命周期中的总成本的一种方法。 3，质量成本分析：利用非货币性的质量指标，综合反映和分析企业在改进质量方面所付出的努力和取得的成就。 4，目标成本计算：是企业为实现财务业绩，制定以产品成本为主的目标成本，确定达到这一成本水平的途径的一种分析方法。 9/8/2022 4141第三节 传统成本管理的意义、 原则及内容 2022/9/8 4242一、成本管理的意义 （一）成本管理是企业增加盈利的根本途径 因为“利润收入成本”，所以降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下，

21、降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。 2022/9/8 4343一、成本管理的意义 （二）成本管理是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障 企业在经营过程中，外有同业竞争、经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本。降低成本可以提高企业的价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去 。2022/9/8 4444一、成本管理的意义 （三）成本管理是企业发展的基础 把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。许多企业陷入困境的重要原因之

22、一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。2022/9/8 4545二、成本管理的原则 1.“成本效益”原则 进行成本管理所带来的经济效益，要大于为了进行成本管理所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本管理的“成本效益”原则。2022/9/8 4646二、成本管理的原则 2.因地制宜，具体问题具体分析的原则 在进行成本管理时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人的成功经验。2022/9/8 4747二、成本管理的原则 3.

23、领导重视与全员参与的原则 在进行成本管理时，如果单位领导不够重视，成本管理意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本管理，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本管理时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本管理的积极作用。2022/9/8 4848三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容使用寿命周期成本管理质量成本的管理 期间费用的管理 产品生产成本的管理材料采购成本的管理新产品试制成本的管理产品设计成本的管理 资金筹集成本的管理2022/9/8 4949三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 1、资金筹集成本的管理（1）债

24、券或借款的资金成本 债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除。抵税后的债券或借款成本率的计算公式为： 利息支出（1所得税税率）债券或借款成本 = 债券或借款总额（1筹资费率）2022/9/8 5050三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 1、资金筹集成本的管理（2）优先股的资金成本 优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。 优先股每年支付的股利总额优先股成本率 = 优先股股金总额（1筹资费率）2022/9/8 5151三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 1、资金筹集成本的管理（3）普通股的资金成本 下一期发放的

25、普通股股利普通股资金成本 = +普通股预计股利增长率 普通股股金总额*（1-筹资费率）2022/9/8 5252三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 1、资金筹集成本的管理（4）企业留存收益的资金成本 企业留存收益的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留存收益的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。2022/9/8 5353三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 1、资金筹集成本的管理（5）加权平均资本成本 加权平均资本成本=（某种来源的资金成本该种来源的资金占全部来源的资金的比重） 在西方

26、企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。2022/9/8 5454三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 2、产品设计成本的管理 对产品设计成本进行管理是整个成本管理工作的关键。对产品开发与设计成本进行管理可以采用价值工程法。价值工程是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为： 功能 价值 = 成本2022/9/8 5555三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成

27、本管理的内容 3、新产品试制成本的管理 新产品的试制一般可分为样品试制和小批试制两个步骤。 对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。2022/9/8 5656三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 4、材料采购成本的管理 材料采购成本的管理，主要是确定经济订货量、订货点，以及运用存货控制的ABC分类法等。2022/9/8 5757三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 5、产品生产成本的管理 标准成本制度是以标

28、准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定，成本差异的计算分析及其账务处理。2022/9/8 5858三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 6、期间费用的管理 对于销售费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算管理的方法。事先制定预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少支出的绝对数额，或提高支出所带来的效益。 2022/9/8 5959三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 7、质量成本的管

29、理 质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。2022/9/8 6060三、传统成本管理的内容及方法（一）传统成本管理的内容 8、使用寿命周期成本的管理 使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和使用维护成本两部分。2022/9/8 6161三、传统成本管理的内容及方法（二）传统成本管理的方法1.成本预测2.成本决策3.成本预算4.成本控制5.成本控制绩效评价2022/9/8

30、 6262三、传统成本管理的内容及方法（二）传统成本管理的方法 1、成本预测 成本预测是对成本项目的发展趋势及其可能达到的水平所做的推测判断。成本预测一般建立在销售预测的基础之上，可以采用高低点法、回归分析法、加权平均法等方法。其目的是为成本决策提供数据支持。2022/9/8 6363三、传统成本管理的内容及方法（二）传统成本管理的方法2、成本决策 成本决策是对有关成本项目所做的决定，它是建立在成本预测的基础之上的，可以为成本预算编制提供依据。2022/9/8 6464三、传统成本管理的内容及方法（二）传统成本管理的方法3、成本预算 成本预算是根据成本决策的结果，对未来有关成本项目所做的计划和

31、安排，它建立在成本决策的基础上，又是成本控制的依据。2022/9/8 6565三、传统成本管理的内容及方法（二）传统成本管理的方法4、成本控制 成本控制是企业在日常工作中，根据成本计划或预算，严格管控各项成本费用，使之不至脱离企业预定的目标。2022/9/8 6666三、传统成本管理的内容及方法（二）传统成本管理的方法5、成本控制绩效评价 成本控制绩效评价是指根据各个部门、各个成本项目的预算和实际执行情况，对各个部门成本控制工作成绩的好坏作出评判，目的是总结经验教训，为以后期间的成本控制工作服务。9/8/2022 6767第四节 战略成本管理产生的背 景及主要内容 2022/9/8 6868一

32、、战略成本管理产生的背景 全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等理论在企业管理实践中得到广泛应用，企业面临着全新的竞争环境。2022/9/8 6969（一）全面质量管理 全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是指通过要求组织中的每一个人努力理解、达到甚至超越顾客需求，来寻求持续改进的系统。2022/9/8 7070（二）适时制造 适时制造（Just-in-time Manufacturing，JIT）是一种通过削减存货水平，努力消除非增值作业的制造哲学。 它是一套按照市场需求“拉动”产品通过制造流程的生产系统。 该种生产理念最初产生于日本丰田汽车企业。

33、传统生产方式：生产推动销售 适时制造方式：需求拉动生产9/8/2022 71适时制造原理 (JIT)推动（PUSH）系统放入存货中上漆1. 锯切产品基于市场需求预测在工厂内流动9/8/2022 72推动（PUSH）系统2. 上漆放入存货中3. 组装适时制造原理 (JIT)9/8/2022 73推动（PUSH）系统3. 组装产成品存货适时制造原理 (JIT)向客户销售客户 9/8/2022 74适时制造原理 (JIT)1. 客户下订单客户 2. 信号信号：组装产品拉动（PULL）系统9/8/2022 753. 上漆拉动（PULL）系统适时制造原理 (JIT)2. 组装信号：给部件上漆9/8/20

34、22 764. 锯切拉动（PULL）系统适时制造原理 (JIT)3. 上漆信号：切割部件9/8/2022 77供应商拉动（PULL）系统适时制造原理 (JIT)4. 切割信号：向供应商订购材料2022/9/8 7878 1.实行JIT的前提条件（1）精选少数供应商，保持良好的合作伙伴关系（2）生产经营的每一个环节都要保证高质量，实现“零缺陷”。（3）培养多技能工人。（4）改进生产布局，合理安排各个制造单元。（5）对机器设备施行预防性维护。（6）施行弹性制造系统，能够迅速进行生产组织的调整。 2022/9/8 7979 2.适时制造系统带来的财务好处 存货水平的减少，降低了储存成本、审计成本；

35、较短的准备时间，有利于缩短生产周期时间； 反应较快的工厂，通常能够获得销售量增加的竞争优势； 精选少数供应商，可以降低采购成本、检验成本，取得更多累计数量折扣的优惠。2022/9/8 8080 3.适时制造理念的局限性 如果供应商出现了罢工等情况，企业保留JIT所需要的存货水平可能导致停工待料； 通过减少存货实现的成本节约，有可能被增加的存货发送成本所抵消； JIT会增加生产批次，以及机器设备调整准备次数。9/8/2022 81（三）时间竞争(TBC)81时间竞争（Time-based Competition, TBC）强调缩减开发、制造和交付产品所需要的时间。开发.制造.交货9/8/2022

36、 82（四）柔性制造（弹性制造,FM）82柔性制造(Flexible Manufacturing, FM)是指从制造一种产品转到制造另一种产品，而不会招致显著时间延迟或成本增加的能力。9/8/2022 83TQM、JIT、TBC和FM的关系83全面质量管理适时制造时间竞争柔性制造9/8/2022 84 新商业环境对管理会计的影响 战略成本管理理论战略成本管理使企业在一个宏观和全局的高度上，全面加强成本管理，提高成本的控制水平，可以为企业赢得持久的竞争优势。 战略成本管理主要包括以下内容：价值链分析战略定位分析作业成本管理 案例分析案例十七 丰田商法 (根据网站资料整理)2022/9/8 86

37、第二章 企业战略目标的确定 基于企业战略的全面预算管理 学习目标 通过本章学习，你应做到： 了解全面预算管理的基础理论； 理解全面预算管理在我国的现状以及在企业应用中存在的主要问题； 掌握平衡计分卡以及平衡计分卡对企业战略和全面预算的对接，掌握关键绩效指标及其确定原则。2022/9/8 87第一节 以战略为导向的全面预算管理体系的基础理论一、全面预算管理的内涵及作用（一）全面预算管理的涵义全面预算管理（Comprehensive Budget Management）是将企业的战略发展规划逐步分解下达至各职能部门，对各职能部门的经营活动进行管理控制，并对其业绩进行考核的管理控制系统。 体现了“权

38、力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散全责，集中监督”的方式来对企业资源进行有效配置，以期提高管理效果，实现企业战略目标。2022/9/8 88（二）全面预算管理的作用1.完善现代企业制度，规划企业经营目标2.协调各部门工作关系，促进企业战略管理的实现3.控制企业日常经营活动， 提高管理效率4.有助于企业集团资源的合理配置5.考核评价各个部门的工作业绩2022/9/8 89二、企业战略管理理论（一）企业战略企业战略是企业为了形成自身的核心竞争力，根据外部环境和自身状况设立的远景目标，并对实现该目标的步骤所进行的总体性规划。从空间维度来说，战略是对企业整体的、全局的谋划；从时间维度来说，战略

39、是对企业中长期的前瞻性谋划；从决策依据来说，战略是基于企业对内、外部环境的分析和判断而形成的。战略具有长远性、全局性的特征。2022/9/8 90（二）企业战略与全面预算管理的关系1.企业战略对全面预算管理的导向作用 企业发展战略中长期发展规划年度经营计划年度预算2.全面预算管理对企业战略的支持和修正作用，有助于企业战略的实施 企业发展战略中长期发展规划年度经营计划年度预算2022/9/8 91三、全面预算管理与企业战略的对接（一）平衡计分卡与全面预算的有效融合卡普兰教授提出的平衡计分卡（Balance score card, BSC）理论，强调对组织内部进行绩效考核评价时，要将财务指标、顾客

40、满意度、内部业务流程、学习与成长能力四大类指标结合起来，才能综合考核评价组织内部各个部门的业绩。2022/9/8 92BSC将企业绩效管理上升到战略的高度，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个维度向企业内部各层级、各责任单位传递企业战略，以及每一个步骤里他们各自的目标和任务，最终完成企业目标，进而成为企业战略的实施工具。2022/9/8 93（二）全面预算和企业战略的对接方法1.将企业根据使命、价值观和愿景规划所确定的长远战略发展目标转化成具体战略目标，从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长这四个维度来体现。2.为这四个维度的战略确定业绩驱动因素和影响范围，并建立这些因素之间的因果关系

41、，形成战略关系图。3.将战略关系图转化成平衡计分卡的指标。4.以平衡计分卡所确定的指标作为全面预算的编制基础，并通过全面预算的相关流程来保证企业战略目标的实现。2022/9/8 942022/9/8 95第二节 全面预算管理在我国的现状以及应用中存在的问题一、全面预算管理在我国的现状我国企业全面预算管理实践的现状 全面预算管理受到越来越多的企业重视，并在实践中不断得到推广和应用我国企业全面预算管理理论研究的现状 全面预算管理理论研究较多，但落后于实践，脱离企业战略目标2022/9/8 96二、全面预算管理在我国企业应用中存在的主要问题1.预算管理与战略规划在组织和人员上相互分离2.传统预算过于

42、关注财务指标，而忽略非财务指标，导致全面预算不够全面3.静态预算变静止预算，预算更新不及时，难以适应环境的变化4.预算与绩效考评脱节，业绩评价无法发挥激励作用2022/9/8 97三、全面预算管理应用存在问题的原因分析1.企业生产经营受计划经济体制的影响，管理观念落伍2.法人治理结构不够完善3.企业的预算与实际经营活动相脱节4.预算考评指标的科学性与系统性不强，考核流于形式2022/9/8 98第三节 以战略为导向的全面预算管理体系的框架一、战略导向全面预算管理体系框架2022/9/8 99二、确定企业的预算目标（一）企业预算目标的确定原则1.股东期望“下限”原则2.先进性与可行性兼顾的原则3

43、.财务预算目标与非财务预算目标兼顾的原则4.整体规划与具体计划相结合的原则2022/9/8 100（二）企业预算目标的主要内容1.财务预算目标（1）收入中心的财务预算目标2022/9/8 101（2）成本中心的财务预算目标2022/9/8 102（3）利润中心的财务预算目标可控利润=利润中心的贡献毛益总和-利润中心的可控固定成本2022/9/8 103（4）投资中心的财务预算目标投资利润率，是利润总额和投资额的比率，反映了所投入资产的利用效率，计算公式如下： 2022/9/8 104剩余收益，是投资中心所获得利润扣除按照预期最低收益率所计算的投资收益之后的余额，计算公式如下：2022/9/8

44、105经济增加值，等于企业的息税前利润减去所有的资本成本之后的数值。在不考虑所得税的情况下，计算公式如下：若考虑所得税，其计算公式如下：2022/9/8 1062.非财务预算目标（1）时间方面的目标 保本时间，是指从新产品的研究开发开始，到最终新产品销售之后获得的利润与投入的研发成本相同为止时经历的时间，综合考虑了时间、成本和利润三个方面的因素，以保本时间作为企业创新过程所要实现的目标，促使各部门，包括研发部门、生产部门、销售部门等共同为降低保本时间而努力； 生产主导时间，是指从接到顾客的订单开始，到顾客收到所需产品为止所经历的时间，可以作为生产经营过程要实现的目标，企业一般采取接到订单后立即

45、生产的方式来满足客户的需求； 售后服务主导时间，是指从收到顾客的售后服务请求开始，到为顾客提供一个满意的答复为止所经历的时间，可以作为售后服务阶段要实现的目标。2022/9/8 107（2）质量目标 合格品率，能够促使企业的采购部门尽量采购符合要求的原材料、生产部门减少生产过程中的失误，以期提高合格品率； 售后服务一次成功的比率。（3）顾客满意度目标。这是一个比较难以衡量的非财务指标，“满意”是一个相对概念，企业不能停留在自身对产品或服务质量等指标是否合格的主观判断上，而应该通过调查问卷或者电话回访的方式让顾客评分，来确定其满意程度。2022/9/8 108三、编制预算规划2022/9/8 1

46、09四、全面预算的执行与控制预算执行的具体步骤将预算目标分解，落实到各单位和个人；同其他先进企业的竞争力指标进行对比分析，设定标杆，学习其先进的经验技术，不断改善自身条件，以期提高自身竞争力；建立预算控制体系，应包含事前、事中、事后控制以及例外报告制度；制定相关措施来保证预算目标的实现。2022/9/8 110预算控制有紧控制和松控制之分。紧控制的管理哲学基础是：当强调下级管理者必须全面实现具体的短期目标时，他们的工作更有效率，高层管理人员可以帮助基层责任中心解决一些日常问题，每个月将实际业绩与预算相比较，确认和讨论详细的偏差，若没实现预算目标，则考虑纠正措施；松控制则将预算作为联络和计划的工

47、具，高层管理人员每年编制、复查预算，并根据基层责任单位的意见进行调整最后予以批准。随着经营环境的变化，预算以修改的预测的形式被递交给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，预算目标没有达到不一定代表业绩不佳。对于这两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择松紧程度，将预算管理放置于紧控制和松控制间的结合点上，以便做到灵活性和统一性的结合。2022/9/8 111五、全面预算的调整 在日常的经营过程中，企业要严格按照预算控制日常经营活动，没有特殊情况，一般不允许突破预算。 确实有特殊原因的，相关部门应提出预算调整申请书，说明需要调整的项目、理由及金额，报预算管理委员会审批。2022/9/

48、8 112需要对预算作出调整有三种情形：外部市场发生变化。由于预算是以某一时点的市场条件为前提而作出的量化估计，当企业在预算年度实际经济活动的市场条件与事先假定的市场条件之间的偏差，超出了企业承受的范围或预先设计的偏差位移时，管理层就应当着手对预算进行调整。内部管理有更高的要求。企业管理是在不断的实践中探索和完善的，当企业在预算期间对现有管理体系和制度进行检查时，总能取得经验并弥补原有缺陷，由此产生的管理效益将促使企业调整原有预算指标，进而改善预算总目标。企业目标作出了调整。一般企业不会改变预算总目标，但当企业预算年度所面对的外部经营环境或内部生产环境发生变化时，为实现总目标，必须调整各类分目

49、标，也就是人们常说的预算“微调”；当企业面临的生产经营环境或者资本预算发生重大变化时，会迫使企业调整总目标。企业调整总目标需要由预算批准机构，比如董事会作出决定。2022/9/8 113六、全面预算的考评（一）对全面预算进行考评的目的沟通，一个规范的预算考评能够让上级了解到下属的工作能力以及对企业所做的贡献，改变以往仅凭档案和第一印象用人的习惯，使得人事管理更为科学有效。激励，通过对预算执行结果的考评让被考评者看清差距，明确以后的目标，鼓励其更加努力工作。控制，使得被考评者明确工作的改进方向，有利于促进企业总目标的实现。2022/9/8 114（二）对全面预算进行考评所遵循的原则1.总体优化原

50、则2.分级考评原则3.可控性原则4.公平、公开原则5.例外考评原则2022/9/8 115（三）全面预算绩效考评图关键绩效指标（Key Performance Index，KPI）是建立在目标管理基础之上的一种考评办法，通过把企业总目标逐层分解到每个员工，然后对员工在实现这些目标过程的关键绩效进行考评。在KPI中有一个重要的“二八原理”，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每一位员工身上同样有这一原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。2022/9/8 116在设计预算绩效指标的时候应遵循SMART原则：1.指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的牵引性；2.指标

51、必须是可衡量的（Measurable），指绩效指标必须是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据信息是比较容易获得的；3.指标必须是可以达到的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，不能因无法达成指标而使责任单位以及员工产生挫折感；4.绩效指标必须是相关的（Relevant），指绩效指标是实实在在的可以证明和观察的，绩效指标是与企业战略目标、部门职责相关联的；5.绩效指标必须是以实践为基础的（Time-bound），指绩效指标必须在特定期限内完成。2022/9/8 1172022/9/8 118 案例讨论分组讨论以下案例，课下制作出PPT。下次上课时，分小组选派代表汇

52、报：案例一 TZ公司基于战略的全面预算管理实施 P.120案例二 价值链视角全面预算管理在SL公司的应用 P.1342022/9/8 119 第三章 价值链分析 学习目标通过本章学习，你应该能够做到：了解价值链理论的发展过程理解价值链的概念和类型掌握价值链分析的具体方法2022/9/8 120第一节 价值链与价值链会计一、价值链的概念美国学者迈克尔波特于1985年最早提出价值链的概念。波特将一个企业的经营活动分解为九项与战略相关的价值活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务、采购、 技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种价值活动都会对企业的价值链产生影响，这些相互联系的价值活动

53、共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链系统。2022/9/8 121彼特汉斯（Peter Hines）把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。汉斯所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品。而波特所定义的价值链停留于把利润作为主要目标。2022/9/8 122约翰山科（John Shank）和哥恩达拉加（V.Govindarajan）的研究扩大了价值链的范围。他们认为价值链不应局限于企业内部，应放到整个行业的价值链中去审视，要考虑到最初的供应商、上游企业、下游企业及最终用户，甚至要对竞争者进行充分的分析，制定出能保证企业保持和增强竞争优势

54、的合理战略。同时还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链每一个环节的报酬率与利润，从而确定竞争优势之所在。2022/9/8 123约翰斯威卡（John JSviokla）等学者于1995年提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两条价值链的增值过程并不相同。有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。2022/9/8 1241980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管理，

55、“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。这也就是中国会计学界著名的“会计管理活动论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了基础。2022/9/8 1252001年,张继焦博士总结多年管理咨询工作的经验，提出了自己独特的见解。他认为，怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般的项链，即价值链。2022/9/8

56、126综上所述，可以将价值链定义如下：价值链是指从原材料采购到生产、销售、售后服务一系列创造价值的作业活动形成的链条，它涵盖了企业内部和外部的作业活动。通过实施价值链管理，可以帮助企业建立与市场竞争相适应的、数字化的新管理模式，以弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，优化企业核心业务流程，降低组织和经营成本，提高业务管理水平和经营效率，提升市场竞争力，实现企业价值最大化的目标。2022/9/8 127二、价值链会计价值链会计将会计的价值管理视作价值链管理必不可少的功能，通过会计管理职能强化企业的竞争优势。价值链会计不仅仅关注企业内部的价值增值过程，还把视角扩展到整个价值

57、系统，乃至整个行业价值链，拓展了会计信息和会计管理的空间，对企业价值增值过程的认识更为深入。价值链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动，将触角延伸到企业的作业层，对作业实施直接分析、评价，目的是消除非增值作业。2022/9/8 128价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动，关注价值链上的资金流和物流的动向。研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展具有重要的现实意义。

58、2022/9/8 129第二节 价值链分析一、价值链分析的意义有利于企业加强成本管理有利于增强企业的竞争优势促进企业战略目标的实现2022/9/8 130二.价值链分析的内容(一)内部价值链分析内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。企业内部价值链可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的流转过程完成了价值的逐步积累与转移。深入分析这些联系可减少那些非增值作业，并通过协调和最优化策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定了基础。2022/9/8 131（二）纵向价值链分析纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞

59、争优势提供机会。企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。2022/9/8 132（三）横向价值链分析横向价值链分析是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是企业进行战略定位的基础。面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小企业

60、在主干企业的压力下能够求得生存与发展而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小企业的挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。2022/9/8 133(四)价值链分析的具体方法首先,通过价值链分析，找出企业的优势链条，加大人力和物力投入，将其做大做强，从而形成企业的核心竞争力。其次,找出企业的弱势链条，可以考虑通过招聘优秀专业技术人才，引进先进技术和设备，使其得到提高。如果不符合成本效益原则，可以考虑实行业务流程外包（BPO）。2022/9/8 134 案例讨论分组讨论以下案例，课下制作出PPT。下次上课时