（本科）项目管理第三章教学课件

1、正版可修改PPT课件（本科）项目管理第三章教学课件项目管理第三章 项目经理及项目团队第一节 项目经理第二节 项目团队第三章 项目经理及项目团队了解挑选项目经理的标准；理解项目团队的特征及其发展的五个阶段；结合一个实际项目，就构建项目团队提出设想。了解项目经理的责任和权力及应具备的管理素质与工作技巧；学习目标第三章 项目经理及项目团队 某计算机软件开发公司的员工小王被任命管理一个重要的软件开发项目，项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的要求如期完成，公司将损失一大笔收入，这一损失将影响公司未来的发展。但结果是项目在小王手上失败了！项目不但延期了25%的时间，而且客户还在公司成员各自开发的模块

2、间发现了明显的集成问题。情形是这样的：小王原来是一位很优秀的程序员，去年被提拔为项目经理。成员小赵是一位很有能力的程序员，在项目的实施过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位，这导致他的项目后期工作质量受到了严重影响。成员小钱是位没有经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是，在项目实施过程中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶，但由于没有任何有经验的成员的帮助，他还是不能按时完成任务。引 例谁该为项目失败负主要责任第三章 项目经理及项目团队 成员小孙比较有经验，他的

3、绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务。他提前25%的时间完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于小赵和小钱的延误、小赵的低质量等原因，在小王规定的发布时限之前，他没有时间对软件做彻底的测试。小王曾经跟小赵就他不能专注于眼前工作的问题有过几次谈话，但没能见到小赵的任何改进。小王要求休完病假的小钱加班以赶上进度，小钱也照办了。小王要小孙帮助小钱，小孙说他做过努力，但他认为小钱缺乏经验太难交流。引 例思考题：（1）小王是一个合格的项目经理吗？（2）谁该为项目的失败负主要责任？（3）如果你负责该项目，你打算怎样管理该项目？第三章 项目经理及项目团队项目的成

4、功完成除了需要具备优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理作为项目管理的基石，对项目的成败承担责任，这决定了项目经理在管理中的重要作用和地位。项目经理的管理、组织与协调能力，知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理作为一种职业，在众多国际知名公司是人才培养的一个重要方向，优秀的项目经理在人才市场上是稀缺的资源。目前，项目经理资格认证已经受到了众多人员的关注，取得项目经理专业资格认证已成为众多管理人士求职的通关证和个人事业发展的一个里程碑。第一节 项目经理一、项目经理的概念与地位 项目经理就是项目的负责人，也称为项目的管理者，负责

5、整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。项目经理制自1941年在美国产生以来，在工业发达国家已经得到了普遍推广。我国在1983年3月由国家计划委员会（现为国家发展和改革委员会）颁发的关于建立健全前期工程项目经理的规定（草案）中提出建立项目经理负责制，这是加强我国项目管理的一项有力的组织措施。项目经理在项目管理系统中的作用日益受到重视。第一节 项目经理二、项目经理的责任与权利（一）项目经理的责任项目经理的任务就是要对项目实行全面的管理，在既定的资源和成本约束下，按时、保质地完成项目，从而使客户和委托方满意。项目经理的职责主要是制订项目计划、控制反馈、组建团队，以实现项目的目标，在满足客户需

6、求的同时，为本企业创造利润。项目经理需要承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理“硬”的技术细节到控制“软”的人员问题。考虑到项目经理在企业中、在项目中的地位及作用，项目经理的职责主要体现在三个层次上，即项目经理对企业所应负的责任、对项目所应负的责任以及对项目组成员所应负的责任。第一节 项目经理 保证项目目标与企业的经营目标一致，项目的成功实施必须以企业的战略目标为前提。（1） 对企业分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效地利用。（2） 与企业高层领导进行及时有效的沟通。项目经理由企业高层管理者授权管理项目，因此，项目经理让企业高层管理者了解项目的现

7、状、成本、时间和前景等信息是非常重要的。（3）1.项目经理对企业所应负的责任第一节 项目经理2.项目经理对项目所应付的责任 （1）项目经理对项目的成败负有主要的责任，对项目的实施进度进行监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果。（2）保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。由于项目在实施过程中存在各种各样的冲突，还有一些突发性事件，项目经理要妥善解决项目冲突和突发事件，及时化解矛盾，平衡利害，使项目在实施过程中不会因冲突的发生而失去目标。第一节 项目经理3.项目经理对项目组成员所应负的责任权责对等是管理的一条重要原则，权大于责会导致乱拍板，无人承担相应的后

8、果，而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。由于项目经理担负着保障项目成功的重大责任，就必须赋予项目经理相应的权力，使项目经理在一定范围内行使这种权力，以保障项目的顺利实施。在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授予其相应的权限，问题的关键在于授权程度的大小。项目经理的权力大小取决于项目在组织中的地位以及项目的组织结构形式。项目经理的权力大小是相对于职能部门经理而言的。第一节 项目经理项目经理的权力体现在以下三个方面：（1）构建项目组织，挑选项目成员的权力。（3）对项目所获得的资源进行分配的权力。（2）制定项目有关决策的权力。第一节 项目经理三、项目经理应具备的管理素质

9、与工作技巧（一）项目经理应具备的管理素质项目经理作为项目的管理者和负责人，是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质对项目管理的绩效举足轻重。项目经理的管理素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，由个人的道德品质素质、管理能力素质和理论知识素质三大要素组成。一个人在这三种素质方面的状态，决定了他能否成为一名合格的项目经理。3.主要参数第一节 项目经理1.道德品质素质（1）.社会的道德品质（2）.管理的道德品质第一节 项目经理2.管理能力素质 （1）决策能力（6）协调能力 （5）控制能力（3）创新能力（4）指挥能力（2）组织能力（7）激励能力（8）人际交

10、往能力第一节 项目经理3.理论知识素质项目经理要对项目进行有效的管理，就必须懂得项目及项目管理相关的知识理论。项目管理者的理论知识素质以及对项目管理活动的影响作用，在20世纪初就已经受到古典管理理论的创始人法约尔（Henry Fayol）的注意。法约尔在其著作中曾经提出，构成领导人的专门能力有技术能力、商业能力、财务能力、管理能力和安全能力等，每一种能力都是以知识为基础的。第一节 项目经理（1）.基础知识（2）.业务知识第一节 项目经理（二）项目经理的工作技巧4.沟通3.谈判2.授权1.影响第一节 项目经理四、项目经理的挑选、培养与培训1.项目经理调选的标准候选人处理压力的能力。（1）（2）（

11、3）（4） 候选人洞察事物的敏锐性。候选人的领导能力。候选人需具备过硬的能力素质。第一节 项目经理2.如何避免挑选项目经理失误项目管理的实践证明，并不是任何人都可以成为合格的项目经理，项目管理的特点要求项目经理具备相应的素质与能力，即使高层管理人员充分了解了项目经理所应具备的个人特征及素质要求，甚至在项目经理的认知要求中也进行了详细的描述，但在项目经理的选择中仍然不可避免地选择了错误的项目经理。第一节 项目经理以下是造成错误选择的一些主要因素：（1）（2）（3）（4）（5）有利于培养人才反映用户要求。也能业内技术专家强硬的管理作风成熟假象第一节 项目经理3.项目经理的挑选方式 （1）由企业高层

12、领导委派。 （3）竞争上岗的方式。 （2）由企业和用户协商选择。第一节 项目经理（二）项目经理的培养与培训项目经理一般来源于实践，是具有战略性眼光的复合型高级人才，也是注重实践的应用型人才，还是具有识别管理风险、管理变化能力的高级人才。成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养起来的。项目经理首先应从参加过项目的工程师中选拔，应注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理人选进行有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和经过综合管理部门的锻炼之后再调动岗位，施加一定的压力，在实践中进一步锻炼其独立工作的能

13、力。一般来说，作为项目经理人选，其基层实际工作的阅历不应少于5年，才能打下坚实的实际经验基础。没有足够深度和广度的项目管理实际阅历，项目经理就会先天不足。第一节 项目经理1.项目经理的培养取得了实际经验和经过基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，让其以助理的身份协助项目经理工作，或者令其独立承担单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适当的指导和考察。这是锻炼项目经理才能的重要途径。对在小项目经理岗位或助理岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界，通

14、过这种方法使其逐渐成长为经验丰富的项目经理。第一节 项目经理2.项目经理的培训 培训方法 培训内容Text in here（1） （2） 第一节 项目经理（1）具体培训内容包括如下：1 项目管理基本知识培训。项目管理基本知识培训主要是对涉及项目管理的基本知识进行学习，包括项目及项目管理的特点、规律，管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。32 项目管理共性体系培训。项目管理共性体系培训主要包括项目管理知识体系、网络计划技术、项目预算、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。第一节 项目经理（2）具体培训方法包括如下：1 在职培训。在实际项目管理工作中，使选拔出的有前途的项目经

15、理人选与有经验的项目经理一起工作，并分配多种项目管理职责，进行岗位轮换，这是一种正规的在职培训。与此同时，还应使候选人参与多个职能部门的工作，并与顾客建立联系。32 概念培训、学校培训。通过学历教育和专业资格认证方式培养，安排项目经理参加课程、研讨班以及讲座，具体上课方式采取讲授与交流及案例分析相结合的方式。对于项目管理基础知识和管理技术，应采用系统的理论讲授方式。第一节 项目经理小案例：项目经理应具备的能力Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后，就成立项目小组，开展工作。大多数

16、项目的成本是1 000万5 000万美元，期限是13年，Codeword公司能同时展开612个项目，并使其处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向职能经理负责。例如，电气工程师向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为一个项目工作，有些人则在两三个项目中工作。尽管工作人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。第一节 项目经理杰克科瓦尔斯基(Jack Kowalski)已经为公司工作了8年。他在大学获得了电气工程的理学学士学位，现在是高级电气工程

17、师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久前，Codeword公司获得一个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，并让他负责这一项目。杰克与职能经理一起为这一项目配备了公司现有最优秀的人员。这些人大多曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分配合适的人员，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德布赖森（Alfreda Bryson），她是从公司的竞争对手那里挖过来的。阿尔弗雷德是电气工程的博士，有20年的工作经验，她的薪水标准很高

18、，要比杰克高。她被委派到杰克的项目中，担任高级电气工程师。杰克对阿尔弗雷德的工作特别关注，并提出与她会谈，讨论她设计的方法。然而这些会谈几乎全是杰克一个人在说，他建议怎样设计，完全不理会阿尔弗雷德的说法。最后阿尔弗雷德质问，为什么他检查她工作的时间要比检验项目中其他工程师的时间要多得多。他回答说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在项目上一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许与你以前的雇主的工作方法不大一样。”第一节 项目经理另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新性设计方案，可以使系统降低成本。杰克告诉她：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案

19、没有意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”丹尼斯弗里曼（Dennis Freeman）是另一位分配到该项目中工作的工程师，他认识杰克已经6年了。在与丹尼斯的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。另外，对于电子设计，我忘记的比他知道的还多，他的电气设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程经理反映这一情况，她要早知道这个样子，决不会来Codeword公司工作。第二节 项目团队 项目要想获得成功，人的因素是十分重要的。团队是一种为了实现某个共同目标而由共同遵循同一规范、相互协作的若干个体组成的

20、正式群体。团队工作就是团队成员为实现某一共同目标所从事的具体活动。项目团队是为适应项目管理而建立的团队。建设一个团结、和谐、士气高昂、高效的项目团队对最终完成项目具有至关重要的意义。团队建设是项目管理的一项重要内容及必要技能。项目团队促进多领域专家能力的合成，能够促进信息与知识共享，能够激发成员的创造力和凝聚力，对项目的成败具有重大意义。一个有效率的项目团队不一定能保证项目成功，而一个效率低下的团队，必定会使项目失败。一、项目团队的概念第二节 项目团队二、项目团队的特征团队是一种先进的组织形式和运作方式。团队在组织中出现，既是组织适应快速变化的环境要求的结果，也是现代管理学发展的趋势。20世纪70年代，沃尔沃、丰田等公司率先把团队概念引入生产过程曾在企业界轰动一时，以至成为新闻热点。现在情况发生了变化，不愿采用团队管理方式的现代企业倒有可能成为人们关注的热点。项目团队如同项目本身，组成的规模有大有小，存在的时间有长有短，有些组织结构相对复杂，有些却很简单；有些动态性强，人员要经常更换，而有些却相对稳定。团队是一组人的集合，他们为共同的目标而努力工作，其中每个人的努力必须协调一致。当前，项目团队的组织形式十分盛行，其特点也很多，概括起来主要有以下几点：第二节 项目团队（2）合理的分工与协作。（1）共同的目标（3）共同的规范。（4）高度的凝聚力和归属感。（5）团队成员相互信任与合作