医院核心竞争力的培养原则和条件

1、医院核心竞争力的培养原那么和条件【摘要】医院获得长期竞争优势是由医院拥有的核心竞争力决定的。文章通过对医院核心竞争力概念及内涵的研究，提出了核心竞争力的培养原那么和培养条件。【关键词】医院核心竞争力竞争优势Abstrat：Thehspitalaquiresthelng-terpetitinadvantageasdeidedbyrepetitinfthehspital.Thisartileasbasedntheneptinfthehspitalrepeteneanditsintensinandprpsedtheultivatinprinipleandnditinfrepetitin.Keyrds

2、:hspital;repetene,petitinadvantage至今为止，对人类社会影响大的世界管理史里程碑理论有22种，其中核心竞争力是当今最前沿的管理理论。从?财富?300强和1999年评选的我国?上市公司?30强的经济可以看出，这些强势企业无一不是依靠其雄厚的核心竞争力而占据市场经济一席之地。核心竞争力是引导企业成功的关键要素。同样，医院要想在剧烈的市场竞争中站住脚跟并得以持续开展，也必须构建、开展核心竞争力。以增强医院的竞争才能，在剧烈的医疗市场竞争中求得生存和开展。1核心竞争力的概念核心竞争力repetene最初于1990年由美国著名战略学家普拉哈拉德KPrahalad和甘瑞哈默

3、GaryHael提出。其论文“公司的核心竞争力已成为?哈佛商业评论?历史上被要求重印最多的文章之一1。从那时起，企业核心竞争力就成了企业战略管理最流行的理论。普拉哈拉德和哈默对核心竞争力的定义是：组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种消费技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力是基于这样一种思想，即：一所医院即使没有整体优势，它也可以通过一个或几个关键技术或少数几个知识领域，打造具有竞争优势的医院。即使不是全能冠军，但经过艰辛努力可以成为单项冠军。医院核心竞争力的大致定义可以这样表达：医院的核心竞争力是指可以使医院在某一领域或某些领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识的组

4、合，是面对剧烈的医疗市场竞争，通过优秀的文化与医务理论交融而成的本医院独特的才能。2核心竞争力的培养原那么核心竞争力理论要求医院把资源优化配置才能从短期目光转向长期观念，因此，医院必须从有利于形成长期性竞争优势的角度出发，对医院现有资源和才能进展整合和提升。为此，医院在培养核心竞争力时，应考虑以下原那么。2.1归核化原那么归核化原那么是经归核化战略提炼和总结出来的，所谓归核化原那么，就是要求医院集中优势资源，大力开展重点学科技术，把重点学科技术做大、做精、做强，走集约化开展道路。医院施行归核化并不是简单的反多元化，而是对过度多业务的修正和补充。归核化战略的施行将医院的才能和资源集中到核心主业上

5、，将该工程做强的同时，开展核心技术，形成独特的医院核心竞争力。从医院归核化战略实现的施行形式看，主要是以医院重组表达的，医院重组的目的是优化资源配置，进步医院资源的利用效率。综合性大医院由于卫生资源丰富，科室设置齐全，学科门类多，可以通过资源整合，构建优势学科群。优势学科群构建的方法是以重点学科为“龙头，以高新技术为依托，以疾病诊治链为纽带，以重大根底性研究工程为切入点，打造优势学科群，提升核心竞争力。中小医院由于床位编制少，卫生资源有限，可以走“大专科，小综合的开展道路，集中有限的卫生资源开展医院所擅长的专科核心主业，将其它不擅长的科室进展合并或取消，将闲置的卫生资源释放出来，投入到医院专长

6、中去，形成核心竞争力，更有力的参与医疗市场的竞争。2.2特色原那么学者张维迎认为“核心竞争力应具有独特性，必须是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的才能2。也就是强调了核心竞争力要具有独特性，医院开展战略应有利于医院形成自己核心竞争力支持的特色优势。所谓的特色优势是指差异于竞争对手的竞争优势，也就是说医院的核心竞争力应与竞争对手的核心竞争力“错位。2.3虚拟原那么虚拟原那么就是要求医院进展虚拟经营，虚拟经营作为医院外部资源整合的一种重要手段，是构建和提升医院核心竞争力的重要而有效的途径。即医院为获取更多的竞争优势，在内部资源有限的情况下，打破传统医院的有形界限，对医院的构造及功能模块进展“

7、剪辑与“合成，仅保存最关键、最具优势的功能，而把一般医院该有的其他要素“虚置，并通过各种方式与外部的优势资源进展链接与整合，以最大限度发挥医院自有资源的效率。例如通过借助虚拟人员，邀请院外专家作为医院开展的指导者，帮助医院的制定和谋划开展战略；拓宽虚拟功能，是指医院借助外部力量来改善自己的弱势部门的功能，使其与其他部门相配合，防止因部分功能弱化而影响和阻碍医院的开展。2.4动态原那么即医院既要不断调整、充实和开展自己的核心竞争力，同时还要着眼于培育和捕捉将来新的核心竞争力，以确保医院长期性的竞争主动性。坚持动态原那么，要求医院严密结合医疗市场的开展变化，坚持不断创新，通过对资源和才能的重新配置

8、和定位，实现医院核心竞争力的及时提升，以维持和扩大医院的竞争优势。2.5协同原那么即医院在与其他医院进展合作、合并、兼并或建立战略联盟时，尤其是进展强强结合时，要强调医院合作伙伴之间核心竞争力的互补性和兼容性。2.6匹配原那么3即医院在开展过程中，尤其是开展多元化经营时，要保证医院现有的核心竞争力与欲进入领域所要求的才能之间有一定的匹配性。只有医院核心竞争力能发挥作用的领域，多元化战略才有一定成功的把握。3核心竞争力培养的根本条件医院核心竞争力的培育需要信息、知识、资源的大胆投入，需要高新技术的推动。除此以外，医院还应具备以下根本条件。3.1拥有一支知识构造合理的人才队伍在知识经济时代，医院核

9、心竞争力可以说是医院特有的知识凝结，而人才是这些知识应用的载体，拥有一支知识构造合理的人才队伍，旨在保证医院的知识积累。因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面理论才能和创新才能的人才队伍，形成医院自身的知识积累体系，并最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，从而为形成医院的核心竞争力打下坚实的人才基矗3.2管理者具有敏锐的市场目光和超前意识4一个医院能否持续、良性地开展，在很大程度上取决于经营管理者的程度和才能上下。形成医院核心竞争力的最终目的是要使医院保持长期竞争优势，这就要求医院指导者不仅能适应、把握、预测眼前的市场变化，更重要的是能把握将来较

10、长时期的市场变化趋势和规律。换言之，经营管理者具有敏锐的洞察力是医院核心竞争力的又一前提条件。3.3加速资源的整合的各种有效的链接医院核心竞争力的形成和开展离不开资源的配置整合和各种有效的链接。医院应加强人员、技术、资本、信息和文化等资源的有机整合，形成一种互动的自我强化动力开展系统，使医院不断打破成长上限，获取持续的竞争优势。同时，医院还要注意以下各种链接：创造独特的医院价值链。它不仅包括如何创造价值，降低本钱等因素，还包括树立医院鲜明独特的文化和价值观念；完善医院信息链。建立出高效的信息支持系统，及时准确地获取有关竞争信息；培育忠诚的患者链。医院应有对本医院从技术、特色、质量认知到效劳、环境、价格认同的患者群体，这种患者链越多、忠诚度越高，核心竞争力就越能经久不衰。3.4医院应是一个擅长学习的集体医院核心竞争力是系统整合的结果，尤其在医疗科学技术高度开展的背景下，医院必须以全新的学习来全面适应社会的需要。什么时候医院停顿了学习，什么时候医院核心竞争力就衰弱，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极的和创造性的。3.5完善的法人治理构造按照医院经营管理经历，建立起完善的法人治理构造是实现管理科学化、制度化、标准化的坚实根底，为医院可持续开展提供组织保证。完善、稳定的医院法人组织构造，降低了人事变动、人情关系对医院开展的负面影响，防止因对核心竞争力