项目风险管理课件

1、Project Risk ManagementHR & Admin Dept. MBO KICK-OFF Meeting 风险计划 风险应对 风险分析 风险识别 风险及风险管理概述2 风险定义3事件描述可能性后果是否风险1明天会下雨2北京今年冬天至少会下一次10CM的雪3香港今年冬天至少会下一次10CM的雪4你明年的新工作工资将是现在的2倍5昨天下雨了6你今天回家的路程是1个小时7你现在的项目要被取消8明年彗星会撞月球9你今天会抽一支烟 对项目风险管理的认识 对项目风险管理的认识6项目风险管理的目的 风险杠杆风险杠杆定义：是指风险管理方案的执行效果（以风险损失期望值作为衡量标准）与风险管理投入

2、资源数量（风险管理成本）之比，用公式可以表示为： 风险管理实际操作中，风险杠杆数值是实时变化的。通常是，系统实施早期阶段，杠杆值较高，随着系统实施工作接近尾声，杠杆值急剧下降。因此，风险管理越及早进行，效果就越好。这就要求我们，要尽早发现风险并制定相应的风险管理方案。风险事件的要素 引入案例：克利夫和他的公司应该做什么？克利夫.布朗斯是一个小的IT公司总经理，50员工，从事因特网应用程序开发和提供全方位的技术服务。近来在赢得合同方面遇到了麻烦，花时间与资源对潜在客户的反应越来越昂贵，甚至有些客户在签订合同以前要开发原型。克利夫喜欢投标盈利高的项目，但在投标前没有进行风险评估。公司在准备项目建议

3、书方面投入了大量的钱，却没有赢得几个合同。有的咨询师没有承接项目却还发着工资。为了更好的管理项目风险，克利夫和他的公司应该做什么?战略要否调整？如何调整？12风险管理步骤所使用的工具、方法风险识别文档收集、头脑风暴、面谈法、德尔菲程序、核对表、SWOT技术风险量化风险因子计算、PERT估计、决策树、蒙特卡洛分析风险应对计划制定回避、转移、缓和、接受风险监控核对表、定期项目评估、挣值分析项目风险管理的工具 MBO KICK-OFF Meeting 风险计划 风险应对 风险分析 风险识别 风险及风险管理概述17 风险识别 风险的来源关注项目中的利益相关者，是分析项目风险的重要工作 风险的来源外部风

4、险项目组所不能控制成功的标准权重用户的参与19高层管理的支持16明确的需求说明书15适当的计划编制11切合实际的预期10更小的项目里程碑9胜任的工作人员8所有权6清晰的前景和目标3努力工作专注的工作人员3总计100判断项目是否成功的标准因素针对上述判断是否成功的标准因素，提供了相应的具体问题帮助确定某一项分配的分数。例如：用户参与的相关问题：1、我有合适的用户吗？2、我是否尽早并且经常让用户参与？3、我是否与用户建立了良好的关系？4、我是否方便了用户参与？5、我是否发现了用户需要什么？ 五个问题，这一项对照上表总分19分，则每肯定一个问题就加19/5分（3.8分）判断项目是否成功的标准因素25

5、风险的种类（按风险性质划分） 风险的种类（按风险可预测划分）经验数据表明：经过对项目中存在的风险进行认真识分析，90%的风险是可以被识别的风险识别的方法和工具如果你输入错误的信息，结论一定是错的！ 头脑风暴法 头脑风暴法-案例假设经过几年的接触之后，你（有房）和你的恋人准备一个月后结婚，你是一个完美主义者，你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多工作要做，希望每件事情进行得很顺利。目标：在20万元的预算内，在30天内，筹备成功的婚礼。先画出WBS图，之后讨论风险。 SWOT分析法进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。

6、 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。 SWOT分析法因人而异。 在各知识领域可能的风险检查范围知识领域风险条件整体计划不充分；错误的资源分配；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价范围工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当时间错误的估计时间或资源的可利用性；浮动时间的分配与管理较差；相竞争的产品很早的上市成本估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等作的很差质量错误的质量观；设计材料和工艺不符合标准；质量保证作的不够人力资源差劲

7、的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导沟通计划编制与沟通作的比较粗心；缺乏与重要利益相关者协商风险忽略了风险；风险分配不清楚；差劲的保险管理采购没有实施的条件或合同条款；对抗的关系 例：因果图（鱼刺图）料法机人环钱鱼骨图的画法36要因别主要因子要因影响排序影响分值验证确认人机料法环钱 案例练习年会可能遇到的风险因素37风险识别的结果 MBO KICK-OFF Meeting 风险应对 风险计划 风险分析 风险识别 风险及风险管理概述39风险的定性分析通过对已识别出的风险发生的可能性和影响范围的评估，风险=f ( P,I )影响(Impact)可能性Probabality低风险

8、中风险高风险事件1）风险因子法（1）风险事件失败概率（PF）0.011.000.1/0.3/0.5/0.7/0.9心理学实验表明，人类对于不同事物在相同属性上的差别的分辨能力59级之间。普通度量超支幅度%频数频率=频数/样本数概率-39-3033/60=0.050.05-29-2022/60=0.0330.033-19-1099/60=0.150.15-9-51212/60=0.20.2-501111/60=0.1830.1831588/60=0.1330.1336101010/60=0.1670.167112044/60=0.0670.06721 3011/60=0.0170.017合计60

9、11 例1：成本超支的失败概率（60个样本）统计的样本数越多越接近正态分布的规律，当样本数稳定在足够多的数量是，就可获得理论概率。理论概率只针对于发生规律明显的风险事件（）风险后果(影响)确定（CF）主观赋予权重顺序度量法依次简单排序(如极低,低,中,高,极高)基数度量法:将不同的值赋予不同的风险线性的度量:.1/.3/.5/.7/.9非线性度量:.05/.1/.2/.4/.8非线性度量法反映了项目组织规避风险的愿望（）风险事件对项目目标的影响评级项目目标极低0.05低0.1中 0.2高0.4极高0.8成本不显超5%超5-10%超10-20%超20%上进度不显超5%超5-10%超10-20%超

10、20%上范围不显变次要部分变主要部分业主不接受最终产品无用质量不显最苛求处影响标准降低业主不接受产品无法使用P-I矩阵(一个具体风险对某一项目目标的影响矩阵)概率0.90.050.090.180.360.720.70.030.070.140.280.560.50.0250.050.100.200.400.30.0150. 030.060.120.240.10.0050.010.020.040.08影响0.050.10.20.40.8高风险中风险低风险 2）十大风险事项追踪除了可以识别风险以外，还能够在整个生命周期内保持风险意识。涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项，对项目的十

11、大风险事件所取得的进展总结。总结包括：各风险事件目前排名，以前排名，出现次数，以及解决这一风险事项所取得进展总结十大风险追踪实例：月排序风险事项本月上月月份数风险解决进展计划不充分124修订整个项目计划拙劣的范围鉴定233与项目客户和发起人共同开会来澄清范围领导乏力312先前的项目经理停职，重新指派新的项目经理拙劣的成本估算443修订成本估算拙劣的时间估计555修订进度估算、风险的定量分析为制定风险应对计划和项目综合计划提供依据 决策树和期望货币值决策树是一种图形的方法，可以帮助在未来不确定的条件下选择最好的行动路径。决策树分析的一种较为常用的应用为计算期望货币值（expected monet

12、ary value EMV）例如，克利夫公司正企图决定，他们是否应该提交项目1或项目2的项目建议书，或两个都提交或两个都不提交。他们可以画出两个分支的决策树并用期望货币值帮助做出决定。项目1的EMV=60 000-32 000=28 000美元 项目2的EMV=-10 000-2 000+42 000=30 000美元 期望货币值越大越好。项目1能赚30万美元但只有20%的概率 项目2只能赚6万美元但有70%的概率使用EMV有助于计算有可能的结果和他们发生的概率，从而减少了过度寻找刺激或保守策略的倾向 项目1项目2P=0.20 300，000美元 = +60,000美元 P=0.80 - 40

13、，000美元 = -32,000美元 P=0.20 - 50，000美元 = -10,000美元 P=0.10 - 20，000美元 = -2,000美元 P=0.70 60，000美元 = +42,000美元 概率（P） 结果 = EMV根节点 决策定义 决策节点 变更节点 网络路径值例2：决策树的另一种用途，估计实现目标 的风险概率 例：甲公司计划研制新产品以增加市场份额，研制成功的概率0.8,失败概率0.2, 现有市场份额30%.希望目标市场份额达到50%. 竞争对手乙公司,开发出新产品的概率为0.6,开发不出新产品的概率为0.4。 乙公司有、无新产品对市场份额的影响很大，估计此时甲方的

14、市场份额如图所示。问:甲公司实现目标（分额50%）的概率有多大 甲有70%市场份额 0.3 乙有新品 0.6 甲有50%市场份额 0.4 甲有40%市场份额 0.3 研制成功0.8 乙无新品 0.4 甲有80%市场份额 0.8 甲有50%市场份额 0.1 甲有40%市场份额 0.1 研制失败0.2 甲有30%市场份额(现状)甲公司大于50%市场份额的概率P=(0.80.60.3)(0.80.60.4)(0.80.40.8)(0.80.40.1) =0.624风险分析的成本标度耗费时间耗费成本描述性分析容易短低定性分析中中中定量分析难最长高 MBO KICK-OFF Meeting 风险计划 风

15、险应对 风险分析 风险识别 风险及风险管理概述56风险应对 风险缓解的方式风险缓解必然带来项目成本的增加 风险的接受 风险应对矩阵 概率高接受没问题缓解规避中接受没问题缓解转移低接受不显著接受没问题缓解低中高影响 案例项目团队正在新几内亚管理一个很精密而且很复杂的数据库项目，这个数据中心要为一家零售商提供500台服务器容量，而这家零售商是世界上最大的零售商之一，该公司已决定在亚洲启动电子商务的项目，尽管商机难得，但是迫于台风的威胁，你们还是准备了一套备用计划，即在数据中心造成洪水侵袭时，要改在马尼拉外围实施项目，这属于那种风险应对措施？ A，规避； B，缓解风险； C，积极面对； D，风险转移

16、。 MBO KICK-OFF Meeting 风险计划 风险应对 风险分析 风险识别 风险及风险管理概述63 风险计划风险管理需要制定详细的计划。这样做能让相关负责人员知道何时应该采取何种措施进行风险管理工作。同时，详细的风险计划能够有效避免工作安排时出现的错误。一般来说，风险计划通常包括风险管理的政策、措施和目标，也包括控制风险的详细步骤和实施细节。风险计划模型 风险计划 风险计划1-确定高优先级风险的场景信息示例：确定“食堂饭菜没有符合安全要求”风险的场景信息制定风险计划的步骤 负责人；所需资源；计划执行的时间区间（计划开始执行的日期到结束日期）；内容；应取得的效果。制定风险计划的步骤 风险计划 风险计划建立风险早期预警原理：通过对关键指标进行跟踪，可以实时判断风险是否发生，及时启动风险计划。两个要素：预先设定的指标目标值或者理论最优值（Target）；指标临界值或者可接受的最低值（Threshold）。类比：库存模型制定风险计划的步骤 风险计划制定风险计划的步骤-指标理想值和临界值对比表指标目标值临界值缺陷检出率95%85%工期拖延或成本超支0%10%需求变更50% 每年项目文档数量1000字/功能模块2000 字/功能模块开发人员流失量13%10%在风险管理研讨会上，演讲者讲了使用那些技术可以帮助公司决定投什么标。并举了一个用蒙特卡罗模拟计算EMV的例子