公司企业管理咨询报告

1、XX公司公司管理征询报告 HYPERLINK 前言4 HYPERLINK 1项目概述4 HYPERLINK 11项目内容4 HYPERLINK 12项目实行目的、措施和过程4 HYPERLINK 121实行目的4 HYPERLINK 122实行措施5 HYPERLINK 123调研过程5 HYPERLINK 13报告综述5 HYPERLINK 131宗旨5 HYPERLINK 132原则6 HYPERLINK 133措施6 HYPERLINK 134内容摘要6 HYPERLINK 135几点阐明6 HYPERLINK 2公司概述6 HYPERLINK 21富房置换的创立及发展6 HYPERLI

2、NK 211公司创立7 HYPERLINK 212公司发展7 HYPERLINK 22公司现状及其评价7 HYPERLINK 221综述7 HYPERLINK 222管理体制8 HYPERLINK 223组织构造8 HYPERLINK 224业务品种、流程及其管理11 HYPERLINK 225人力资源管理15 HYPERLINK 226财务管理及监督16 HYPERLINK 227公司文化建设与公司营销筹划16 HYPERLINK 228经营管理综合评价17 HYPERLINK 3公司发展战略设计17 HYPERLINK 31房地产中介市场及其发展17 HYPERLINK 311房地产特性及

3、其市场特性17 HYPERLINK 312房地产中介及其特性18 HYPERLINK 313国内房地产中介行业发呈现状及发展趋势19 HYPERLINK 32成都市房地产市场发展状况20 HYPERLINK 321自然特点20 HYPERLINK 322人文特性20 HYPERLINK 323成都房地产中介市场概述20 HYPERLINK 33公司发展战略目的的制定20 HYPERLINK 331战略目的的制定原则20 HYPERLINK 332公司发展长期战略目的：21 HYPERLINK 333公司发展阶段性战略目的：21 HYPERLINK 34公司发展战略实行22 HYPERLINK

4、341战略实行原则22 HYPERLINK 342战略实行环节22 HYPERLINK 35公司发展战略内容22 HYPERLINK 351业务拓展战略22 HYPERLINK 352组织构造模式设计26 HYPERLINK 353人才战略28 HYPERLINK 354营销战略32 HYPERLINK 355资本运营战略35 HYPERLINK 4公司内部管理建设35 HYPERLINK 41合适不同业务领域经营模式的建立35 HYPERLINK 411机构营销模式35 HYPERLINK 412店铺式经营模式36 HYPERLINK 42组织构造的优化37 HYPERLINK 43业务流程

5、的优化设计39 HYPERLINK 431业务流程优化设计出发点39 HYPERLINK 432业务流程优化41 HYPERLINK 433业务管理43 HYPERLINK 44内部管理制度的完善44 HYPERLINK 441职务阐明书44 HYPERLINK 442人力资源管理制度45 HYPERLINK 443考核奖惩制度45 HYPERLINK 444业务管理制度46 HYPERLINK 445财务管理制度46 HYPERLINK 446行政办公管理46 HYPERLINK 44信息系统的应用47 HYPERLINK 45考核及监督机制47 HYPERLINK 46鼓励机制48 HYP

6、ERLINK 47财务管理与资金监管48 HYPERLINK 48公司文化与对外宣传49 HYPERLINK 49市场研究与公司发展研究50 前言随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介公司已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代公司方向发展。发达地区浮现了某些拥有上百家分店的巨型房地产中介公司，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头公司的成都富力房屋置换有限公司（如下简称“富房置换”），面对巨大的市场发展潜力和剧烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决公司自身在迅速发展过程浮现的问题？MLS网络科技（中国）公司在进一步调查、

7、研究本地市场及公司状况的基本上，结合自身所积累的大量国际、国内房地产经纪公司发展研究经验，对富房置换的经营状况作以诊断，为富房置换公司管理提出一整套发展建设方案，并将在此基本上为富房置换量身定作一套具有较强开放性和扩展性的公司信息管理系统，为公司的顺利发展和全国性扩展提供基本工具和保障。1项目概述11项目内容本项目涉及如下内容公司经营管理状况调查公司信息化需求调研公司经营管理状态分析公司管理征询及信息化解决方案公司信息化系统建设12项目实行目的、措施和过程121实行目的分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展规定及行业经验提出有效的发展方略和实行措施，为公司实现信息化管理提供稳定的基本，

8、为公司顺利实现信息化管理提供保障，加深合伙双方彼此之间的理解，增强公司间的联系与合伙，优势互补，为公司发展提供有效的协助。122实行措施项目整体实行采用调研分析总结实践修改正式运营的实行思路。对公司的调研重要采用访谈法、观测法、比较法和类比法，分析过程运用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研状况进行综合对比分析，最后形成管理征询报告和信息化需求报告。富房置换的公司信息化过程将在提交之后，根据公司调节状况进行分步实行。123调研过程MLS科技（中国）公司富房项目小组于11月6日至11月13日对成都富丽房屋置换公司进行了一周时间的走访调研，与富房总部所有职能部门经理，涉及经营一、二部，大宗

9、业务一、二部，客户服务中心，财务部，发展研究部，总经理办公室，以及房屋银行部、加盟店管理等十个部门和权证中心、信贷科、房源科等三个二级业务管理部门主管等公司各中、高层管理者进行了全面、进一步的接触和座谈，走访了三个直营分店和一种加盟店，具体理解了各分店的经营状况和存在的细节问题。通过一周的访谈，在富房置换特派协调人员陈斌及全体富房管理成员的大力配合下，小构成员顺利完毕了调研工作，收集了大量的公司经营管理资料和信息，理解了公司业务流程和基本运营，并在公司发展等问题上与富房置换高层管理者达到了共识。13报告综述131宗旨本报告旨在理清公司经营状况，分析公司运营管理机制，为公司制定合适的发展战略，为

10、公司管理提供建设性意见，使公司可以尽快解决目前经营中存在的问题，走向顺畅的规模化发展道路。132原则本报告本着尊重现实、严谨规范、科学发展的原则，根据管理学的基本原理和房地产的专业特性，为公司内部调节和改善治理构造提供方向性建议和操作模型，仅供公司管理层参照。在公司管理模式设计上，本报告紧密结合地方市场状况及国内市场发展趋势，紧密结合公司实际状况，使管理体系具有可操作性、前瞻性和自我完善性133措施本报告重要使用阐明、列举和图表等措施进行论述。134内容摘要报告正文共分四部分，第一部分是对项目的简要阐明；第二部分对公司经营管理状况进行概括描述和评价，提出目前公司经营管理中所存在的重要问题；第三

11、部分从战略的角度对公司发展提出建议，设计公司发展战略模型；第四部分从战术的角度对公司经营管理的各个方面提出具体建议，设计公司阶段性管理模式。135几点阐明一、本报告仅对公司管理提出战略指引性思想，阐明公司管理提高措施，提供相对于现状的改善原则，不波及公司的具体经营、人员素质鉴定、人事安排建议等具体问题。二、本报告不波及公司股本构成分析和设计，在公司投、融资方略方面只进行方向性评述和建议。三、由于无法理解公司的财务报表，因此本报告在财务方面只进行定性的论述，而无法进行定量分析。2公司概述21富房置换的创立及发展211公司创立成都富力房屋置换有限公司原为富力产业股份有限公司下属的经营部门，于199

12、9年终开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。随着业务量的不断增长和市场形势的发展，于正式注册为富力房屋置换有限公司。重要经营内容涉及房屋租赁、二手房买卖、整盘包装、筹划及代理等。212公司发展富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几种人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务波及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介公司。目前公司拥有员工名，其中管理人员名，经纪人名，年营业额万元的，位居成都市场中介公司的前列。业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为公司带来了较好的名誉和效益，但发展过快也使公司在经营管理中存在的问题迅速暴露

13、出来，并随着分店数量的增长而更加明显。重要表目前：由于自身信息化限度低，信息系统建设滞后而使公司在信息解决、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了公司的发展；由于公司发展时间短、发展速度过快，公司管理层从业务经验和管理经验上准备不够充足，公司管理没有整体思路，管理制度建设极不完善，使公司管理者成为“救火者”，穷于应付平常的管理问题而无法自拔；由于信息不畅和细节管理不当使公司市场反映速度减慢，工作效率减少；由于机构的反复设立使公司内耗增长，员工之间、部门之间矛盾增长。公司内部管理和公司信息化建设限度严重制约着公司自身的发展。22公司现状及其评价221综述富房置换由富力产业股份有限公司的一种

14、部门发展为一种独立运营的有限责任制公司，虽然成立的时间较短，但是由于公司建立之初即应用了现代公司管理制度理念，使公司在法人治理构造安排上较为科学、合理，公司管理起点较高，管理体制先进，公司文化建设好，管理队伍年青化限度高，公司前期发展较为顺畅。富房置换在发展过程中逐渐摸索适合于公司自身特点和地方市场特点的经营道路，初步建立起了一整套业务管理流程和公司管理组织架构，建立了相应的业务和行政管理制度，并根据市场发展作出过几次调节。目前富房置换实行总经理负责制，由两位副总经理分管不同部门，协助总经理完毕公司的全面管理工作。下设经营一部、经营二部、大宗业务一部、大宗业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部

15、、客户服务中心、发展研究部、网络部、财务部、总经理办公室等十一种职能部门。对各分店采用两层管理，分部门指引的管理方式。如下分别从管理机制、组织架构、人员管理、鼓励机制及财务管理等几方面分别进行对公司经营管理作出整顿和评价。222管理体制管理体制在这里指的是公司制度安排的基本根据，即公司所有权、决策权、经营权和监督权的体现形式。它是公司组织机构建设的主线根据和出发点，也是决定公司管理模式和发展前程的核心点。目前富房置换实行的是董事会领导下的总经理负责制。总经理负责公司的全面管理和平常决策，重大决策由总经理建议，董事会执行。平常执行由两位副总协同总经理共同完毕。经营层的决策基本采用民主集中的形式，

16、由经理层共同讨论形成决策。由于本次调研不波及富房置换的股本构造和股东构成，因此无法对其法人治理构造进行更进一步的理解和分析。从理解到的状况来看，目前的管理体制基本适应于公司创立期和发展初期状况，但是从长远发展方向上看它还不符合现代公司管理的规定，非科学、非规范的决策体系，单薄的监督体系以及狭隘的分派机制将最后成为公司发展的严重障碍。223组织构造公司的组织构造是公司全体员工为实现公司目的而进行分工协作，在职务范畴、责任、权力方面所形成的构造体系，从体现形式上来说，就是公司的部门设立及其互相之间的管理层级关系和联系。2231组织机构如下是富房置换目前的组织构造图：总经理总经理副总经理副总经理副总

17、经理副总经理总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户服务中心网络部发展研究部总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户服务中心网络部发展研究部律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。连琐店中心市场建设律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。连琐店中心市场建设2232各部门重要职能：总经理：负责公司的全面管理、发展筹划和公司级拓展。同步直接领导大宗业务一部、财务和办公室三个部门。副总经理：两名副总经理分别负责八个职能部门，同步形成对十七家分店的管理、指引和监督。其中吴总重要负责常规业务管理，孙总负责新业务品种的开发、业务拓

18、展以及售后服务等。经营一部：十四家直营分店的常规业务管理。经营二部：下设权证中心、房源科和信贷科三个二级管理部门，分别负责房源管理、权证办理、按揭手续办理及其他与业务有关的事务性工作。同步在各分店中设立管理员职位，直接由房源科和部门经理领导，以实现对分店的房源统一管理和监督。加盟店建设：负责四家加盟店的常规业务管理和加盟店拓展。房屋银行部：负责管理所有分店中开展的房屋银行业务。目前重要工作内容集中在售后、记录和宣传方面。发展研究部：公司筹划和房地产项目筹划，市场研究和营销筹划等。此外还负责业务记录和合同管理。大宗业务一部：重要负责投资顾问及大宗业务手续代办等实行难度较大、专业性规定较高的业务。

19、大宗业务二部：负责大宗业务开拓、项目筹划、营销筹划及个案地盘销售代理等大宗业务的拓展及执行。客户服务中心：刚刚成立，重要负责员工培训、服务质量检查等工作。总经理办公室：负责行政办公事务、人员的招聘、公司文化建设及公司资产管理等工作财务部：全面负责公司的业务结算和公司内部财务管理工作。2233评价从以上组织构造图及对各部门职能的描述中不难看出，目前公司的组织构造基本上属于直线职能制形式。这种组织构造形式在一定限度上减轻了上级主管的承当，并且发挥了一部分权力制衡作用，但是这种构造形式最大问题是阻碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头管理，导致一定限度上的管理混乱。业务多部门指引，政出多门，

20、管理部门之间存在较多内耗。例如经营一部、经营二部、加盟店建设和房屋银行，其工作性质大体相似，所管理的对象也基本相似，使得管理制度难以履行，业务执行困难重重。这种组织构造在设计之初显然是为了加强对基层店的控制，减少管理层次，但从实行成果来看它在事实上弱化了对各分店的业务管理和总体协调，减少了规模优势的发挥。这里根据我们的调查将其实际执行状况画出：总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户服务中心网络部发展研究部总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户服务中心网络部发展研究

21、部律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。连琐店律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。连琐店224业务品种、流程及其管理目前富房置换主营业务涉及：房产租赁、二手房买卖和大宗业务代理。2241业务品种在租赁业务中在常规租赁业务之外，开展了房屋银行业务；在二手房买卖中有一般代理、权证代办、包销（差价房）等业务内容；大宗业务重要是尾盘、烂尾楼和大业主的整盘包装和代销；此外大宗业务还波及一部分土地及开发项目的投资、转让筹划和代理执行等。2242业务流程这里我们将其平常业务（不涉及大宗业务）目前所执行的业务流程以流程图的形式表达如下：22421租赁业务租赁业务（涉及一般租赁和房屋银行）流程图分店银行开户房屋租

22、金划款授权书定期支付房租收款定期交纳房租银行开户存房合同交接钥匙房屋租赁合同房屋租赁合同出租授权委托确认书承租委托书确认书看房记录分店业务员出租授权委托书承租委托书分店管理员业主房源登记物业需求客户银行开户房屋租金划款授权书定期支付房租收款定期交纳房租银行开户存房合同交接钥匙房屋租赁合同房屋租赁合同出租授权委托确认书承租委托书确认书看房记录分店业务员出租授权委托书承租委托书分店管理员业主房源登记物业需求客户房源信息上传至经营二部房源科整顿和同步房源信息上传至经营二部房源科整顿和同步总部房源科房屋银行部定期将应付、应收状况报财务部执行确认书及合同交发展研究部、房屋银行、财务部登记和房源科撤单房屋

23、银行部定期将应付、应收状况报财务部执行确认书及合同交发展研究部、房屋银行、财务部登记和房源科撤单发展研究部房屋银行部房源科财务部房屋银行部财务部租赁业务是房地产中介业务中产生最早、交易过程最清晰、最简朴的业务品种。在这项业务的平常管理中核心要解决的问题有三个：一是公司资源的独占性；二是如何避免客户的私下交易；三是对业务人员个人行为的管理。由于受地方市场状况和公司发展时间较短的影响，富房目前并未把租赁业务作为经营重点，其经营占整体经营额的比例较低，相对管理力度较弱。在开展常规租赁业务的基本上，富房积极引进了“房屋银行”经营模式，对公司经营进行了积极的创新。但是目前此项业务开展的不够顺利，这重要源

24、于如下几种方面的制约：第一，市场成熟度不高，客户群体对此项业务认知度较低；第二，公司经营管理经验局限性，业务人员缺少有关的培训，阻碍了业务的广泛拓展；第三，分层次市场存在供需不平衡，在供不不小于求的状况，业务生存空间较小；第四，信息来源渠道不畅，信息内部交流和传递受到严重制约，无法发挥规模效应。在房屋银行业务管理方面，由于经验局限性和信息管理瓶颈已经导致了管理程序复杂、表单冗长，管理人员工作效率低下、财务监管缺少力度，极大地影响了有关人员的情绪和业务的拓展。22422买卖业务二手房买卖业务流程图尾款支付银行放款银行放款银行贷款承诺权证办理物业交割尾款支付财务审核银行按揭手续办理按揭银行按揭合同

25、付款一次性付款正式购买合同房屋购买委托确认书定金房屋发售授权委托确认书房屋预定合同看房看房房屋发售委托书实勘分店业务员房屋购买委托书分店管理员房源登记物业需求买方卖方尾款支付银行放款银行放款银行贷款承诺权证办理物业交割尾款支付财务审核银行按揭手续办理按揭银行按揭合同付款一次性付款正式购买合同房屋购买委托确认书定金房屋发售授权委托确认书房屋预定合同看房看房房屋发售委托书实勘分店业务员房屋购买委托书分店管理员房源登记物业需求买方卖方房源信息上传至房源科进行录入和同步财务部对照合同执行状况及手续办理状况进行财务结算信贷科负责签定按揭合同并办理有关手续；权证中心负责办理过户手续；财务部作相应解决确认书

26、、合同交发展研究部、财务部登记记录并告知房源科撤单房源信息上传至房源科进行录入和同步财务部对照合同执行状况及手续办理状况进行财务结算信贷科负责签定按揭合同并办理有关手续；权证中心负责办理过户手续；财务部作相应解决确认书、合同交发展研究部、财务部登记记录并告知房源科撤单房源科房源科发展研究部财务部信贷科权证中心财务部财务部二手房买卖交易在国内开始时间并不长，由于国内商品房市场起步较晚，目前二手房交易波及到比较复杂的产权关系问题。因此目前二手房交易业务管理的重点重要是业务人员业务技能的培训和公司与政府有关管理部门以及银行之间的关系理顺。新生的交易品种由于存在着较大的法规管理空白和较大的市场需求空间

27、，因而这项业务已经成为所有大型中介公司的经营重点。其交易过程中产生的大量资金流和有关代办业务产生的附加价值已经成为中介公司营业收入的重要来源。公司对二手房买卖业务的管理难点在于公司经营者由于对交易过程中的细节问题不甚理解，因而难以制定有效的业务监管制度，容易产生“飞单”现象，此外公司还面临着由高收益率的非正常业务操作而产生的财务风险和法律风险。富房置换在此项业务管理方面投入了较多的精力，制定了相对严密的业务流程，设立了相对业务分散执行和权力制衡的管理机构，并配合了相应的报酬体系，在一定限度上避免了“飞单”的产生，使公司收益得到了提高。目前存在的问题是：一方面由总部集中对各分店进行直接的业务管理

28、，使管理人员、财务人员常常面对大量的事务性工作，管理力度事实上被削弱，并且使整体办事效率减少；另一方面，由于在权证和按揭办理过程以及财务管理等业务核心点上管理不够严密，使得二手房合同执行管理方面存在着较为明显的漏洞，公司整体效益仍难以得到最大限度的保证。特别是对于钞票流的控制缺少深度研究和挖掘，使公司丧失了大量的开源增效机会。22423大宗业务：由于公司的历史渊源和背景关系，富房在大宗业务方面开展的比较有力。大宗业务部在接到项目之后，通过有效的筹划和包装，再充足运用公司内部资源和外部渠道推销出去。从公司长远发展来看，大宗业务将始终是公司一种高利润增长区，因此应积极运用公司各方资源开拓此项业务。

29、目前大宗业务方面存在重要问题是机构的反复设立和人才的匮乏。这部分业务由于波及较多公司高档机密，因此在这里不作过多评论。225人力资源管理人公司经营中最重要、最珍贵的资源。房地产中介业务最后是靠经纪人来完毕的。因此房地产中介公司管理的核心问题是对经纪人的管理。人力资源管理涉及对人员招聘、培训、鼓励和考核等方面的制度安排，它渗入在公司的各个方面，贯穿公司的整个经营过程。富房置换目前并未设立专门的人力资源管理部门，人员的招聘、平常考勤及人员档案管理工作由总经理办公室负责，人员培训则由客户服务中心负责。公司目前还没有建立完整的考核和鼓励制度，只是由某些零散地与业务紧密结合的管理规定替代。显然富房在人力

30、资源的管理上存在比较大的缺陷。226财务管理及监督由于本次调研对财务部门的理解仅限于财务部门与业务部门的衔接，以及财务对业务方面的规定和管理，因此这里只就对财务管理中波及业务管理的部分进行评述，不波及公司的财务运营状况分析和资本构成分析。目前富房财务部对所有分店所发生的财务事项进行直接管理。由于业务需要，目前各分店均有收款权，财务部门为各分店在银行开立存折，分店只能存入不能取出。这也是大部分中介公司在创立之初的一种常规作法。目前财务管理所面临的问题是由于信息传递不畅所导致的财务与业务的严重脱节。财务监管无法实现。此外财务人员还不得不面对平常大量的业务核算和记录工作。227公司文化建设与公司营销

31、筹划公司文化建设是富房经营的一大特色，统一的公司形象设计已经体现到了公司的各个方面，涉及统一的色彩、统一的标记、统一的店面布置，以及统一的业务用语、统一的公文形式等等。公司领导层对于公司文化的建设极为注重，自上而下、规范化的公司文化倡导是公司文化建设的有力保障。面对日益成熟的房地产市场，公司的文化建设无疑是公司品牌推广的一种重要手段。但是应当看到的是公司文化建设并非只是体目前VI方面，形象的统一只是公司文化体现的一种方面，真正的公司文化是渗入在公司管理的每一种毛孔中的，是公司内在品质和公司作风的综合体现。进一步人心、形成习惯的公司文化将被公司成员传播到各个角落，会使公司的发展过程变得更加顺畅和

32、自然。深层次的公司文化建设是一种长期的过程，需要精心的设计和逐渐导入。公司文化建设将有力地推动公司自我营销过程。目前富房还缺少对市场的整体营销概念和实行方略，还没有正式开展公司营销过程。真正的市场营销行为应当是建立在对公司和市场状况的精确把握和科学分析基本之上的。在公司的信息系统建立之后，此项工作应当可以更加顺利地开展。228经营管理综合评价从总体上来说，富房置换的经营管理存在如下问题：一、公司发展思路和脉络不够清晰，业务重点不够明确，使公司管理缺少条理性；公司扩张没有通过细致的市场分析，缺少科学性和筹划性，在一定限度上影响了经营收益。二、公司内部管理制度和业务管理制度不够健全，调节过于频繁，

33、使公司经营状况不十分稳定，受人员素质约束较大。三、公司组织构造设计不够合理，公司办事效率不高，增长了内部矛盾和管理成本。四、薪酬体系过于复杂，表面上很严密，实际执行比较困难，在一定限度上影响了部分员工的工作积极性。五、人才机制尚待建立，人才的引进、培养、考核和流动都带有较大的随意性，对公司长期发展影响较大。乏完整的公司岗位责任制度，使考核和监督缺少明确的根据。七、业务流程安排及管理不够严密，缺少高效的信息管理系统和传递通道，资源运用率较低。八、市场营销没有整体思路，公司宣传力度较弱，难以形成品牌较应。3公司发展战略设计31房地产中介市场及其发展311房地产特性及其市场特性房地产即房产和地产的统

34、称，是房屋与土地及其相应权属的通称。房地产商品交易，除了实物和货币物质上的互换之外，同步还随着着其是权属的转移。固定性、差别性、耐久性和保值性是房地产独具的特性，房地产产品波及自然科学、社会科学诸多领域和学科，其产品自身的复杂性使其生产和销售过程都体现出周期长、流程繁杂、费用高的特点。在房地产的交易中房地产商品具有所有权和使用权可以分离的特性。因此一般将房地产市场分为三级市场，即以土地使用权为交易对象的一级市场，以房地产开发经营为核心的二级市场和以房地产的二次转让、出租为核心的三级市场。房地产市场可以从狭义、广义两个层面来理解：狭义的房地产市场是指房地产产品市场；广义的房地产市场是指房地产再生

35、产过程中所有互换关系的总和，它不仅涉及房地产产品市场，并且涉及房地产再生产过程中波及的土地、资金、劳动力、信息、技术等要素市场。即它不是一种单一商品的市场，而是一种经营多种商品的市场体系，除了房地产产品自身之外，它还波及生产资料市场、消费资料市场、金融市场以及劳动力市场等。劳动力市场生产资料市场劳动力市场生产资料市场房地产市场中介市场一、二、三级市场中介市场金融市场消费资料市场金融市场消费资料市场312房地产中介及其特性房地产中介实质上应称为房地产市场中介，它是房地产市场运作的介质体系，是一系列中介介引等活动的集合和系统。狭义的房地产中介单指房地产经纪行为，即在房地产交易过程中从事居间、经纪、

36、代理等有偿服务活动；广义的房地产中介是指房地产征询、房地产价格评估、房地产经纪等活动的总称。国内都市房地产管理法规定：“房地产中介服务机构应涉及房地产征询机构、房地产价格评估机构、房地产经纪机构等。”从以上对广义房地产市场的分析，我们可以看出，与房地产交易有关的事务尚有房地产公证、房地产融资服务、房地产担保、房地产保险、房地产信托、房地产纠纷和仲裁等。这些活动所属的专职机构一般是财务公司、典当行、拍卖行、担保公司、公证处、保险公司、律师融会因此及资产评估事务所等。房地产中介作为一种专门的行业，在其自身行为活动和机构运作等方面都体现出明显的行业特性。一、经营对象的信息性。房地产中介公司运作的对象

37、或资本是信息，或者是固化了信息的专业知识等。信息是房地产公司生存的主线，正是由于房地产交易过程波及大量的信息传递和专业知识传递，才使得房地产中介行为蓬勃发展，经久不衰。二、以“服务”为公司行为的核心内容。房地产中介公司的“商品”就服务，服务质量是公司竞争力的重要衡量原则。以信息为工具不断开发新的服务品种是房地产中介公司进行公司创新的核心内容。三、目的的报酬性，即房地产中介服务是有价值的，是以营利为目的的服务。四、范畴的广延性。由于中介服务自身作为一种居间活动就具有广泛的适应性，而房地产交易特性使房地产中介公司具有广泛的生存空间。五、活动的非持续性。即房地产中介活动是针对某项交易而发生的，项目结

38、束即意味着一次中介活动的终结。因此中介公司必须面对不断开拓市场的问题。313国内房地产中介行业发呈现状及发展趋势作为房地产商品流通过程的重要环节，随着国内市场经济的不断发展，国内房地产中介公司对于增进房地产市场的发展，提高专业水平，加速流通过程起着越来越重要的作用。国内房地产中介公司的发展，从二十世纪八十年代后期到目前，已经从最初不被人们承认的小规模公司、个人行为占重要地位的模式，逐渐发展为规范的市场运作，以品牌效应和规模效应为公司生存主线的市场竞争时代。目前房地产市场一片景气，房价节节攀升，市场需求旺盛，为房地产中介公司带来了巨大的发展空间，但同步也对房地产公司的经营和管理提出了更高的规定。

39、重要表目前如下几方面：第一，新技术、新观念不断涌现，规定房地产中介公司开辟全方位的信息渠道，对信息全面、迅速把握，并能及时进行信息解决，以对市场形势作出迅速反映，引领潮流、把握商机；第二，消费者素质不断提高，消费心理越来越成熟，加之信息通道较以往已大大变化，人们对中介服务质量规定越来越高，已不仅仅满足于信息的提供，而规定更多的专业化服务和增值服务。这使某些原始的中介服务手段无法奏效，某些规模小、靠钻法律空子为生的中介公司已无生存空间，而某些资金、品牌为背景支持的新型中介公司开始迅速占领市场；第三，市场规模的扩大规定中介公司不断扩大规模，增长门店数量，保持市场占有率，而公司规模的扩大与原始的管理

40、手段和信息传递方式之间存在着严重冲突，管理模式和信息技术应用成为制约公司扩大规模的重要因素；第四，房地产中介目前的经营方式使公司的发展过度依赖销售人员的个人能力。人员的流动常常会导致的客户流失，而由工作性质决定的大部分从业人员个人素质不高的状况也影响了公司在消费者心中的形象。因此如何规范和管理销售过程、监督销售人员行为就成为公司的重要工作内容；第五，房地产二级市场持续升温，而三级市场由于国家有关政策法规不够健全，政府有关部门的管理手段落后，严重影响了市场供应量，使得二手房市场始终处在蓄势待发的状态；巨大的市场潜力是人所共见的，随着国家房改制度进一步贯彻执行，中介公司必将面临巨大的商机。在这种状

41、况下，房地产中介公司面临着行业调节、重新洗牌的形势，谁能在大潮来临之前作好充足准备，谁就成为新一轮市场竞争的赢家，因此占领市场，实行连琐经营和市场垄断将成为下一阶段中介公司的重要竞争形式。32成都市房地产市场发展状况321自然特点322人文特性323成都房地产中介市场概述33公司发展战略目的的制定公司发展战略是从全局的角度，以发展的观点对公司将来所进行的全面规划，它具有全局性、长远性、对搞性和大纲性等特性，公司发展战略目的的制定是公司长期、稳定发展的起点和主线保证。331战略目的的制定原则公司发展战略目的的制定应当遵循如下原则：一、从实际出发的原则。公司制定战略目的应当一方面对自身竞争优、劣势

42、有清晰的理解和把握，同步透彻分析公司所处的宏观经济环境和微观市场环境。二、系统性原则。战略目的应当站在公司全面发展的角度，对公司管理中波及的各个方面进行系统规划。随着着公司整个发展过程的是公司管理模式的不断改善，而公司管理自身就是一种完整的系统，牵一发而动全身。因此在制定战略目的的时候，除了要考虑业务模式的改善，同步必须考虑与之相适应的管理制度和人力安排，使整个系统协调发展。三、阶段性原则。公司发展战略应当是分阶段进行的，应当是长远目的与近期目的的协调和统一。市场发展限度不同、公司成熟度不同，与之相应的战略也应当是不同的。阶段性战略应当具有阶段适应性和一定限度的前瞻性，使公司在合适的目的驱动下

43、，稳步提高。四、开放性原则。即公司发展战略目的应当能充足适应环境变化、具有较强的扩展性，并应根据实际状况进行及时修正。332公司发展长期战略目的：任何公司都应把发展成为国际型、多元化经营的跨国公司集团作为公司发展的最后目的，房地产公司也不例外。富房置换作为以房地产中介业务为主营业务内容的房地产经纪公司应把发展成为国际出名品牌的房地产经纪公司作为公司发展的长期目的。在此提了“公司差别性服务”特色经营的总体发展战略。“差别性”并非指业务范畴和品种上的差别，而是带有公司自身文化特色增值性服务内容，是竞争对手无法效仿和实现的人性化服务创新。以此为核心思想来设计公司不同阶段、不同侧面的阶段性战略和专项战

44、略。333公司发展阶段性战略目的：公司的长远目的只能是公司发展的最高抱负，公司要实现抱负目的就必须制定现实可行的阶段性发展目的。根据公司发展战略目的的制定原则以及我们对房地产市场的分析，这里为公司设计如下的阶段性发展战略：一、巩固地方市场，逐渐提高地方市场占有率，力求达到地方性垄断经营；二、巩固强势业务，逐渐拓展有关业务领域，大力发展高利润率区业务；三、逐渐进行公司多元化发展，将业务领域扩大到贸易、文化以及金融等其他领域。这里对公司阶段性发展战略进行定性的描述，富房可以根据自身的状况进行进一步的定量目的设计。战略目的的量化设计有助于公司对自身发展作出清晰的、科学的评价和改善。34公司发展战略实

45、行公司发展战略目的就象一幅设计蓝图，要把一张图纸真正变成摩天大厦还是需要一砖一瓦的累积。这就需要公司根据不同阶段的战略目的制定相应的分方略，并采用有效的行动措施，使各项方略得到贯彻。341战略实行原则公司发展战略的实行应当遵循：先整体后局部，先筹划后行动，先制度后推广，自上而下，贯彻坚决，及时检查，及时调节的原则。342战略实行环节分析战略要素制定战略目的明确战略重点分解战略环节设计战略过程完善基本管理体系选聘合适人才筹划执行行动检查信息反馈35公司发展战略内容公司发展战略涉及：业务拓展战略、内部组织构造模式设计、人才战略、市场战略和资本运营战略等。351业务拓展战略公司的业务拓展战略是公司发

46、展战略规划的起点。公司必须根据市场状况作出对的的市场定位，发现公司的竞争优势和赚钱点。业务创新是公司生存和发展的基本，没有市场前景的公司战略只能是空谈，同步，业务战略需要相应各方面的战略作为保障，才干真正实现。上面已经对房地产市场和房地产中介市场特性进行了分析，根据“差别性服务”的总体战略目的，我们将富房的业务拓展战略设计为：“全程核心能力营销模式”。即将房地产交易所波及的整个过程与公司自身各个构成部分充足结合，将各个构成部分所有哺育成公司独特的核心竞争能力，在营销服务的同步营销公司的核心能力，从卖服务到卖公司。3511业务拓展战略设计思路下面以盒状图将也许产生的房地产中介业务点列出：政府事务

47、金融事务法律事务家居用品材料设备建筑装修建筑施工建筑设计政府事务金融事务法律事务家居用品材料设备建筑装修建筑施工建筑设计有关部门有关部门房地产产品商业用物业消费者商业用物业消费者开发商开发商办公用物业办公用物业业主业主居住用物业居住用物业二次转让房产租赁商品房销售建筑施工土地交易交易主体二次转让房产租赁商品房销售建筑施工土地交易交易主体流通过程注：1业主在这里指的是地产或房产的所有者；2在房地产产品中只列出了流动性较强，交易较多的三种类型，其他还应涉及：工业用物业、行政物业、文化物业等类型。如上图所示，中介业务作为种居间业务将也许发生在盒状线的各个节点上，即会产生从资产评估、项目投资筹划、营销

48、筹划、代理销售、权证代办、置业担保直至贸易代理、文化传播等不同业务领域，以及不同领域中因不同产品对象和客户群体而产生的公司定位的不同层次，即有专门以办公用物业为重要服务对象或以居住用物业为重要服务对象的不同档次服务内容。中介公司有两大基本生存基本：一是掌握大量信息资源，一是专业性。任何一种中介公司都不也许覆盖所有业务领域。公司必须根据自身状况拟定一种相对比较擅长的、专业的经营领域，并以此为核心向外逐渐拓展。3512业务拓展战略内容根据富房置换的实际状况，这里为其设计如下阶段性业务拓展模式：第一阶段：既有业务领域的巩固和新业务品种挖掘富房目前所波及的业务领域重要集中在一般居住用物业的租赁和买卖代

49、理上。在这一阶段内，公司需要将目前的主营业务流程设计的更加严密、科学，使其具有较强的适应市场变化能力和开放性特点；建立、建全有关的业务管理制度，使其具有较强的可移植性，便于公司的规模化发展和提高市场占有率。在原有业务可以独立、平稳运营之后，可以一方面考虑该业务领域内的业务品种创新和业务的纵深发展。这一阶段需要特别注意两个问题：一、租售业务的平衡发展问题。这个问题在诸多大型公司发展的过程中都没能得到良好的解决。从公司的长远发展来看这两项业务内容应当是紧密关联的，租赁代理是中介业务中最平稳的业务内容之一，它可觉得公司带来长期、稳定的收入，且会随着公司的存在和发展而不断增长。租赁市场状况也是买卖交易

50、的晴雨表，是房地产市场发展趋势预测的基本判断根据。而买卖交易则是中介业务中容易获得高利润的业务，但其交易稳定性较差，风险性也较高。二、不同业务层面的不同方略问题。不同层面的中介业务由于其客户群体、交易对象之间存在较大的差别性，因此对公司运营和管理方式规定也不同。高档物业，涉及高档公寓、别墅和写字楼等对从业人员的专业性和个人素质规定较高，规定较高的服务质量；而中低档物业则更强调公司的实力和服务的实用性。本阶段公司的目的应当是本地市场的拓展和稳固，使公司可以自如地应对分店数量的大量增长。第二阶段新业务领域的开发。在常规业务步入正常发展轨道之后，公司应当逐渐拓展新的业务领域，例如更多地涉猎商品房项目

51、代理、投资项目筹划及整盘的代租、代售，甚至可以考虑涉足物业管理领域和文化传播领域。这一阶段需要公司领导者积极拓展社会关系，并且具有足够的商业眼光，可以捕获一切商业机会。本阶段需要注意的问题是公司的人才储藏和资金储藏问题。业务领域的拓展需要大量具有不同专业素质的人才将商业筹划付诸现实，并且在非专业业务领域开拓的初期往往需要足够的资金来支持市场导入过程。第三阶段是公司向异地市场的拓展这一阶段要以公司内部管理的规范化为前提。在向异地拓展之前，必须有明确的市场目的和清晰的管理模式，同步要有深厚的公司文化积累作后盾。异地市场的管理是公司自身管理模式的移植过程，如果自身的管理模式不够先进、管理制度不够健全

52、而强行进入异地市场，就也许因“供血局限性”而早衰。此外异地市场的拓展必须要建立在进一步的市场调查基本之上。没有数据支持的市场定位就象没有航向的船，会使公司面临较大的经营风险，极易导致前期投入过大而进退两难的境地。第四阶段是公司的资本运作。资本运作作为公司发展的一种手段可以应用在公司发展的任何阶段。但是由于资本运作是公司级运作，对公司自身发展限度和操作人的规定都相对较高，在公司及其领导者没有充足准备之前，此项运作是无法真正进行的。过早的进行资本运作对于一种处在幼年期的公司来说也许会是一剂猛药，事与愿违。资本运作可以使成熟的公司迅速扩张，是公司向集团化、国际化发展的必经之路。这一阶段需要公司领导者

53、具有超前的经营意识和广阔的胸怀，可以舍小利而成大事。3513业务拓展战略实行筹划的制定及执行在业务拓展战略内容拟定之后，公司应根据自身实际状况制定相应的战略实行筹划，一般业务拓展战略实行筹划涉及如下几部分内容：一、实行目的。将业务拓展战备内容进行分解和量化，明确行动目的。二、任务内容及原则。罗列实现不同阶段的行动目的所需要完毕的具体工作内容和完毕原则。三、实行环节。分析各任务之间的关系，理清实行措施和环节，作到有条不紊。四、实行条件和资源配备。要考虑实行筹划和不同阶段也许浮现的问题和相应的防备措施，同步要理清筹划实行所需要的资源准备，涉及人员、资金、市场等方面的协调和准备。五、筹划执行及检查。

54、在战略实行筹划之中即应列明相应的组织机构、管理和监督措施，以及检查的周期和原则，使筹划既能较好地贯彻执行又不会陷于教条。筹划的贯彻执行需要公司建立一套有效的保障体系，公司领导者应当成为筹划执行的负责人，使战略意图可以得到自上而下的灌输；应当开辟以便的信息传递和反馈通道，以便于筹划执行状况的及时检查和异常状况的及时发现。352组织构造模式设计公司内部组织构造模式设计是公司发展战略的重要构成部分，是在公司建立初始就必须解决的问题。虽然不同行业的运作模式和管理思想不尽相似，但是基于权力安排和人力安排的组织构造模式有其共同的基本形式。这里将不同发展阶段的公司组织构造模式及其优缺陷一一列出。3521直线

55、制是最早浮现的公司组织构造形式。它是以产品为导向，以完毕工作任务为目的的一种组织构造。这种形式的特点是权力集中、责任分明、命令统一、控制严密。其缺陷是层次较多、灵活性较差，整体运作效率较低。它仅合用于公司组织与外部环境没有更多交流的劳动密集型公司。一般在公司初创时期、业务品种发展单一的状况下较为合用。目前，它更多应用在公司内部管理单元的平常管理中。3522直线职能制它是在直线制的基本上，设立了职能参谋机构。这些职能机构有权在自己的业务范畴内向下级单位下达命令和批示。它的长处是在一定限度上提高了公司的运作效率，但是这种构造形式存在的明显缺陷就是多头指挥。实行这种组织构造的核心在于职能部门职责权限

56、的明确划分。目前大多数中小型公司都是应用了此种组织构造。3523事业部制是在总公司的领导下设立多种事业部，各事业部有各自独立的初级产品和市场，实行独立核算。其经营原则是“集中决策、分散经营”。当公司具有一定规模并从事不同行业时可以考虑实行事业部制。它的长处是使组织高层挣脱了具体的平常管理事务，提高了管理的灵活性和适应性，缺陷是机构反复、人员臃肿、独立经营、各自为政、注重局部利益而忽视整体利益。实行此种组织模式应注意的问题是尽量避免“本位主义”和机构重叠。3524知阵制又称“规划目的构造”。是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来，使同一员工既同本来职能部门保持组织与业务

57、上的联系，又参与产品或项目小组的工作。每个项目小组都设负责人，由组织的最高主管直接领导。它的长处是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实现了集权和分权的优化结合，有助于发挥专业人员的潜力，有助于各类人才的培养。缺陷是：纵向和横向双重领导，极易产生意见分歧，导致工作扯皮和管理矛盾；同步组织关系比较复杂，对项目负责人规定较高。这种组织具有临时性的特点。这种模式适合于公司业务试探性拓展阶段和大规模项目实行。3525网络构造随着市场和技术的进一步发展，公司生产经营中的知识含量逐渐加大，公司的技术权力逐渐向第一线和基层转移。这样，公司逐渐演变为以各个作业点作为决策单元。在现代电子技术

58、的催化下，这种演变的趋势更加明显，从而形成了在电子计算机联接下，以每个作业点为终端的网络组织构造。网络组织构造是在以人为本的前提下进行的。它对环境的适应性和对战略的充足理解是其最大的特性。战略资源决定公司的发展方向，核心稀缺资源决定公司组织构造的形式。在以信息化为重要特性的知识经济时代，网络构造是公司必须面对的一种组织构造战略选择。网络组织构造强调协调，它使得职位权威逐渐过渡到知识权威，使得序列活动逐渐过渡到同步活动，使得纵向交流逐渐过渡到横向交流，使得团队成员在严格的级别制度中的不信任和服从过渡到信任和诚实，使得管理边界由精确严格过渡到模糊柔软。网络组织构造强调建立学习型组织、强调团队协作、

59、知识能力、虚拟任务。3526虚拟客户式网络组织构造模式虚拟客户式的网络组织构造模式：即在公司内部将各部门视为对方的客户，这样，部门之间即以服务客户方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。以上六种组织构造模式是公司组织构造设计的基本模型。公司根据自身的实际状况和业务管理需要，可以选择其中适合的一种模式或几种模式所形成的组合模式。其目的一是使公司的所有信息可以尽大限度被公司管理者掌握以尽快作出决策，一是公司管理者所作出的决策可以最大限度的得到执行，也就是使公司管理效率更高，具有较快的市场反映能力。公司的组织有生命周期，容易老化，只有与市场环境和公司自身业务

60、发展状况相匹配的组织模式才干成为公司发展的催化剂。公司在拟定了业务发展方向之后要根据业务发展需要对原有的组织构造模式进行相应的优化和调节。（插入组织构造模式示意图）353人才战略人才是公司发展的灵魂。公司发展战略的制定和实行都需要有相应的人才来执行，如何吸引人才、选拔人才、留住人才，如何对的使用人才，使人力资本发挥最大的效应是公司必须不断研究的课题。以服务为核心产品的房地产中介公司，其管理的核心内容就是对经纪人的管理。3531人才战略的基本出发点公司人才战略的基本原则是：尊重人性、换位思考和利益共享。尊重人性是公司管理的基本前提，换位思考可以使管理者设计的管理模式可易履行，可以使管理制度更易接