管理会计学第13章战略成本管理与价值链分析

1、1 /60 管理会计学第13章 战略成本管理与价值链分析2 /60学习目的与要求 学习本章后，应：了解传统成本管理的局限和战略成本管理的涵义与特点了解战略成本管理的内容了解价值链理论的基本内容掌握价值链分析的步骤和方法 3 /6013.1 战略成本概述13.2 价值链分析主要内容4 /6013.1 战略成本概述13.1.1 传统成本管理的局限13.1.2 战略成本管理的涵义与特点13.1.3 战略成本管理的内容与方法5 /6013.1.1 传统成本管理的局限第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活动，而缺乏对企业外部环境的分析。 传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将

2、重点放在产品制造环节。如果从战略管理的角度看，至少存在三个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作获得低成本的机会；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。 6 /6013.1.1 传统成本管理的局限第二，传统成本管理只关注降低成本，而不是关注如何建立竞争优势。例如，单从传统成本管理的角度看，改善售后服务似乎增加了企业的成本，但这种成本的增加却能帮助企业取得竞争优势。 7 /6013.1.1 传统成本管理的局限第三，传统成本管理所提供的信

3、息是“滞后的”，而现代企业的生存发展要求所提供的信息具有一定的“前瞻性”或“预测性”。第四，传统成本管理只关注当前的、有形的成本因素，而往往忽视了未来的、潜在的成本因素，极有可能误导企业决策者。例如，传统成本管理只重视材料费、人工费、差旅费、招待费等明显的成本因素，而忽视了市场开拓、内部结构的调整、顾客忠诚度、管理文化等隐含的成本因素，没有能够全面地揭示出企业真正的成本动因，不利于企业正确进行战略决策。 8 /6013.1.2 战略成本管理的涵义与特点含义：库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目

4、的。我国学者认为，战略成本管理是指管理会计人员通过提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者在动态复杂的环境下形成和评价企业战略，从成本的层面帮助企业创造竞争优势的管理活动。9 /60战略成本管理的特点第一，战略成本管理的目的不在于单纯降低成本，而在于建立和保持企业的长期竞争优势。如果建立和保持企业的长期竞争优势需要增加相应的阿成本，那么这种成本的增加是战略成本管理所允许的；一项成本的降低会损坏企业的竞争地位，那么这种成本的降低是战略成本管理所禁止的。例如，从传统成本管理的角度看，对新产品的研究开发在短期内会增加成本，利润减少；从战略成本管理的角度看，这种成本增加是必要的，否则会影响企业的长

5、期竞争优势。 10 /60战略成本管理的特点第二，战略成本管理是全面的成本管理。要求着重于产前的产品设计、材料采购成本和产后的产品营销和顾客售后服务成本控制。第三，战略成本管理是突破企业边界的“外向性”成本管理。战略成本管理的范围不局限于企业内部，它要求超越企业边界进行跨组织的成本管理，通过与企业价值链相关的供应商与分销商建立紧密联系，相互协调地进行成本改进。11 /60战略成本管理的特点第四，战略成本管理是一种“前瞻性”的成本管理，它要求在成本发生之前就对要发生的成本进行设计，避免不必要的成本。例如，在不同地区生产相同产品的企业其原料的价格可能有很大差别，因此在建立企业时，就应对企业的地理位

6、置等成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。第五，战略成本管理是动态的成本管理。企业的竞争战略需要根据企业内外环境的变化而适时进行调整。 12 /6013.1.3 战略成本管理的内容与方法战略成本管理的内容 战略成本管理的方法 13 /601）战略成本管理的内容 利用战略性成本信息进行战略选择波特认为，企业获得竞争优势的基本战略有以下三种： 低成本战略 差别化战略。能够向顾客提供区别于竞争对手的、独特的产品或服务。如产品性能优异，或新产品。例如，IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、

7、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。 集中战略。企业选择特定细分市场实施低成本战略或差别化战略。例如，一家服装公司将自己的产品定位在向城市25-35岁的职员提供运动装，请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告，赢得了在细分市场上的差别化优势。14 /601）战略成本管理的内容 在不同的竞争战略下进行成本管理15 /602）战略成本管理的方法战略成本管理方法主要包括两个方面：战略成本规划层面：旨在通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。包括：价值链分析法产品生命周期成本法目标成本规划法经营改进层面：旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。包括：Kaize

8、n成本法竞争对手成本分析法标杆制度成本动因分析法等16 /6013.2 价值链分析价值链（Value Chain）的概念是迈克尔波特教授于20世纪80年代在研究企业之间竞争的问题时，引入的一种“分析工具”，因为“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的多组相互分离的活动”， 13.2.1 价值创造理论与竞争优势13.2.2 价值链分析的内容13.2.3 价值链分析的步骤13.2.4 价值网17 /6013.2.1 价值创造理论与竞争优势价值的创造体现在生产过程的各个具体活动中。价值链分析从根本上将企业作为价值创造活动的综合体来

9、考虑。价值链中的每一活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益B，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本C。不同的活动创造的利益与发生的成本很不相同，通过价值链分析，就可以评价公司竞争优势来源于哪些活动环节。 18 /6013.2.2 价值链分析的内容1）企业内部价值链2）产业价值链3）竞争对手价值链4）虚拟价值链19 /601）企业内部价值链企业内部价值链可以用图13-1表示。 20 /601）企业内部价值链图131不仅反映出企业有关部门的各项价值活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切相关。企业价值链中的各项价

10、值活动需要进行有效的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞争优势的重要来源。21 /602）产业价值链由于影响企业产品成本的因素不仅在于企业内部，更在于企业与供应商、客户等的关系。为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度产业角度来展开价值链分析。 22 /602）产业价值链小案例Dell计算机公司利用技术和信息将计算机价值链上的供应商、生产商和顾客的流程垂直地联合起来。供应商为计算机生产零部件，Dell公司将供应商的送货与Dell公司的生产计划协调起来，供应商生产的零部件只有在需要时才直接送到Dell公司车间，而不是送到仓库，也不需经过检查、储存、领用等环节。这就需要供应商与购买者信息和计划能够持

11、续地分享。Sony公司为Dell公司的计算机提供显示屏。但是，显示屏在销售发送给顾客之前并不送到Dell公司，而是由Express或UPS将它们同需要发送的计算机一起包装，并一起发送给顾客。事实证明，Dell公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”的情况下很具有竞争优势 。23 /603）竞争对手价值链在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手之间价值链往往存在差异。这种差异既可能由于竞争对手垂直一体化程度的不同而产生的，也可能来自于其上游供应商所开展的活动，或将产品送至最终用户的前向渠道联盟所开展的活动。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企

12、业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。24 /60小结价值链分析有如下的特点：价值链分析的基础是价值，而不是成本；价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活动；企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链对自身企业有很大的影响；对同一企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。 25 /604）虚拟价值链当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：一个是管理人员看得见、摸得着的实物世界；另一个则是由信息构成的虚拟世界，电子商务改变了企业传统生产方式。企业通过不同的价值链进行价值创造活动：在实物世界中，通过传统意义上的实物价值链创造价值。在虚拟世界中，通过虚拟价值链(Virtual Val

13、ue Chain)创造价值，即通过信息的收集、组织、选择、合成与分配五个环节来增加原始信息的价值。 26 /6013.2.3 价值链分析的步骤 1）识别与优化企业内部价值链的关系识别企业价值链的过程中，不能将企业的各项价值活动划分得过细。也不能过于笼统以至于无法发现竞争优势的来源。在对企业各项价值活动进行划分时，通常应遵循以下原则：在成本中所占比例较大；该活动的成本动因与其他活动有显著差异；对于创造差别化具有较大潜力；竞争对手在该项价值活动上具有不同表现。此外，还要结合企业的具体情况，对企业的价值活动做出合理划分。 27 /6013.2.3 价值链分析的步骤2）将企业内部价值链扩展为产业价值链

14、上、下游企业间价值链的连接点能够十分显著地影响企业的成本。例如，供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用。改善价值链的纵向联系将使得企业与其上、下游企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。由于整个产业价值链的利润全部由最终用户提供，因此，企业内部价值链向产业价值链扩展非常重要 。28 /6013.2.3 价值链分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入及资产每项价值活动会发生成本，产生收入，同时占用一定的资产。为能够分别计算各项价值活动所获得的资产报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成本、所产生的收入及所占用的资产。 29 /6013.2.3 价值链分析的步骤4）识别成本动因对

15、于以成本领先战略竞争的企业，获得竞争优势的第一步便是识别企业的核心成本动因。通过成本动因分析，企业可以挖掘出从根本上降低成本水平的途径。 分类：战术成本动因：与作业成本法中的作业相联系的成本动因（见第3章），如生产批数、产品产量、订单数量、货物搬运距离等，是围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因战略成本动因：指决定企业整体成本定位的：结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver） 30 /60 结构性成本动因分析含义：是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致不同的生产经营

16、方式，进而导致不同的成本动因。特点：企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开之前就已被结构性成本动因所确定。结构性成本动因针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业竞争优势的形成。31 /60 结构性成本动因分析包括：规模（Scale）。规模经济。 技术（Technology）。新技术可以显著降低成本 地理位置。由于资源在不同的地理位置具有不同的价格。 经验（Experience）。学习曲线。 范围（Scope）。企业进行纵向合并的程度，即企业跨越产业价值链的长度。 多样性（Complexity）。企业向顾客能够提供多宽范围的系列产品或服务。32 /60 结构性成本动因分析结

17、构性成本动因从深层次上影响着企业的成本地位。如规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。企业为了赢得长期竞争优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。33 /60 执行性成本动因分析含义：是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，控制成本所应考虑的因素。执行性成本动因的作用：一是为企业提供更为准确的成本信息；二是改善作业、优化管理、降低成本。34 /60 执行性成本动因分析执行性成本动因主要包括：员工责任感。让员工积极参与管理，不仅使员工更了解管理层的意图，而且还能调动员工工作的积极性。 全面质量管理。员工对产品及工艺质量

18、信念及其实现。 工厂布局的效率。 产品设计。改善产品设计的途径很多，例如，减少每个产品中的零部件数量；增加不同品种间零部件的通用性；降低零部件的加工难度等。 生产能力的利用。工人能力、机器能力、管理能力是否能充分发挥，各能力之间的匹配如何。 35 /60 执行性成本动因分析执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的员工参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。 36 /60 成本动因的相互作用总成本往往是由若干个成本动因相互作用决定的。各成本动因的作用可划分为两类：某成本动因的加强，另一种成本动因的

19、减弱，则成本改善的效果将大受影响。如纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销；某成本动因的加强，另一种成本动因也加强，则成本改善的效果将非常显著，规模经济与学习效应可以强化成本竞争中的优势。37 /605）分析竞争对手的价值链不同企业所拥有的资源、背景及所选择的战略的不同所从事的价值活动方式及各价值活动之间的相互联系均有不同影响价值活动的成本动因就不完全相同在各阶段所创造的价值及相应所产生的成本也就有所不同导致不同企业具有不同的竞争优势。为了能辨别成本优势与差别化优势的潜在来源，并找到获取竞争优势的具体方法，企业必须分析其主要竞争对手的价值链及其成本动因。38 /606）价值链重构在对

20、各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其价值链进行适应地重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围、重新选择价值链的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行价值链的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。39 /6013.2.4 价值网 1）价值网的含义2）价值网模型40 /601）价值网的含义价值网将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的供应商连接在阿一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，以适应不断发生的变化。 价值网是一种以

21、顾客为核心的价值创造体系。它结合了战略思考和先进的供应链管理，取代了传统的供应链模式。 价值网则是交互式的网络关系。顾客是价值网的核心；环绕在顾客之外的是公司，控制与顾客间的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；最外围是供应商，执行部分采购、装配与交运功能。价值网是对价值链形态的重新塑造。 41 /601）价值网的含义42 /602）价值网模型43 /60（1）优越的顾客价值价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标。价值网还是一种需求拉动系统，正是顾客需要激活了整个价值网络。价值网将每一个顾客都看做是独一无二的，它区别对待每位细分顾客的需求。4

22、4 /60优越的顾客价值决定价值网成员公司的核心能力（）。I的关联性质主要在于价值网模型所体现的思想以顾客为核心。顾客的需要类型及其价值实现的方式、内容决定了价值网中核心能力的种类。成员公司掌握各自优势的核心能力是最有效地实现顾客价值的必要条件。顾客需要还决定着成员公司核心能力的组合方式。（1）优越的顾客价值45 /60优越的顾客价值可以强化价值网成员间的相互关系()。顾客价值的实现要求价值网核心能力的最佳组合，体现在成员公司之间，通过建立某种相互关系产生互动顾客对价值网创造的价值给予的满意评价会激发成员公司的士气，同时强化成员公司相互关系的紧密程度，提高其合作质量。（1）优越的顾客价值46

23、/60价值网通过成员公司之间的相互关系连结成一种动态、有机的价值创造体系。就单个成员公司来讲，他与供应商、顾客、竞争者、互补者之间的关系错综复杂、纵横相联，演绎出极为复杂的价值创造系统。 （2）相互关系47 /60价值网成员的相互关系促进优越的顾客价值之实现()。成员公司联合创造价值的方式受公司间相互关系的性质影响，因此，高质量的相互关系可以促进价值的创造和实现。相互关系与优越的顾客价值之间存在正强化反馈回路， 和在回路中互为前馈和反馈。顾客价值在公司之间一定的相互联系方式下得以实现，顾客的认可和赞扬激励成员公司，相互关系得以强化，关系质量的改善又会进一步实现顾客更深层次的价值。（2）相互关系

24、48 /60相互关系可以维持价值网核心能力的动态均衡()。价值网创造价值的过程由各成员公司联合实现。为了巩固自己在关系网络中的相对优势地位，成员公司都需要不断加强对自身核心能力的投入，从而将价值网核心能为组合保持存动态均衡状态.（2）相互关系49 /60（2）相互关系价值网成员公司之间建立的相互关系不是零和博弈下的背弃式竞争，而是基于双赢思想的紧密合作。成员公司之间建立合作关系能够实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠诚。 50 /60（2）相互关系媒体技术特别是互联网技术使价值网成员间形成不同以往的相互联系方式。网络成员同时共同面对顾客，且实行并行工程，对顾客需求实现快速反应

25、。网络成员之间还能实现各自价值创造过程中的实时合作。信息技术还扩展了成员的规模与合作范围，有利于价值网创造价值功能的最佳实现。 51 /60（3）核心能力核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础。价值网强调成员公司核心能力的优化整合，发挥成员之间的协同效应，以最有效地实现顾客价值。52 /60（3）核心能力核心能力限制着相互关系的质量()。单个成员公司利用核心能力创造的价值仅是价值网所创造价值的一部分，因而必须与拥有其他核心能力的公司建立相互关系。这种核心能力自身的专有性约束着公司之间的相互关系。核心能力的质量同样影响着成员公司间的关系。掌握关键能力的公司将在关系网络中处

26、于优势主导地位，而核心能力较弱的公司只能被其他公司控制。而且在价值创造过程中，核心能力重要程度相当的公司之间建立的合作关系相对稳固，反之亦反。 53 /60（3）核心能力核心能力与相互关系之间也存在着正强化反馈回路。和在回路中互为前馈和反馈。为了维持成员间的相互关系，各公司均持续提升自身的核心能力，核心能力的建立又作用于关系网络.使之合作更加紧密。54 /60（3）核心能力核心能力组合创造优越的顾客价值（）。价值网创造价值的程度受成员公司核心能力的影响。来自各专业领域的核心能力越关键，就越有可能创造最优越的顾客价值。各种核心能力的合理组合方式也同样影响所创造顾客价值的品质。55 /60（3）核心能力核心能力与优越的顾客价值之间同样存在