海外工程项目员工薪酬福利管理的思考

1、海外工程工程员工薪酬福利管理的考虑近年来，国内企业加快“走出去步伐，积极开拓海外工程承包市场，海外工程工程规模和员工数量不断增加。以笔者所在的外经集团为例，目前在建海外工程工程达31个，合同总额近100亿美元，分布在15个国家和地区，外派海外工程工程总人数达400多人不包括分包单位人数。加强外派海外工程工程员工以下简称海外员工的薪酬福利管理成为一项越来越突出的工作。如何制定科学、合理、有效的海外员工薪酬福利政策，改进集团海外员工薪酬福利管理，建立一支稳定的国际工程人才队伍，已经成为集团做专做强做精海外工程承包业务亟待解决的一个重要课题。本文结合笔者所在集团的情况，就海外员工的薪酬福利管理这一问

2、题作一些初步的讨论和研究。一、当前海外工程工程员工薪酬管理存在的主要问题1与集团总体战略脱钩，外部竞争性差。薪酬是一个支持系统，只有为企业的总体战略目的效劳，才能为企业开展提供战略性、前瞻性的支持。外经集团姓“外，战略目的是开展海外农业、民用、工业“三大工程领域的总承包、总集成、总配套才能。但目前的现状是，薪酬福利体系没有向海外员工倾斜，海外员工和国内员工之间的收入差距不大，除了其他因素外，海外员工薪酬鼓励不够，也是造成当前有工程派不出人的重要因素。有些核心岗位如工程经理的薪酬不具有外部竞争性，造成留人难，招人难的“两难场面。2与工程特点脱钩，内部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建造一个液化石油码头

3、，与在越南河内建造一座体育场，假设这两个工程合同金额都是5000万美元，同样担任合约主管岗位，那么薪酬系数就是一样的，一样的薪酬系数就意味着收入是一样的。单纯以工程大小合同金额一个因素来决定薪酬系数，而没有考虑工程本身的复杂程度，工程所在地的环境、生活指数等因素。无论是生活指数、环境条件、风险程度，巴基斯坦液化石油码头工程都要比越南河内体育场工程来的高，仅以面临恐袭击这个高风险，干一样的活，拿一样的工资，那也是不公平的。3与工作业绩脱钩，有效鼓励不够。没有根据岗位要求、个人才能及工作业绩付薪，单纯以各岗位的系数来决定，没有表达出不同岗位之间绩效和工作努力程度的任何差异，不符合现代企业制度中的绩

4、效管理理念，也不利于调动优秀海外员工的工作积极性。二、做好海外员工薪酬福利管理的对策探究1建立科学统一的海外员工薪酬体系和标准。根据薪酬具有外部竞争性、内部公平性原那么，按照海外员工工作职位价值、才能素质、绩效结果、人才稀缺度等因素建立科学统一的薪酬体系和标准。海外员工的薪酬标准由岗位工资、海外津贴、工作绩效奖、节点考核奖、超额利润奖五部分构成。1岗位工资。建立完好、标准的岗位说明书，并通过岗位评价，确定该岗位在工程中的价值及薪酬标准。2海外津贴。根据工程合同金额、环境条件、风险程度、工作难度、承担责任、海外工作时间和生活指数等七方面因素发放海外津贴；3工作绩效奖。根据海外员工的工作态度、专业

5、才能、执行成效发放绩效奖；详细在绩效评估系统介绍4工程节点考核奖。节点考核奖的发放方法及发放金额按照集团与工程组签定的责任状执行，工程组在执行工程中没有到达工程责任状中关于质量、进度、平安、利润、管理要求的，或发生重大渎职，或给工程造成损失，还未发放的节点考核奖暂不发放，待开工结算后再行确定。5超额利润奖。根据工程开工验收并按方案收回全部应收款后质保金除外，结合审计结果和对工程完成情况的考核结果，对超过目的利润的奖励，一般先按80%发奖，待质保金收回时再另行结算，详细可按工程承包责任状的规定执行。2建立有效的海外员工绩效评估系统1全面理解海外员工的工作内容和环境，制定合理的关键绩效指标及权重。

6、绩效考核指标设置要符合“五性，详细来说，第一，详细性。设定一个简单关键的结果作为目的，明确指出要得到的绩效结果和程度。第二，可衡量性。详细定义目的，量化或根据程度进展现状描绘。第三，可承受性。员工参与目的拟定，管理者应注意员工在对目的的理解和对目的承受上的差异。第四，具挑战性。有难度的目的会鼓励员工去最大限度的发挥自己的才能。当目的到达时，管理者应根据员工的工作绩效去奖赏员工。第五，有时限性。明确告诉员工最后期限，最后期限能进步目的的完成效率。2与海外员工进展充分的绩效沟通，加强绩效监视、反溃第一，上级与下级充分沟通，根据下级的主要工作职责，将工程整体绩效目的层层分解，对下级提出绩效期望；第二

7、，使海外员工清楚工程组所期望的绩效及其衡量标准，明确他们为之努力的详细的方向；第三，上级在工作过程中，观察、理解海外员工绩效的表现并与下属及时沟通，帮助、指导员工持续改进工作；第四，搜集、记录数据，为下一步的绩效考核提供事实根据；第五，上级对海外员工进展绩效考核，得到考核结果，并与海外员工沟通，上级和下属对绩效考核结果形成共识；第六，帮助海外员工查找绩效不佳的原因，或和海外员工一起总结绩效良好的原因，根据绩效考核结果，在物质和精神上鼓励员工，挖掘、提升海外员工潜能，并与海外员工职业规划的调整、工作流动与岗位调整、个人才能的培训开发等有效结合。3为海外员工高绩效完成任务提供支持平台，优化绩效管理

8、环境。除了做好海外员工的绩效沟通和管理以外，还要做好海外员工的回流和安置工作，特别是对外派前的承诺如涨薪、奖励或晋升等都要实事求是的兑现，使海外员工回国后，薪酬福利有着落，工作位置有方向。3、积极拓宽海外员工福利渠道1完善海外员工医疗保险制度。由于目前国内保险公司大都不具备有效的跨国保险才能，而具备一定才能的保险公司在支付保险时内部审批环节比较繁琐，审批时间较长，对海外员工尤其是常驻海外员工在当地就医带来较大不便，建议海外员工在境外选择资质较好的境外保险公司投保医疗保险。2加强海外员工的平安保障。目前外经集团海外工程工程有一部分在社会动乱的国家或地区如巴基斯坦、伊朗等，实在做好海外员工的人身平

9、安保障，是保证企业海外事业持续有效开展和海外员工队伍稳定的一个重要工作。对境外公共平安管理不仅要重视突发事件的处置，更要把抓源头、抓预防放在首要位置，确保海外员工生命、财产的平安。3做好海外员工配偶、子女等家属的关心工作。目前外经集团海外工程工程海外员工根本不带配偶、子女等家属，这对已婚已育员工是极大的挑战。集团工会积极做好海外员工家属的关心效劳工作，建立海外员工家属数据库，为子女提供就学、就业的支持和帮助，为配偶提供就业、就医等效劳和帮助。建立海外员工家属与国内员工“1+x联络机制，一个国内员工固定对口联络1-3个海外员工家属，定期沟通联络，提供生活、工作等多方面的关心和帮助。召开海外员工家

10、属联谊会，逢年过节集团指导带队慰问看望海外员工家属。多方面多角度人性化做好海外员工家属的关心关心工作，确保海外员工安心海外工作，解除家庭后顾之忧。4为海外员工提供国内考试、培训效劳。海外员工长期在海外工作，短那么一年，长那么三到五年，往往错过国内的学历、专业、职称等考试，影响本人专业才能的认证和晋升。如一名98年同济大学毕业大学生，毕业后进入外经集团就被外派到关岛宾馆工程一年半，回国后又连续在越南体育尝会议中心、山洞电站工程一干就是八年，由于长期在国内工地现场，国内的相关职称考试都不能参加，理论经历丰富的他，专业证书和职称却是空白。因此，人力资源部门因定期向国外员工提供国内考试的信息，为他们报

11、名，寄送复习资料，为他们回国参加考试提供便利。5福利待遇方面向海外员工倾斜。目前外经集团海外工程工程所在国家地区主要是在开展中国家，条件艰辛，任务繁重，为鼓励员工积极“走出去，改变有工程，派不出人的困境，福利待遇方面积极向海外员工倾斜，在带薪休假、探亲、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、医疗补贴、年金等效劳性福利方面高于国内员工。6鼓励海外员工本地化开展。以一次性的安置费用交换外派补贴，减少企业外派管理本钱压力。同时鼓励其配偶、子女在海外就业、就学，确保海外员工长期扎根海外。此外，海外工程工程属地化聘用当地员工管理也是解决当前外派海外工程工程员工难的有效途径。随着外经集团“走出去海外扩张步伐的加快，