中小型民营企业人力资源管理现状解析总结计划

1、中小型民营公司人力资源管理现状剖析作者：刘江改革开放之初的中小型民营公司大多是在计划经济与市场经济的制度空隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度要素的影响，企业成功与公司主锋利眼光、个人魅力、创业精神和特别天赋有关。但制度转轨过程中市场赐予的巨大时机，掩饰了中小型民营公司在管理上的缺点。这时期多半中小型民营公司采纳以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感化力成为公司凝集力主要来源，这对保证决策高效率和公司早期凝集力起决定作用。所以，初始阶段中小型民营公司管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性组成了始创期中小公司管理的基点，而转轨期的众多商机支撑公司快速成

2、长，其自己内部管理的不足没有惹起足够的重视。跟着系统改革的深入，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的状况下，中小型民营公司面对的竞争敌手日趋强盛和多样化，竞争变得更加强烈，只是依赖体制灵巧而获取大批市场时机的时代不复存在。相反，中小公司原有的管理痼疾日趋裸露并成为限制其成长的桎梏。面对的管理问题主要表此刻：公司规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明致使“内部人”控制现象严重；一股独大致使发展风险增大，员工凝集力降落；决策任意性与公司追求长久利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中表此刻公司内部人力资源管理上。本文将从三个方面剖析中小型

3、民营公司在人力资源管理方面面对的问题。缺少科学的人力资源战略跟着经济的进一步发展，以及中小型民营公司主、公司管理层素质的不停提升，他们对公司人力资源也有了较全面的理解。愈来愈多的公司渐渐认识到人力资源管理对公司发展拥有侧重要的战略意义，并着手拟订本公司的人力资源规划，也获得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的对付式管理，许多中小型民营公司管理者都请专业的咨询机构进行诊疗并拟订相应的公司战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营公司对人力资源管理重要性的认可感正渐渐从意识上转到实质中去。但因为意识与实质操作过程中存在差别，人力资源管理理念与人力资源投资理念也常常不一致，致使公司

4、战略规划与人力资源战略其实不协调。科学拟订与公司相适应的人力资源战略成为目前中小型公司人力资源管理的一大难题。而因为在始创和成长早期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和公司步入稳固成长久后，人的要素的作用日趋重要。中小型民营公司原有管理模式如制度照抄照搬不适应公司实质状况，管理较任意化、缺少科学性等弊正直成为限制公司成长的瓶颈。固然以人为中心理念已被大数公司全部者和管理层所接受，但在实质实行过程中却更多的是将“人情”与“人性”混杂。据对广东省中小公司检查，被问到限制公司发展最重要的资源时，63%公司主以为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开辟，只有33%

5、的公司主将人材和提升内部人力资源放在急迫需要解决策程上。同时，因为人材流动性大，中小公司对人力资源的投资比较谨慎，再加之公司发展较快，人材需求量也较大时间急，所以人材更多地是从人材市场招聘，不可以真实将人力资源投资作为公司基础性投资对待。相应的，这些公司在拟订市场战略、产品战略、投资战略时，也未能拟订相应的人力资源战略以支持。用人体制有待进一步健全和规范中小型民营公司在管理方面突出的问题即是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样检查，浙江省私营公司的个人股份所占比例在90%以上，此中量大的股东所占比率高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其余同姓兄弟也占相当比率，大概为14%。另一项由中

6、国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营公司进行的抽样检查结果也显示：中国私营公司目前广泛采纳家族拥有的形式；公司的全部权与管理权密切联合，决策权和管理权高度集中在公司主手中；家庭成员在公司中居要位。很多公司主以为，公司要稳固发展就一定“由我本人或我的家人来经营管理”。中国私营公司检查指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今日私营公司的广泛特点。民营公司在创业早期使用的这类家族式管理模式，在必定阶段和范围内有着不行比较的优势。诸如内在的凝集力和团结、能供给可充分利用的信誉资源、防止代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成

7、本等。但当公司发展到必定阶段后，缺点就很显然地裸露出来，公司发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对公司的限制性可表述为：公司并无足够信得过的亲人可用，假如靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信誉度偏低。人材的压力不停增大。现代公司受技术专业化和管理专业化挑战，民营公司只是依赖本来的家庭成员已难保证公司的连续成长。近亲生殖获守信息量小，思路狭小。因为家族成员在公司里掌控许多的资源，在公司里无心间简单形成排斥外来人材的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在公司的存活率常常较低，外来人员对公司缺少认可感，很难真实溶入团队。人力资源管理机构设置与人

8、员装备专业化程度偏低中小民营公司固然意识到了人力资源管理的重要性，但因为管理基础单薄，人力资源部门功能定位不清，致使人力资源管理部门天生不足。固然中小公司不可以像大型公司相同有一整套人力资源管理系统。但其职能倒是近似的，一定有贯串公司管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、查核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前许多中小公司人事管理的职能正步原国有公司中人事工作仅担当行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，特别是对核心员工激励不到位，将会影响士气从而影响公司绩效，这在高科技民营公司更是这样。其直接结果是人力资源管理机构设置不科学和人员装备不合理，仍由人事行政部

9、门担当或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员装备而言，不单专职人力资源管理人员装备极少，分工也不明确，即便有也大多未受过专业训练，大多逗留在员工的档案管理、薪资和劳保福利等平时事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。所以，要改良中小型民营公司人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员一定是受过专业训练的、认识公司现状的较高层次的人材，同时，科学设置公司人力资源管理机构也是必要的。冷视人力资本的投入因为知识技术的爆炸性增添与快速更新，职业半衰期愈来愈短，公司要谋得在竞争中创新发展，就一定对员工进行终生教育和培育，以保证公司发展所需人材技术的更新。但是，大部分民营

10、公司在人材培育上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与公司发展战略略相般配的系统性、连续性的培训体制，只使用不培育已成为广泛的现象。因为公司规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以公司的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营公司问卷检查显示，采纳上岗行进行有关技术培训的有324家，占%；采纳边干边学方式培训的有271家，占%；仅有14家公司回答将员工送学校培训，仅占被检查公司的%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺少师资的147家，占%；缺少经费投入的171家，占%；回

11、答生产任务没法安排培训的114家，占%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占%；居然还有82家公司对员工培训未作任何安排，占%。很多民营公司盲目追求短期效益的快速增添，以为人材培育的成本高于直接招聘的成本；以为人材培育的技术越高，人材流失的越快。所以他们不重视也不肯意进行人材培育，造成了人力资源的贬值。此外，有些公司固然较重视人材培育，但只重视对新人的培育，而忽略了对旧人的培育。中小型民营公司即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完美的薪酬设计与优异的劳工关系作依靠，因此为了躲避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多半中小型民营公司宁可从市场上现招有关专业人材也不肯花费自

12、行培育。却不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本以外，还存在人员任用风险问题。从公司长久发展和公司安全及培育员工忠诚度考虑，公司内部培训是切合成本核算原则的理智之举。缺少长久有效的薪酬与激励体制在中小型民营公司，员工的酬劳一般采纳基薪加奖金或基薪加提成的方法，且带有必定的灵巧性。这关于一般员工成效可能比较好，或许在公司发展早期没有太多不足。跟着公司的发展和人材构造的复杂化，对核心员工来说，酬劳不单是一种糊口手段，或是获取物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我知足和自尊的需要。单调的薪酬系统已不可以知足核心员工的多样化需求，原有的薪酬系统一定做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公然相同岗

13、位的市场薪资水平、增添出门培训时机、增添额外的保险与福利，或许改良工作环境，供给优异的休假以及员工娱乐等。别的，中小型民营公司对员工的绩效评估主假如鉴于公司既定的目标、任务下所达成的工作量来权衡，其方式多为员工对上级命令的履行和听从，其标记主假如即时的工作效率。因为缺少较为齐备的绩效考评指标系统和操作规程，难以依照科学的查核结果对员工进行全方向的激励，公司多以荣膺、加薪和奖金作为激励手段，对充散发挥员工的踊跃性、主动性和创建性及潜能不利，也不利于员工踊跃参加管理。公司采纳物质激励时，如没有科学的查核评估体制，在分派时更多是凭主管的个人判断，会致使分派不合理，缺少依照，常常是公司花了钱却收到激励的预期成效；许诺不兑现，有些公司对员工进行物质激励许诺，甚至签署了目标责任制的奖赏合同，可是最后部分甚至完整不兑现，结果不只伤害了员工连续工作的踊跃性，而且损坏了员工对公司的感情和对领导的相信；采纳非规范化的“救火”性激励政策。有些公司某一个部门出了问题，为了激励该部门的员工，就发放特别的奖金。这类政策，不但不可以真实起到踊跃作用，其实是奖罚不明，还会惹起公司内部的杂乱。在缺少优异的绩效评估与激励体制的状况之下，员工缺少踊跃性，甚至缺少归属感，常常不会专心工作，更不会对公司“全心