汽车公司新产品开发办法

1、奇瑞汽车有限公司新产品开发手册编制/日期： 过成军/2006.3.21 审核/日期： 孙久红/2006.3.21 批准/日期： 尹同耀/2006.3.28 修 订 页编制/修订缘故讲明：原章节号现章节号修订内容讲明备注编制/修订部门/人参加评审部门/人修订记录：版本号提出部门/人修订人审核人批准人实施日期备注前言本产品开发手册是在项目治理部、前企业治理部、汽车工程研究院、规划设计院、采购公司、销售公司、国际公司、质量保证部、备件公司等相关部门系统梳理新产品开发流程及其内部工作流程的基础上，共同研讨后完成的。该手册告诉我们，产品“开发”不是产品研发部门一个部门的工作，而是所有与之相关的所有部门（

2、包括外协单位）的共同工作。只是在不同的开发时期，不同的部门参与的工作量不同。因此，一个新产品的开发，需要所有相关部门的共同参与，提早介入，才能保证信息的沟通，各环节连接顺畅。而各部门的共同参与是建立在各部门分工明确的基础之上的。手册规定了每个部门在每个时期应完成哪些工作；为启动某个时期的工作，必须具备哪些前提条件；而完成这一时期以后，应该完成哪些工作。即每个时期均有明确的入口与出口，并由谁完成这些任务。产品开发是一个“过程”。本手册阐述了以全新平台开发为模板的新产品开发过程。而车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目打算、项目定义与策划中进一步明确。产品开发的每个过程所需时刻是

3、客观存在的，假如违反这一规律要求，某些缺陷将会带给下一步工作引起返工；甚至阻碍市场信誉。该手册的编制工作从2005年5月起至今，共10个月的时刻。由于时刻紧迫和对该手册的理解尚处于初始时期，因此，我们肯请各相关部门能与我们共同探讨如何使该手册在我公司发挥更大的效益，缩短产品开发周期，规范产品开发行为，提高产品的竞争性，迎接市场的挑战。在该手册编制过程中，我们得到了公司领导及相关部门的大力支持和关心，在此，我们表示衷心的感谢。项目治理部 2006年3月目 录第一章 概述81.1新产品开发流程的地位81.2新产品开发过程81.2.1整车项目新产品开发分类81.2.2新产品开发差不多程序91.2.2

4、.2差不多程序定义91.2.2.3差不多程序的范围91.2.2.4差不多程序适用原则101.2.2.5项目环保要求101.2.3新产品开发差不多程序时期划分111.2.4各时期项目节点的定义及标志物171.3适用范围171.4执行责任171.5版本更新17第二章 新产品开发差不多程序182.1概述182.2新产品开发差不多程序流程框架182.3新产品开发差不多程序的实施和操纵192.3.1.P0时期的实施和操纵192.3.1.1产品型谱规划192.3.2 P1时期的实施和操纵202.3.2.1新产品建议212.3.2.2项目策划与治理212.3.2.3产品设计和开发232.3.2.4过程设计开

5、发与生产预备242.3.2.5零部件采购242.3.2.6国内营销与服务242.3.2.7国际营销与服务252.3.2.8 P1节点评审 252.3.3 P2时期的实施和操纵262.3.3.1项目策划与治理262.3.3.2产品设计和开发272.3.3.3过程设计开发与生产预备292.3.3.4零部件采购292.3.3.5国内营销与服务302.3.3.6国际营销与服务302.3.3.7 P2节点评审302.3.4 P3时期的实施和操纵312.3.4.1产品设计和开发312.3.4.2过程设计开发与生产预备322.3.4.3零部件采购332.3.4.4国内营销与服务342.3.4.5国际营销与服

6、务342.3.4.6 P3项目门核查与P3节点评审342.3.5 P4时期的实施和操纵352.3.5.1产品设计和开发352.3.5.2过程设计开发与生产预备372.3.5.3零部件采购372.3.5.4国内营销与服务382.3.5.5国际营销与服务382.3.5.6 P4项目门核查与P4节点评审382.3.6 P5时期的实施和操纵392.3.6.1产品设计和开发392.3.6.2过程设计开发与生产预备402.3.6.3零部件采购412.3.6.4 P5项目门核查与P5节点评审432.3.7 P6时期的实施和操纵422.3.7.1产品设计和开发422.3.7.2过程设计开发与生产预备 432.

7、3.7.3零部件采购432.3.7.4国内营销与服务452.3.7.5国际营销与服务452.3.7.6备件预备462.3.7.7 P6项目门核查与P6节点评审472.3.8 P7时期的实施和操纵472.3.8.1产品设计和开发482.3.8.2过程设计开发与生产预备482.3.8.3零部件采购492.3.8.4国内营销与服务492.3.8.5国际营销与服务502.3.8.6备件预备502.3.8.7 P7项目门核查与P7节点评审512.3.9 P8时期的实施和操纵512.3.9.1产品设计和开发512.3.9.2过程设计开发与生产预备512.3.9.3零部件采购522.3.9.4国内营销与服务

8、522.3.9.5国际营销与服务532.3.9.6备件预备542.3.9.7 P8项目门核查与P8节点评审542.3.10 P9时期的实施和操纵 552.3.10.1产品设计和开发552.3.10.2过程设计开发与生产预备552.3.10.3零部件采购552.3.10.4国内营销与服务562.3.10.5国际营销与服务562.3.10.6备件预备572.3.10.7 P9节点交付物评审58第三章 新产品开发的项目门及其操纵593.1项目门概述593.1.1项目门的定义及目的593.1.2项目门的治理原则 603.1.3项目门的设置603.1.4项目门交付物及责任矩阵和责任分工613.1.5项目

9、门交付物责任矩阵评审和治理623.2项目门交付物及通过标准62第四章 附 件 目 录88【附件A】项目节点定义及标志物 88【附件B】新产品开发差不多程序框架图 90【附件C】新产品开发差不多程序标准project 91【附件D】术语 93【附件E】常用术语中英文对比表100第一章 概述1.1新产品开发流程的地位奇瑞公司作为市场经济中的一个经营实体单元，差不多战略任务是要确保公司强大而长久的生存能力和竞争能力，而其核心要素是迅速培育奇瑞的品牌并不断拥有具有竞争优势的产品。这要通过高水平的技术创新活动，使我们的产品：满足安全与法规的强制要求具有独特的时尚个性承担节能、环保的社会责任蕴涵超越用户期

10、望的上乘质量具备市场竞争力的价格和服务保障之因此确立这一目标，是因为日趋激烈的全球性竞争；愈来愈挑剔的用户；迅速变化的市场潜规则；日新月异的技术进步。因此，假如要用简略的语言来概括产品开发过程的话，那确实是要用“正确”的产品、在“恰当”的时机、以“合适”价格来赢得市场。在公司经营活动中，终端用户的需要和期望是各项活动的中心。而任何产品都有一定的生命周期，因此，不断改进产品和开发新产品，以满足市场的需求，才能确保公司强大而长久的生存能力和更大的进展。为此，公司决策层要求：建构公司“历时35个月的全新平台开发”为基础的新产品开发流程，用以规范公司产品开发所展开的各项活动，各专业活动所依靠的组织结构

11、和责任得到明晰和集成化，使得公司日益复杂的运行网络之间的协作关系得到顺畅并有效运行。因此产品开发流程与订单治理等其他流程一样，在公司经营治理中居于核心地位，是对公司全部经营活动进行战略操纵的必要手段。1.2新产品开发过程1.2.1整车项目新产品开发分类整车项目的新产品开发可分为：平台开发、车型开发、变型开发。新产品开发属于何种类型，应由项目治理委员会在产品型谱规划时期和新产品建议时期依照新产品前期研究成果和项目的战略内容来确定。平台开发：开发全新的平台，全新整车造型、系统结构、配置、布置的整车项目。车型开发：在已有平台的基础上，全新整车造型和布置，通常选用已开发成熟的零部件，对整车系统结构进行

12、改动的整车项目。 变型开发：保留平台，通过局部改变造型和布置，选用已开发成熟的零部件对车型进行小范围改动的整车项目。1.2.2新产品开发差不多程序1.2.2.1差不多程序的定义由于新产品开发过程受各种不同因素的阻碍，因此有必要规定出标准化的程序，以使开发过程稳定运行。我们将全新平台开发的标准流程称为差不多程序，即本手册是以全新平台开发过程为模板进行描述；而车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目目标与打算、项目定义与策划中进一步明确。定义差不多程序的目的是为了有效的策划、组织和操纵整个的新产品开发过程，使其获得最佳的目标结果。其运行的前提条件是：业务部门之间以及所有外部合作伙伴

13、(包括公司内部部门)之间的协调合作和采纳同步工程方法。本开发程序的差不多要求是：所有部门必须共同努力，按进度打算完成其任务、力争缩短开发周期。当有外部公司(设计公司/系统供货商/零部件供应商)参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系。1.2.2.2差不多程序的范围预开发（连续过程）、技术革新预开发（连续过程）、技术革新战略规划产品型谱规划新项目研究战略规划产品型谱规划新项目研究项目可行性分析项目需求：起点新项目建议书项目立项产品实现范围范围新产品开发项目治理范围新产品开发差不多程序范围 项目策划 项目策划产品设计和开发过程设计和开发生产预备零部件采购产品与过程确认终点SOP后3个月营销与服务

14、（国内、国际）营销与服务（国内、国际）备件预备SOPSOP1.2.2.4差不多程序适用原则1.具体项目的策划工作应以差不多程序为基础；2.具体项目应以该项目的时刻进度打算为依据；3.对项目各个时期的项目门审查次序及要求应按项目治理手册中项目门评审程序进行；4.重大变化须经项目治理委员会批准。1.2.2.5差不多程序中项目环保应确保奇瑞公司的环保方针在每一个新产品开发项目中得以执行。环保目标以下列内容为中心：1、材料 2、加工工艺技术3、循环利用，回收和拆毁 4、燃油消耗5、废气排放有害成分 6、后期使用时期的环保冲突7、噪声污染上述内容应体现到产品开发差不多程序中，同时必须考虑到产品的整个寿命

15、周期。在解决所有技术问题时都应考虑到对环境的阻碍，并作为对项目的评价指标。对待环保目标，责任划分和实施方案以及更改的审批程序与对待质量目标一样。1.2.3 新产品开发差不多程序时期划分预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程；新产品开发差不多程序按项目治理角度划分为：项目概念时期（-12月/-9月-X月，以新项目研究指令为起点）、项目规划时期（-X月0月）、项目实施时期（0月35月）；新产品开发差不多程序按产品开发角度划分为：产品规划时期（-12月/-9月-X月以新项目研究指令为起点）、先期整车开发时期（-X月0月）、整车项目开发时期（0月35月）（见下图）：预开发（连续过程）、技术革新预开

16、发（连续过程）、技术革新项目实施时期整车项目开发时期项目实施时期整车项目开发时期先期整车开发时期项目规划时期项目概念时期产品规划时期-12月/-9月35月-12月/-9月35月项目需求识不：起点项目需求识不：起点项目立项项目立项新项目研究指令新项目研究指令新项目建议书战略规划新项目建议书战略规划项目开发指令项目工程启动指令产品型谱规划项目开发指令项目工程启动指令产品型谱规划新项目研究项目可行性分析新项目研究项目可行性分析SOP后3个月SOP后3个月 项目策划产品设计和开发过程设计和开发生产预备零部件采购产品与过程确认终点终点备件预备营销与服务（国内、国际）备件预备营销与服务（国内、国际）SOP

17、SOP4、新产品开发差不多程序按产品开发项目节点操纵可分为：P0时期、P1时期、P9时期（见下图）。预开发（连续过程）、技术革新预开发（连续过程）、技术革新项目规划时期项目概念时期项目实施时期项目规划时期项目概念时期项目实施时期三、整车项目开发时期二、先期整车开发时期、产品规划时期三、整车项目开发时期二、先期整车开发时期、产品规划时期P9：市场导入（ME） P8：批量生产启动（SOP）P7：零件和材料订货认可（D认可） P6：生产试制批量完成P5：采购认可（B认可）P4：产品设计验证完成P3：规划认可（P认可） P2P9：市场导入（ME） P8：批量生产启动（SOP）P7：零件和材料订货认可（

18、D认可） P6：生产试制批量完成P5：采购认可（B认可）P4：产品设计验证完成P3：规划认可（P认可） P2：项目工程启动P0：新项目研究启动P1：项目立项（数字样车）（验证样车）（确认样车）（新项目研究指令）（项目总结报告）（项目开发指令）（项目工程启动指令）（数字样车）（验证样车）（确认样车）（新项目研究指令）（项目总结报告）（项目开发指令）（项目工程启动指令）（SOP车）（0S车）（PVS车）-12/-9月-X月0月7.5月35月32月31月29月24月16.5月-12/-9月-X月0月7.5月35月32月31月29月24月16.5月P9时期P8时期P7时期P6时期P5时期P4时期P3时

19、期P2时期P1时期P0时期P9时期P8时期P7时期P6时期P5时期P4时期P3时期P2时期P1时期P0时期其中：从P0P9时期共设有10个项目节点及项目门，用来确保产品开发项目在每时期所有活动的标准差不多得到满足，产品和过程已达到适宜的成熟、稳定的条件，能够进入产品开发的下一个时期。整个新产品开发过程以P2点（项目工程启动）作为整个项目计时和考核的起点，整个开发周期为35个月，而从新项目预研究指令到P2节点时刻大概为-9-12个月，不计入新产品的开发周期。预开发预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。其目的是对零部件、结构（与造型无关）、工作（工艺）方法以及系统进行探究和试验。 尽可能地开

20、发出通过验证、具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；更深入的任务为疑难的产品和治理技术问题分析和设定前提条件，提供系统、完全的解决方案。独立于具体项目之外的零部件、结构（与造型无关）的预开发过程链中的开发方法和程序的预开发加工方法、物流概念和方案的预开发新的产品和工艺标准新的技术和治理软件与供应商共同开发零部件与产品有关的市场开拓战略研究从用户中意度角度进行的质量评估财务评估项目概念时期（产品规划时期）（-12月/-9月-X月）（9X0）本时期从新项目操纵角度包含两个小时期：P0时期、P1时期。P0时期为产品进展战略规划时期， P1时期为新项目研究与项目可行性分析时期。要紧依照公司战

21、略规划的输出，进行如下活动：新项目研究启动P0项目立项 P1新项目研究启动P0项目立项 P1经营环境以及业界动向研究（国民经济进展打算和社会进展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等经营环境以及业界动向研究（国民经济进展打算和社会进展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等）市场环境研究（市场总体需求量、生活方式、顾客期望、流行趋势等）技术动向预测和新技术开发资源分析（财务、人力、供应商、制造等）产品进展战略的规划及评审新项目研究指令具体市场研究（可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时刻、技术装备、目标价格）技术研究（应具备的特性、典型风格、主性能、附属设备、制造

22、工艺及目标）投资收益分析有关市场、竞争的优势和关键技术、要紧性能，要紧设计元素等方面的基础数据有关项目边界条件、制造地、生产纲领、质量目标、市场开发和环保等项目可行性的战略文件明确项目的开发类型提出项目的总体条件其中；P0时期产品进展战略规划时期的工作以获得某一个体产品的新项目研究指令做为某一个体项目开始的标志；P1时期的新产品预研究工作以获得批准的新项目建议书为结束点，项目可行性分析时期的工作以获得批准的项目可行性分析报告与项目开发指令，项目正式立项为结束点。项目规划时期（先期整车开发时期）（-X月0月）（9X0）本时期从新项目操纵角度仅包含一个小时期：P2时期。本时期是项目策划与产品可行性

23、分析时期。要紧依照项目可行性分析的结果，进行如下活动：项目工程启动 P2P1项目立项项目工程启动 P2P1项目立项明确定义项目的范围、组织机构与职责明确定义项目的范围、组织机构与职责明确项目里程碑节点及网络打算、项目质量、项目成本等目标进行产品概念设设，包括总布置方案设计、造型设计、内外油泥模型制作、评审与冻结进行过程规划，产品宏观工艺可行性、总体工艺路线规划等关键/重要阻碍供应商介入进行产品的市场验证该时期的工作以油泥模型冻结、获得项目工程启动指令为结束点，P2节点是整个项目工程正式启动的开始，也是整个新项目计时和考核的起点。项目实施时期（整车项目开发时期）（0月35月）本时期从新项目操纵角

24、度包含共7小时期：P3时期、P4时期、P9时期，是项目具体的实施时期。要紧依照项目策划时期的输出结果进行以下工作：P4P9市场导入（ME）P3 规划认可（P认可）进行详细的产品工程设计、设计验证和设计确认、产品型式认证等产品设计工程；进行过程同步开发和设计；进行生产预备（人、机、料、法、环）；进行供应商开发、零部件采购；进行上市场预备；P4P9市场导入（ME）P3 规划认可（P认可）进行详细的产品工程设计、设计验证和设计确认、产品型式认证等产品设计工程；进行过程同步开发和设计；进行生产预备（人、机、料、法、环）；进行供应商开发、零部件采购；进行上市场预备；进行备件预备进行各时期项目门的审查以及

25、项目节点评审P8整个项目以产品成功上市，项目资料移交存档后的项目总结报告为结束点。1.2.4各时期项目节点定义及标志物新产品开发项目治理过程中设置的一系列操纵点（P0P9），用来确保产品开发项目在每时期所有活动的标准差不多得到满足，产品和过程已达到适宜的成熟、稳定的条件，能够进入产品开发的下一个时期。在每个项目节点（P0P9），均设有项目门及其标志物。1.2.4.1 P0节点新项目研究启动定义：依照公司战略规划的输出，评审公司产品进展战略。要紧评审公司的产品型谱及支持产品型谱的相关资源（具体内容包括目标市场需求、市场总体目标、公司效益整体目标、产品性能总体目标、主导产品投放市场的时刻、外部环境

26、、内部条件等方面）来确保产品进展战略规划的可行性。同时，依照评审的结果在产品型谱中确定具体某一产品的新项目研究指令，开始启动新项目的研究。标志物新项目研究指令：由公司项目治理委员会批准的关于某一个体产品开始进行具体研究（新项目建议和可行性研究）的指令，指令应明确项目的研究负责人、完成时刻以及项目的简单介绍。1.2.4.2 P1节点项目立项定义：由公司经管会批准的反映项目目标、产品周期和范围、市场基础、竞争的优势和关键技术、要紧性能、要设计元素、项目边界条件、制造地、生产纲领等项目立项的战略文件，项目立项，启动项目开发。标志物项目开发指令：由公司经营治理委员会批准的关于某一个体产品的项目立项指令

27、。指令任命项目经理、项目组成员，明确定义项目的背景、开发基础、市场定位、项目开发目标、预算、生产纲领、SOP时刻等。1.2.4.3 P2节点项目工程启动定义：项目组织机构成立、项目网络打算制定、项目目标框架建立，项目策划完成；内外油泥模型差不多冻结，标志前期整车开发结束和项目工程开始正式启动；产品技术方案的可行性分析结束；结构定义明确且通过总体工艺可行性分析，总体工艺路线策划完成；产品概念市场验证完成。项目工程启动指令：是批准产品工程设计正式开始的指令。其前提条件是整车内外饰油泥模型已通过评审，并获得批准；修订的项目打算已获得批准；资源已到位。1.2.4.4 P3节点规划认可（P认可）定义：P

28、时期设计完成的节点。详细产品设计完成，DFMEA完成，并差不多提供了对产品和零部件的所有要求和细节，可不能发生重大的设计更改；用虚拟手段（计算机模拟）将零部件组成整车，以验证产品设计的设计可行性，工艺部门进行产品设计的可制造和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；备件可维修性分析完成；验证样件制造图纸、规范、工程文件差不多下发完成。标志物数字样车：用虚拟手段（计算机模拟）组装的符合P设计要求的整车，用以初步验证产品的设计可行性（包括可制造性和可装配性）。1.2.4.5 P4节点产品设计验证完成定义：按DVP&R设计验证样车已完成规定的试验项目，发觉的问题已查明缘故，产品更改方案获得批准。标志

29、物设计验证样车：用样件操纵打算制造出来的，验证结果符合P设计要求的整车。1.2.4.6 P5节点采购认可（B认可）定义：设计确认车完成规定的试验项目；发觉的问题已查明缘故，且产品设计更改差不多完成，产品设计冻结；工艺设计完成，一班作业人员到位，备件的BOM编制完成。标志物设计确认样车：采纳OTS样件，用样件操纵打算制造出来的，确认结果符合B设计要求的整车。1.2.4.7 P6节点生产试制批量完成定义：单机/单序生产能力和过程能力符合设计要求；所有的单件和总成件都到位，并差不多上用批量生产的设备及工装模具、试生产操纵打算制造出来件；整个生产过程可在不连续的条件下按B时期的图纸进行生产，从而对各工

30、序加工能力、生产设备、试生产操纵打算是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；一班作业人员通过理论、线下和线上培训，新产品上市流程已启动。标志物PVS车：整个生产过程可在不连续的条件下按B时期的图纸、试生产操纵打算操纵且100%使用正式批量工装模具生产的零件和PPAP件装配出来，PVS的车要紧用来提供特定评价用车和培训用车以及进一步的分析和质保路试。1.2.4.8 P7节点零件和材料订货认可（D认可）定义：在生产线上按设计的生产节拍全线拉动生产，组装出符合B设计要求的整车，且过程能力达到设计要求；制造过程工艺确认完成，制造工艺变更冻结。标志物0S车：在生

31、产线上按正式生产节拍、正式的生产工装、正式生产操纵打算连续生产，且100%使用PPAP零件部件组装出来的整车。1.2.4.9 P8节点批量生产启动（SOP）定义：按设计节拍、正式操纵打算等正常生产条件下连续生产（至少10台/天），过程能力和产品质量达到设计要求；通过批量生产总签发的各种评审，批量生产打算下发完毕，批量生产正式启动，生产线爬产开始；销售服务技术资料预备结束，定点投放地区的服务站已具备服务保障能力。标志物SOP车：按设计节拍、正式操纵打算等正常生产条件下连续生产的整车。1.2.4.10 P9节点市场导入（ME）定义：SOP爬产结束达到产能，销售、广告宣传、售后服务、备件资料差不多预

32、备完成，网络建设已按打算初步完成，上市文件第一、二、三层次文件签发并执行完毕，整车试销售问题已查明缘故并落实改进方案，上市批准已完成，可批量投放。对整个项目过程进行总结和评价，分享经验和教训；所有工作和文件移交到各职能部门。标志物项目总结报告：由项目组编制，公司经管会批准的关于项目成功与经验的总结（能够包含对项目合同、设计方案、项目目标等的确认和验证）。1.2.4.11项目节点定义及标志物对比表见【附件A】。1.3适用范围本手册适用于奇瑞公司产品开发的所有业务部门。所提供的信息反映了目前对产品开发过程的认识状态，是产品开发各项目活动的指南。本手册同样适用于奇瑞的控股和参股子公司参与奇瑞品牌产品

33、开发的所有业务活动。奇瑞公司的供应商在为奇瑞进行零部件开发时，应参照执行，并不得与本手册相脱节或冲突。1.4执行责任项目组织机构中各成员及职能部门，应依照项目组织治理制度中的职责及各职能部门的职能描述，将新产品开发手册中描述的内容相应地付诸实施。1.5版本更新由奇瑞公司项目治理部负责按公司体系文件相关操纵流程对本手册进行修订。各业务部门有义务将本手册中不完善或需要修订的内容及时通知项目治理部以便手册的及时更新和完善，保证手册的持续有效。涉及到修改多部门参与的活动规定时，由项目治理部召集相关部门会议讨论决定。项目治理部组织相关部门每季度召开一次评审会，以及时解决手册运行中的问题。第二章 新产品开

34、发差不多程序2.1概述整车项目新产品开发可分为：平台开发、车型开发、变型开发。而本手册适用于全新平台开发项目，以全新平台开发过程为模板进行描述。车型开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目定义与项目策划中进一步明确。新产品开发项目的实施和操纵要点：1、项目的各领域（部门）负责人应对其分管的领域进行监控和总结，向项目经理提交该领域的项目进展状态报告；2、项目经理对项目的进展状态从技术、质量、环保、成本和进度期限等方面进行监控，并向项目治理委员会提交项目进展状态报告，项目进展状态报告在各业务部门报告的基础上汇总而成，提交报告的时刻为每个时期审查点。3、当项目与设定目标有偏差的问题必须详

35、细讲明并阐释其后果，同时对采取的具体措施提出建议。当成本和投资超过了最初设定的目标，须报经项目治理委员会批准。新产品开发过程中涉及到的所有专业和部门应以项目治理手册中所描述的项目组织形式和职责开展各时期的工作；当有外部公司(设计公司/系统供货商/零部件供应商)参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系并展开各时期的工作。2.2新产品开发差不多程序流程框架新产品开发差不多程序从项目治理角度可分为：项目概念时期（-12月/-9月-X月，以新项目研究指令为起点）、项目规划时期（-X月0月）、项目实施时期（0月35月）；从产品开发角度可分为：产品规划时期（-12月/-9月-X月以新项目研究指令为起点）

36、、先期整车开发时期（-X月0月）、整车项目开发时期（0月35月）；从产品开发项目节点操纵可分为：P0时期、P1时期、P9时期。新产品开发差不多程序流程框架各时期的活动横向从P0P9以时刻为横坐标展开，纵向按产品规划流程、项目策划与项目治理流程、产品设计和开发流程、过程设计开发与生产预备流程、零部件采购流程、国内营销和服务流程、国际营销和服务流程、备件预备流程8个子流程分不展开。整个产品开发过程共分为10个时期，每个时期分不以P0P9共10个项目节点为分界点，且项目以P2点（油泥模型冻结、项目启动）为计时起点，整个开发周期为35个月，P2点前时刻大概为-9-12个月，不计入开发周期。在每个项目节

37、点均设有标志性交付物和项目门。项目门用来确保产品开发项目在每时期的所有活动的标准都能得到满足，产品和过程达到适宜的成熟、稳定的条件，进入产品开发的下一个时期，即项目门用来驱动整个产品开发过程，以依次确保所有的目标都能达到。项目门的有关具体的操纵方法请参见项目治理手册中的项目门评审程序进行，项目门的交付物请参见项目交付物及其通过标准（见本手册第三章的第二节）。新产品开发差不多程序流程总框架请参见本手册的【附件B】。2.3 新产品开发差不多程序的实施和操纵2.3.1 P0时期(-12月/-9月)前提条件：公司战略输出已明确，包括产品进展战略、销售、生产规模和利润等战略目标。工作内容：本时期为产品进

38、展战略规划时期，要紧进行的活动：1）依照公司的战略输出，进行公司的产品型谱规划、评审和完善；2）依照产品型谱评审的结果颁布进行某一个体产品研究的新项目研究指令（某一个体新项目的起点）。详细工作内容如下：2.3.1.1产品型谱规划(-12月/-9月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件外部环境外部社会环境研究进行国民经济进展打算和社会进展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等研究；包括国际市场的政策导向（法律法规、税收、补贴等，和消费环境：能源、辅助设施等）。国家/国际政策研究报告PMD/销售部门项目前期预研究工作程序项目前期预研究工作程序市场环境研究宏观市场分析：市场总需求量、分类车型的生

39、产/销售状况及预测、消费趋势、生活方式、顾客期望、流行趋势等研究。市场研究报告市场信息报告PMD/销售部门竞争者动向：国内外主流厂商的进展战略、研发及生产活动。市场信息：当前产品改进与提升需求、全新车型的需求、今后车型的需求，以及竞争力研究（产品、销售、服务等）技术动向研究产品：技术革新、专利、标准（包括国外）同行业外部技术调研及建议报告产品设计部门制造：技术革新、专利、标准（包括国外）同行业外部制造技术调研及建议报告EPDI内部环境企业方针公司五年战略经营规划、销售、生产、投资回报率公司经营规划经管会公司资源总体分析开发、生产、销售、采购、物流、资金及经营成本、人力资源及能力分析资源分析报告

40、PMD技术开发觉状新技术开发进度、采纳的可能性公司技术现状分析报告产品设计部门产品进展规划市场信息预备市场总体目标：在预测市场需求的基础上，认真分析竞争态势，确定公司的市场总体目标市场总体目标PMD/销售部门财务信息预备公司效益整体目标：在分析公司经营现状并对今后经营形势作出预测的基础上，提出公司销售总收入、利润总额及销售利润等指标公司效益整体目标PMD/销售部门技术信息预备产品性能总体指标：依照公司内、外环境，确定产品应达到的技术水平，如使用寿命里程、平均故障里程间隔里程、动力指标、使用油耗、噪声和排放等产品性能目标PMD/产品设计部门产品型谱编制产品型谱规划：应包含已有的和将要开发的全部系

41、列产品以及支持车型系列型谱的要紧动力总成型谱，明确产品与产品之间的关系。产品型谱PMD主导产品投放市场的时刻：定出主导产品投放市场的大致时刻，作为今后制定单个产品打算时确定投产时间的依据，在概念设计时作为制定里程碑节点打算的依据产品型谱评审依照公司战略输出、公司资源总体分析、市场研究报告以及国家/国际政策研究报告评审产品型谱进行某一个体产品进行研究讨论评审纪要修订后的产品型谱PMD项目前期预研究工作程序P0节点的评审评审产品型谱规划时期的工作；识不并规避新项目建议和项目可行性分析时期的可能存在的风险。决定某一新产品的研究启动，颁布XXX新项目研究的指令项目风险XXXX新项目研究指令PMD项目门

42、评审程序启动下列工作：某一个体新项目的预研究：包括该产品的具体市场研究、技术研究、投资收益分析等；进行XXX新项目建议书编制、评审与批准；依照批准的新项目建议书相关内容，进行项目可行性分析研究，包括：市场、技术、制造、供应商资源、质量、财务、人力资源等的可行性研究；P0节点评审。2.3.2 P1时期(-12月/-9月-X月) 前提条件：通过P0节点的评审，并决定启动某一个体新项目的研究，XXX新项目研究的指令得到了颁布。工作内容：本时期分为新项目研究时期和项目可行性分析时期，要紧进行的活动：1）、新项目研究时期要紧依照批准的XXX新项目研究的指令要求，进行XXX具体新产品开发需求的研究，并依照

43、研究的结果进行XXX新项目建议书编制、评审和批准工作；2）、项目可行性分析时期要紧依照批准的XXX新项目建议书的相关内容，进行XXX项目可行性分析。3）整个P1时期以项目立项，获得XXX项目开发指令为结束点。详细的工作内容如下：2.3.2.1新项目研究(-12月/-9月-X月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件XXX新产品开发需求研究具体市场研究：市场区域、可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时刻、技术装备、产品特点、目标价格、竞争产品等市场研究报告PMD 项目前期预研究工作程序技术研究：可能的产品总体目标（应具备的特性、造型风格、主性能、附属设备、目标价格）新产品技

44、术研究报告产品设计部门技术研究：制造工艺及目标新产品制造技术研究报告EPDI投资收益分析（宏观）：可能的投资和收益、目标利润等新产品投资收益分析报告FD评审新产品开发需求研究结果评估具体市场研究、技术研究、投资收益分析的结果评审结论PMD编制XXX新项目建议书市场需求量、目标顾客群、竞争情况、生命周期、可能的投资和收益、产品总体目标、环保目标、可能的投放时刻等内容XXX新项目建议书PMDXXX新项目建议书评审评审XXX新项目建议书可行性。评审结论PMD修订XXX新项目建议依照评审结论修订XXX新项目建议书。签字版XXX新项目建议书PMD项目前期预研究工作程序2.3.2.2项目可行性分析(-12

45、月/-9月-X月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件XXX项目可行性研究策划确定项目可行性研究的内容、时刻、责任部门XXX项目可行性研究计划PMD项目前期预研究工作程序项目前期预研究工作程序可行性研究市场可行性研究依照新项目建议书进行验证研究：目标市场竞争与标市场消费者需求研究（市场需求量、法律法规清单、市场目标）竞争车型和目标车型市场分析、营销预算、产品定义研究、市场开发预算及需求打算目标市场研究报告新产品配置表（第一版）目标市场法律法规清单PMD产品技术可行性研究竞争车型和目标车型技术分析人机工程分析、要紧性能，要紧设计元素法律法规可行性分析验证初始产品定义与描述汽研院的开发预算及需求打

46、算竞争车型和目标车型的技术分析报告初始产品定义与描述汽研院的开发预算及需求打算产品设计部门制造可行性研究竞争车型和目标车型制造技术分析整车路线规划宏观制造可行性分析过程预算及需求打算竞争车型和目标车型制造技术分析报告现有生产能力数据各专业的工艺方案整车路线规划大纲投资估算物流规划初步方案EPDI供应商资源可行性研究供应商初步开发预算及成本分析关键/要紧总成供应商资源分析项目采购风险报告PD质量可行性研究竞争车型和目标车型质量水平分析质量目标、项目质量预算及需求打算竞争车型和目标车型质量水平分析报告、质量目标框架QD财务资源可行性研究公司财务状况、投资和收益分析、目标利润财务可行性分析报告FD人

47、力资源可行性研究公司人力资源状况研发团队、制造系统培训需求分析人力资源分析报告培训需求打算HR造型草图设计、效果图设计实现产品战略规划的设计构想、确定造型的所有的设计元素造型草图、效果图PMD概念设计程序编制项目可行性分析报告包含：市场的基础、销量、产品生命周期、竞争的优势和关键技术、要紧性能，要紧设计元素、项目边界条件、制造地、产纲领、质量目标、投资收益、投产日期、关键/要紧总成供应商、项目预算、可能存在的项目风险点等项目可行性的战略文件项目可行性分析报告PMD项目前期预研究工作程序XXX项目可行性分析报告评审评估项目可行性，识不并评估项目风险评审结论PMD项目前期预研究工作程序修订XXX项

48、目可行性分析报告依照评审结论修订项目可行性分析报告签字版XXX项目可行性分析报告PMD2.3.2.2产品设计开发(-12月/-9月-X月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件P0P1时期设计策划工作汽研院资源分析、新项目风险评估、产品目标成本初步分析、确定新项目技术接口和新项目总体策划、初步确定各个时期数据发放要求和时刻、APQP、编制最初版的产品开发打算汽研院资源分析报告新项目风险评估核查单产品目标成本初步分析报告新项目技术接口 最初版的产品开发打算产品设计部门概念设计程序竞争车型数据搜集整理，确定设计基准竞争车型和目标车型技术分析、竞争车型对比数据分析法律法规分析竞争车型和目标车型技术分析

49、报告Bench Mark分析报告法律法规清单产品设计部门第一轮总布置方案初步分析第一次总布置图、人机工程分析（造型边界条件、极限尺寸、范围尺寸等设计硬点）法律法规符合性分析初始Part List要紧性能，要紧设计元素初始产品定义与描述（VTS）（结构/性能/功能）第一版总布置图人机工程分析报告法律法规符合性报告初始Part List初始产品定义与描述产品设计部门整车技术性能目标设定Bench Mark分析报告、竞争车型和目标车型技术分析报告分析整车动力性与经济性计算确定整车的要紧性能参数整车产品技术性能目标书：动力性、外廓尺寸、制动性能、主观评价、驾驶性能、操稳以及其他目标CAE计算报告产品设

50、计部门第一轮总布置方案评审评审第一轮总布置方案：人机工程、动力总成、布置可行性、法规项、开启件的要紧参数等修订第一轮总布置方案评审评审报告修订后的第一轮总布置方案评审产品设计部门造型设计造型草图设计、效果图造型草图、效果图产品设计部门造型草图设计、效果图评审评审是否实现产品战略的设计构想、确定的所有的设计元素修订造型草图及效果图评评审报告修订后的造型草图及效果图评产品设计部门产品技术可行性分析法律法规可行性分析验证、要紧性能/设计元素可行性验证、初试产品定义可行性验证、人机工程分析验证、可能的风险评估核查产品技术可行性分析报告产品设计部门概念设计程序2.3.2.3过程设计开发和生产预备(-12

51、月/-9月-X月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件确定过程目标、进行过程规划过程开发目标；成本、质量、进度确定（包括环保目标废水、废气、废渣、噪声）编制规划任务书过程开发目标任务书规划任务书EPDI过程开发启动程序参与第一轮总布置方案评审评审工艺是否可行评审报告EPDI工艺设计程序进行造型草图、效果宏观工艺可行性评审评审工艺是否可行评审报告EPDI制造可行性分析进行制造可行性分析产制造可行性分析报告EPDI整车路线规划进行整车路线规划整车路线规划大纲EPDI工艺设计程序、车型路线规划大纲程序初始的自制、外制规划进行初始的自制、外制规划初始自制、外制件清单EPDI工艺设计程序、零部件工艺路线

52、程序2.3.2.4零部件采购(-12月/-9月-X月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件关键/要紧总成供应商资源分析关键/要紧总成供应商的资源分析项目采购风险分析报告PD供应商选择与评价程序供应商开发预算与采购零件的目标成本供应商初步开发预算进行采购零件的目标成本分解供应商开发预算及资金需求打算采购零件的目标成本PD采购手册、第一时期工作流程潜在供应商选择选择潜在新车型零部件供应商潜在供应商清单PD供应商选择与评价程序确定重要/关键供应商潜在重要/关键供应商技术交流重要/关键供应商清单PD2.3.2.5国内营销与服务(-12月/-9月-X月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件接着进行目标市

53、场研究市场需求量、法律法规清单、市场目标目标市场研究报告PMD/SC市场调研程序接着进行竞争车型和目标车型市场分析竞争车型的市场数据（销量、市场反应等）竞争车型对比及市场研究报告 PMD/SC营销预算市场开发预算及需求打算营销预算打算PMD/SC接着进行产品定义研究 新产品配置、目标价格更新后新产品配置表PMD/SC2.3.2.6国际营销与服务(-12月/-9月-X月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件接着进行目标市场研究市场需求量法律法规清单市场目标新车型市场研究分析报告PMD/CI市场调研程序接着进行竞争车型和目标车型市场分析竞争车型的市场数据（销量、市场反映等）竞品分析报告PMD/CI

54、营销预算市场开发预算及需求打算市场开发预算及需求打算PMD/CI接着进行产品定义研究新产品配置、目标价格更新后新产品配置表PMD/CI2.3.2.7 P1节点评审项目要紧内容交付物责任部门支持文件P1节点评审、颁布XXX项目开发指令P1节点评审评审P1节点项目各项工作进展状态；识不项目潜在风险并明确规避风险的打算项目开发指令：项目简介、竞争车型、项目开发目标（关键参数、质量水平等）、项目预算、生产纲领、SOP时刻等任命：项目经理、项目组成员P1节点项目评审记录项目风险规避打算XXX项目开发指令PMD项目门评审程序启动下列工作：项目策划（确定项目打算、项目目标、项目组织机构、项目范围）；第二轮总

55、布置设计与产品工程设计的第一轮结构设计（包括总成设计和零部件设计）；过程详细规划（零部件路线规划、物流规划等、重要工装供应商介入、厂房/公用设施设计）；国内与国际市场的产品定义市场验证研究；关键/重要供应商介入、潜在供应商选择与确定、询价与技术交流。P1节点评审（时刻、质量、成本）；2.3.3 P2时期(-X月0月) 前提条件：1）市场的基础、销量、产品生命周期、竞争的优势和关键技术、要紧性能，要紧设计元素、项目边界条件、制造地、生产纲领、质量目标、投资收益、投产日期、关键/要紧总成供应商、项目预算、可能存在的项目风险点等差不多明确；2）项目可行，且XXX项目可行分析报告通过项目治理委员会批准

56、；3）关键/重要供应商差不多开始介入；4）通过P1节点评审，XXX项目开发指令得到颁布。工作内容：本时期为项目策划与产品可行性研究时期，要紧进行的活动：1）依照批准的XXX项目可行性分析报告与XXX项目开发指令，进行项目策划；2）同时展开产品的概念设计、产品可行性分析、过程的详细规划以及重点供应商的介入等同步工程；3）本时期以油泥模型评审通过、获得项目工程启动指令为结束点。要紧的工作内容如下：2.3.3.1项目策划与项目治理(-X月0月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件项目策划项目组织机构成立成立项目组明确项目组成员职责与权限项目组织机构网络图项目组成员职责及工作差不多原则PMD项目策划工

57、作程序建立设计项目组并明确项目组成员职责与权限汽研院内部项目组织机构图产品开发工作分解结构、工作分解结构（WBS）表产品设计部门设计策划程序建立规划院项目组及项目组成员职责与权限规划设计院内部项目组织机构图EPDI过程开发启动程序建立采购部项目组及项目组成员职责与权限采购部内部项目组织机构图PD第一时期工作流程项目打算项目里程碑打算与项目一层次网络打算项目里程碑打算项目网络打算PMD项目策划工作程序项目打算治理程序产品开发打算一层次网络打算产品开发的里程碑打算产品一层次网络打算产品二层次网络打算产品设计部门设计策划程序过程开发打算一层次网络打算项目节点打算项目过程开发一层次网络打算EPDI过程

58、开发启动程序确定供应商开发打算，作为选择供应商的切入点供应商开发打算PD第一时期工作流程项目目标项目质量目标及其分解目标项目成本目标及其分解目标项目质量目标及其交付物项目成本目标PMD项目策划工作程序、项目质量治理程序产品设计目标任务书及其分解产品设计目标任务书及其分解产品开发成本目标产品设计部门设计策划程序过成开发目标任务书及其分解包括环保目标废水、废气、废渣、噪声目标）过程设计目标任务书及其分解过程开发成本目标过程开发质量目标EPDI过程开发启动程序采购成本目标其分解目标产品采购成本目标PD第一时期工作流程项目范围项目边界条件细化沿用件、标准件、通用件清单项目边际讲明PMD项目策划工作程序

59、项目资源预算详细项目费用预算项目费用预算打算批准PMD项目策划工作程序详细产品开发费用预算费用预算打算产品设计部门设计策划程序投资操纵：过程开发费用预算过程开发成本目标分解详细开发费用预算EPDI过程开发启动程序详细供应商开发费用预算进行采购零件的目标成本分解供应商开发费用预算及资金需求打算PD第一时期工作流程油泥模型评审组织油泥模型评审油泥模型评审报告油泥模型冻结PMD项目策划工作程序2.3.3.2产品设计开发(-X月0月) 项目要紧内容交付物责任部门支持文件确定整车设计开发项目的外部设计工作确定沿用件/改制件/新增件确定白/黑/灰盒子件确定关键/要紧总成设计公司或具有设计责任零部件供应商确

60、定有重要阻碍总成供应商沿用件/改制件/新增件白/黑/灰盒子件清单关键/要紧总成设计公司或具有设计责任供应商清单有重要阻碍总成供应商清单产品设计部门设计策划程序第二轮总布置设计第二轮总布置图的绘制（法规校核、重要硬点，如H点，关键尺寸、外部尺寸/内部空间要紧尺寸校核、上体要紧部件布置分析、底盘要紧部件布置分析等）整车性能计算急对动力总成技术要求DFMEA分析确定整车搭载要紧总成，以及要紧总成在整车位置布置要紧搭载总成设计构想（方案、系统内各部件技术方案、明细表）要紧搭载总成3D布置数模型面数模设计编制确认一级EBOM第二轮总布置图法规校核报告关键零部件的典型断面图零部件清单整车性能计算报告整车对