企业培训管理规章制度汇编

1、某 某 公 司培训治理制度批准： 日期： 岗位 姓名审核： 日期： 岗位 姓名拟定： 日期： 岗位 姓名 修改记录表改前版本修改章节修改内容简要修改人修改日期改后版本无第一次成文X/X/XA/0A/0目 录 引言 培训资源支持与治理内部培训师资开发与治理培训费用预算与操纵第三篇 培训内容及其操作规定入厂培训操作规定岗前培训操作规定见习操作规定上岗作业培训操作规定知识技能提升培训操作规定绩效改善培训操作规定调职与晋升培训操作规定第四篇 培训方式及其操作规定外派培训治理规定外部培训师内训治理规定内部培训师内训操作规定视屏培训操作规定阅读式培训操作规定传/带/帮式实际操作训练治理规定第五篇 附则第一

2、篇引言本篇要紧阐述公司建立培训体系并组织实施所期待的作用与效果（目的）；有关本制度的简要内容；培训所适用的范围；有关本制度的行文中的词语含义的界定；在实施培训的过程中各个岗位的人员的权利以及应当承担的责任和义务。通过详尽的讲明引导公司职员正确的理解和执行本制度的规定。1.0目的 1.1引导与认知引导职员进入组织系统，了解公司的经营理理念、企业文化、公司前景、组织架构、规章制度、生产流程、产品情况，熟悉工作环境，工作条件及工作职责。 1.2人力资源开发与激励开发公司人力资源，提升全体职员的整体素养，工作技能和工作绩效，提高职员品质意识及客户服务观念，调动职员的积极性，充分发挥职员作用，激发职员蕴

3、藏的潜力。 1.3优化职员知识技能以促进公司与职员的进展不断优化职员的知识、技能、及态度，在为企业服务、完成企业目标的前提下，促进职员个人全面进展与公司持续进展，实现个人价值及职业生涯制度。 1.4建立学习型组织,增强公司竞争力稳定职员队伍，建立学习型组织，塑造企业形象，增强公司的竞争力。2.0内容简要本制度旨在阐述某某公司的培训治理的职能职责、各种培训资源的供给、各种内容的培训操作与治理规定、不同培训方式的操作方法与操纵等内容，从而规范公司的培训工作以形成一种行之有效的治理体系。3.0适用范围适用于某某公司全体职员4.0权责 4.1培训师选择或编写所负责培训项目的培训教材；编制所负责培训项目

4、的测试题库；实施所负责的培训课程的讲解。4.2培训专员分析全公司职员培训需求，制定公司培训打算。联系确定委外培训；组织安排相关人员委外培训；编写新职员入职培训教材；组织新职员进行入职培训并讲解；跟进、调查入职培训效果，制定改善方案；协助部门经理制定部门培训打算；组织相关人员编写培训课程、教材；建立公司内部培训讲师的档案；组织安排培训并跟踪培训的实施；评价培训效果；建立培训档案，并将每次培训记录归档和保管；建立上岗合格证，并归档治理；协助部门经理进行职业技能鉴定和资格审查，并在职员档案中记录保存。4.3人力资源部培训需求分析；公司年度培训打算和制度的拟定、修订与实施治理；新职员入职培训；内训课程

5、培训教材的组织编写与治理；外训课程的组织与治理；培训实施过程治理培训师资治理；培训效果评估；培训档案治理；上岗合格证治理；职业技能鉴定和资格审查。4.4各部门经理负责对部门所属职员进行在职教育训练、技能培训，并对其培训结果进行考核；协助人力资源部调查职员培训需求，制定部门培训打算；编写内部培训教材，设计培训课程并呈人力资源部备案；组织落实岗位新职员的岗前培训、上岗作业培训；岗前培训的部门职能、岗位职责与绩效标准的讲解；安排在本部门见习/实习的职员落实见习工作。4.5总裁审批人力资源培训与开发的方针、政策及制度；审批年度培训打算和费用预算；评估本公司总体培训效益；为公司内部培训系统的建立、完善和

6、执行提供人、财、物方面的支持。5.0定义新职员：指试用期满前之职员治理者：指公司总裁、副总裁、总监、部门经理、主管、小组组长、生产组/线的班长岗位的人员。内部培训师：指担当培训课程讲师的公司内部职员外部培训师；指担当培训课程讲师的公司外部的人员入厂培训：指对新职员进行公司与产品认知的培训岗前培训；指职员正式执行岗位工作前所同意有关岗位及其上下级的职责的培训见习：以旁观不人操作、查阅操作成果记录为主的学习方式，重于知实习：亲自尝试操作、旁人指点的学习方式，重于行上岗作业培训：指职员正式执行岗位工作前同意岗位作业操作训练的培训知识技能提升培训；指职员为提升自身的知识和技能所同意的培训绩效改善培训；

7、指通过绩效考核发觉的需要改善绩效而进行的培训调职与晋升培训；指对调职或晋升的职员所进行的培训外派培训：指将公司内部职员指派到公司之外的培训机构参加培训的培训方式委外培训；外派培训与外部培训师内训的统称内训：指在公司内部进行的培训，包括内部培训师内训与外部培训师内训视屏培训：指同意培训者通过观看录像、电视、VCD、DVD等可视屏幕内容的方式同意知识和技能的培训阅读式培训：指同意培训者通过阅读培训教材的方式同意知识和技能的培训传/带/帮式实际操作训练：指通过“老带新”（老职员带新职员）的方式传授（同意）知识和技能的培训第二篇培训资源支持与治理本篇要紧阐述培训所需的要紧资源人(内部培训师资)与财(培

8、训费用)的支持与治理。对“内部培训师资的开发与治理”和“培训费用的预算与管制”做了详尽、具体和严谨的规定，以指导人力资源部与高层治理者科学、规范的开发和治理内部培训师；利用适当的资源实施培训。内部培训师资开发与治理1.0资格与权责规范1.1任职资格1.1.1资历操作技能型的培训要求培训要求培训讲师具备中专（含高中、中技）或以上学历知识理论型的培训要求培训讲师具备大专以上学历。1.1.2知识具备与培训内容相关的丰富知识与实际操作经验；了解成人学习的特点。1.1.3能力具备良好的口头表达能力；熟练运用各种教学技巧与方法；掌握教学器材的使用方法。1.2职责与权力1.2.1职责编写所负责培训项目的培训

9、教材；编制所负责培训项目的测试题库；实施所负责的培训课程的讲解。1.2.2权力全权选择、决定所负责培训项目的培训教材、测试题、培训方式等；与人力资源部协商决定培训时刻：无权决定同意培训者名单；2.0培训师资开发2.1规划指定型培训师开发规划指定的培训师规划指定的培训师以下人员有责任和义务承担其所擅长的领域的培训，并担当培训师：部门经理或以上的治理者等高层治理人员；高级业务员、高级工程师等高级专业人员；在公司内部某方面的专长特不突出的人员。人力资源部制定上一步骤所述人员名单并与之协商确定所负责的培训课程与内容简要。培训课程确定人力资源部制定上一步骤所述人员名单并与之协商确定所负责的培训课程与内容

10、简要。培训课程确定人力资源部安排培训师实施试培训，并选择和组织以下人员参加培训：3-5名该课程的准受训者；人力资源部安排培训师实施试培训，并选择和组织以下人员参加培训：3-5名该课程的准受训者；相关的专业人员；人力资源部经理或培训专员。培训试行培训试行结束后，人力资源部发放HYPERLINK N:整理后附件1课堂培训效果评价表.doc培训试行结束后，人力资源部发放HYPERLINK N:整理后附件1课堂培训效果评价表.doc课堂培训效果评价表（见附件1）供试听者评价课堂培训效果，并现场组织试听者讨论培训效果与改善建议。试行效果评估如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅的修改，人力资源部需再

11、安排一次试培训。教材修订如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅的修改，人力资源部需再安排一次试培训。教材修订2.2课程需求型培训师开发人力资源部统计分析内训课程中尚未有培训师的课程并撰写该课程的内部培训师招募海报于公司内部公布。培训师需求人力资源部统计分析内训课程中尚未有培训师的课程并撰写该课程的内部培训师招募海报于公司内部公布。培训师需求信息公布培训师的应征者可由人力资源部指定（与培训内容相关的工作业绩突出者、部门经理或主管）、部门内部推举和自我申报三种方式产生，应征者的培训师的应征者可由人力资源部指定（与培训内容相关的工作业绩突出者、部门经理或主管）、部门内部推举和自我申报三种方式产生

12、，应征者的产生方式初步评估与候选人产生初步评估与候选人产生人力资源部组织应征者的上司、相关的专业人员对应征者的任职资格进行评估并选定2-3名候选人。选出候选人后由候选人撰写培训教材，培训教材由人力资源经理与相关的专业人员会审通过后执行试培训。培训教材撰写选出候选人后由候选人撰写培训教材，培训教材由人力资源经理与相关的专业人员会审通过后执行试培训。培训教材撰写试培试培训人力资源部安排候选人实施试培训并选择和组织以下人员参加培训；3-5名该课程的准受训者；相关的专业人员；人力资源部经理或培训专员。每位候选人的试培训结束后，人力资源部发放课堂培训效果评价表每位候选人的试培训结束后，人力资源部发放课堂

13、培训效果评价表供试听者填写、评价培训课堂效果。试培训课堂效果评估培训师的确定培训师的确定所有培训师候选人的试培训结束后，人力资源部组织试听者讨论培训效果，评价比较各候选人并选定该课程的培训师。选定培训师后，人力资源部向培训师反馈试听者的评价与建议并要求培训师实施改进。如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅的修改，人力资源部需再安排一次试培训。改进与选定培训师后，人力资源部向培训师反馈试听者的评价与建议并要求培训师实施改进。如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅的修改，人力资源部需再安排一次试培训。改进与教材修订3.0培训师资的治理3.1培训协议人力资源部选定培训师并与之签署HYPERL

14、INK N:整理后附件2 单门课程内训师聘用协议书.doc单门课程内训师聘用协议书（见附件2）。负责多门课程的内部培训师，人力资源部应按课程不同分不与之签署协议。3.2培训师训练人力资源部应该依照实际情况，安排内部培训师在实施培训前同意一定的培训，培训能够采纳外派培训，内部培训和自学等方式。3.3培训师档案治理人力资源部选定培训师后需建立该培训师的档案，并将每次培训实施的记录、课堂效果评价记录、培训收益评估的记录整理归档。培训师的档案作为选择、安排课程培训师的重要依据必须保管完好。3.4奖惩规定3.4.1授课迟到与缺勤的处罚迟到内部培训师如不能如期进行培训的讲解，应提早1天通知人力资源部，以免

15、白费学员的时刻。内部培训师无故迟到10分钟以上，扣发其在该培训课程中应获总课时补贴的10%。缺勤内部培训师无故旷课（上课时刻开始后1小时未到）一次，扣发其在该培训项目中应获总课时补贴的20%。3.4.2培训师评价与优胜（奖）劣汰提名人力资源部应每半年统计分析各培训师的培训效果评价记录，综合分析各培训师的培训效果并提出优秀培训师候选人与需淘汰的培训师候选人。3.4.3优胜（奖）劣汰确定确定优秀培训师与需淘汰培训师的候选人后，人力资源部应选择4或6或8或10名相关专业人员与受训者代表投票决定优秀培训师与需淘汰的培训师。（人力资源部计1票）3.4.4优劣与课程安排人力资源部在安排培训课程时应增加优秀

16、培训师的培训次数；减少培训绩效差的培训师的培训次数，甚至取消。3.4.5优奖荣誉奖与经济奖励获得优秀培训师者由公司总裁授予HYPERLINK N:整理后优秀内训师称号.doc“优秀内训师”称号（见附件3），并给予人民币200元奖金。优秀培训师与职务晋升“优秀内训师”应作为职务晋升的重要依据之一，如职务空缺应优先考虑优秀内训师填补空缺；如优秀内训师与竞争者在绩效方面并无较大的差距，则应晋升优秀的内训师。3.4.6劣汰确定需淘汰的培训师（或培训师的该课程），人力资源部与之解除内部聘用协议（或该课程的培训协议）。4.0授课与酬劳4.1 授课安排与培训实施内部培训师应服从人力资源部的授课时刻安排，按照

17、14章“内部培训师内训操作规定”实施培训。4.2授课管制内部职员担当培训师作为提高其他人员知识技能的传授者，仅是基于提高企业绩效与治理水平的需求提供培训，通过提供培训锻炼培训师个人的能力，因此必须对培训师的授课进行管制；同一个职员最多只能担任5门课程的内部培训师。同一个培训师在一周内最多只能安排4次（合计小于20课时）的培训（淡季可酌情增加）。4.3授课酬劳4.3.1授课补贴内部培训师在非工作时刻授课，视培训的内容与难易程度按1020元/小时标准支付课时补贴；工作时刻授课，按510元/小时标准支付课时补贴。4.3.2教材补贴内部培训师编写的培训教材，经人力资源部审查合格，视教材的内容与难易程度

18、按照1020元/千字标准支付教材补贴。第二章 培训费用预算与操纵1.0培训费用培训费用分为直接费用与间接费用两部分1.1直接培训费用直接培训师费用包括：聘请培训师的费用；教材的费用；场所和器材的费用；（外派）学员的学费。1.2间接培训费用间接培训费用包括：工作期间内部培训师和受训人员的工资；外派学员的差旅费。2.0费用预算2.1年度培训费用2.1.培训打算与预测人力资源部每年12月份制定下一年度的培训打算（详见第9章“知识技能提升培训操作规定”）并预测入厂培训、岗前培训、上岗作业培训、绩效改善培训、调职与晋升培训等的培训量。2.1.2年度培训费用预算人力资源部每年12月底依照年度培训打算与培训

19、量的预测制定年度费用预算，制成HYPERLINK N:整理后附件4 年度培训费用预算表.doc 年度培训费用预算表（见附件4）报公司总裁审批。2.1.3年度培训费用预算操纵年度培训费用预算值应该操纵在上年度公司总产值的1%以内。2.2单项培训费用预算外派培训、外部培训师内训与内部培训师内训的单项培训费用预算由培训费用预算由培训专员依照培训打算制定，制成HYPERLINK N:整理后附件5课程培训费用预算表.doc课程培训费用预算表（见附件5）报人力资源部经理审批。3.0费用操纵3.1预算的执行人力资源部应严格按照年度预算与单项培训预算的费用执行培训活动，实施必要的操纵以确保培训的治理活动在公司

20、进展制度下进行。3.2培训费用核算与打算调整财务部每月核算出上月的培训费用并通知人力资源部培训费用的使用情况，人力资源部应依照使用情况调整培训打算。3.3超额费用管制如出现某些大项目的培训将会导致培训费用超额则由人力资源部用书面的形式向总裁申报调整预算费用。第三篇培训内容及其操作规定本篇作为本制度的核心内容，要紧从培训内容的角度动身，按照不同的内容分不描述、规范各种培训内容的培训执行的程序以及相关的管制。一般遵循“培训需求培训打算培训实施培训效果评价”的程序展开，并对各个培训工作的：需求对象、内容打算的时刻、内容、步骤培训实施的方式方法、过程操纵事项效果评价的方法、时机、结果应用等培训过程步骤

21、做出了明确规定。第一章 入厂培训操作规定1.0 入厂培训操作流程人力资源部培训师新职员人力资源部培训师新职员办理入职手续到公司报到办理入职手续到公司报到入厂培训通知实施培训入厂培训通知实施培训组织进行课堂效果评价组织进行课堂效果评价填写课堂效果评价问卷不合格带队参观全面参观不合格带队参观全面参观考核同意入厂培训考核测试考核同意入厂培训考核测试合格合格岗前培训流程岗前培训流程2.0需求产生与打算2.1入厂培训需求对象新进厂的职员尚未了解公司，人力资源部在新职员上岗工作前必须对其进行介绍公司的培训。2.2入厂培训方式原则上新职员上岗工作前先进行入厂培训，但考虑每次入厂新职员的人数多寡不同，可采取集

22、中讲解培训（含观看投影录像的视屏培训）与单独阅读入厂培训教材两种方式。2.2.1集中讲解培训式每次（天）入厂的人数达到5人或5人以上即需在新职员入厂当天安排集中讲解培训式入厂培训。人数较多时，由培训专员安排分批进行培训。2.2.2单独阅读教材式如每次（天）入厂的人数在5人以下，则让以下人员单独阅读入厂培训教材，代替入厂培训：主管级以上的治理人员技术类技术工程人员（含品质治理工程人员）市场营销类业务人员财务人员专员、助理、秘书、文员2.3入厂培训打算如因生产紧急而不能安排入厂培训或每次（天）入厂的人数在5人以下，除2.2.2条规定之外的人员由培训专员另行统一安排时刻集中讲解培训。3.0培训教材与

23、考核试卷治理3.1入厂培训教材治理3.1.1教材的编写入厂培训教材由培训专员编写，人力资源部经理审核批准后使用。3.1.2教材的适时修改培训专员在实施入厂培训的过程中发觉、把握修改的需求信息和时机并及时进行修改和完善。3.1.3教材的定期修订人力资源部经理至少半年必须对入厂培训教材重新进行评审，培训专员依照审核结果修订入厂培训教材，以确保入厂培训教材的适宜性。3.2入厂培训考核试卷治理3.2.1考核试卷的编写培训专员依照入厂培训教材编写对应的培训考核试卷，报人力资源部经理审核批准后使用。3.2.2考核试卷的使用培训考核试卷至少编写内容难度相同的A、B、C卷共3份，同时要求考试时交叉使用。3.2

24、.3考核试卷的修改入厂培训考核试卷的修改必须与入厂培训教材的大篇幅修改同步进行。4.0培训实施与过程操纵4.1手续办理新职员报到后，人力资源专员为其办理入职手续，同时发放职员手册。4.2入厂时刻安排4.2.1当天培训如是当天进行培训则由人力资源专员将新职员带到入厂培训地点。4.2.2非当天培训如当天不能培训则由人力资源专员通知培训专员带领新职员进行全面参观，参观后培训专员另行安排时刻并开具HYPERLINK N:整理后附件7：入厂培训通知.doc入厂培训通知（见附件7）通知新职员参加入厂培训。4.3入厂培训的培训形式入厂培训由人力资源部培训专员担当培训讲师，培训形式可依照培训专员的工作量由培训

25、专员依照本章2.2条的规定选择、安排。培训形式包括：集中讲解培训；观看投影录像（视屏培训）；新职员单独阅读入厂培训教材。4.4入厂培训过程操纵4.4.1培训签到培训讲师在进行培训前先要求参加培训者填写HYPERLINK N:整理后培训签到表.doc培训签到表（见附件8）。4.4.2人力资源部经理监督人力资源部经理必须每半年至少旁听一次集中讲解式的入厂培训并对培训效果做出评价，提出改进的要求。4.4.3课堂培训效果评价集中讲解式的培训结束后，由培训专员发放课堂培训效果评价表供学员填写，并统计总结评价表反馈的信息，依照总结结果进行自身改善。4.5全面参观做完课堂效果评价后，由培训专员带领新职员全面

26、参观，包括：公司办公楼（操作工人除外）生产办公室车间办公区/厂区饮水点办公区/厂区洗手间吸烟区职员食堂及饮水点职员宿舍及洗手间其他与日常工作/生活相关的场所。4.6时刻操纵入厂培训整个过程的时刻需操纵在半个工作日内（含培训与考核）。5.0培训考核及其结果应用5.1考试的组织参观完毕后，由培训专员组织新职员进行考试，考察学员的知识掌握情况。考试试卷发放时要求相邻座位试卷的卷版不同（如某考生使用A卷，则其前后左右四个座位的考生均不能使用A卷）。5.2考试方式基于考试是强化培训效果的目的，入厂培训的考试采纳同意查阅职员手册的开卷考试方式。5.3评卷考试试卷由培训专员于考试结束后半小时内评出。5.4考

27、试结果应用对第一次考试不及格的新职员，更换试卷（如：用B卷考试不及格，更换成A卷或C卷）补考，如补考再不及格则可终止该职员的试用。5.5试卷备案考试试卷作为职员的培训档案交由职员档案治理人员保管。第二章 岗前培训操作规定1.0岗前培训操作流程图培训操作流程图培训责任者入厂培训入厂培训见习流程合格不合格终止试用考核工作沟通对象与内容介绍新职员的下属介绍新职员的岗位绩效标准讲述新职员的岗位职责讲述部门环境介绍新职员的直接上司介绍见习流程合格不合格终止试用考核工作沟通对象与内容介绍新职员的下属介绍新职员的岗位绩效标准讲述新职员的岗位职责讲述部门环境介绍新职员的直接上司介绍培训专员新职员的直接上司或部

28、门文员新职员的直接上司新职员的直接上司新职员的直接上司新职员的直接上司新职员的直接上司人力资源部2.0培训需求2.1无需进行岗前培训的人员下列人员无需进行岗前培训与见习安排，参加完入厂培训（或仅进行全面参观）后直接进行上岗作业培训即可。生产操作工人；搬运工；品质部日工薪人员；人力资源部清洁工、食堂工人、保安、司机；技术部样板制作员。2.2岗前培训需求人员除上列（2.1条所列）人员之外的新进厂职员必须对其进行岗前培训，以关心新职员熟悉工作关系和工作环境，让新职员明确自己的工作职责与公司所期待的绩效标准。3.0培训实施与操纵3.1新职员的直接上司介绍3.1.1介绍内容新职员的直接上司介绍资料必须包

29、含以下内容：上司岗位名称；上司岗位职责（岗位讲明书）；上司姓名、性不、籍贯；上司在公司的工作年限、工作经历、要紧贡献；上司的性格特征；特不讲明。3.1.2介绍方式对新职员介绍其直接上司采纳新职员独立阅读其直接上司的介绍资料的方式，新职员参加完入厂培训（或仅进行全面参观）后由培训专员向新员提供其直接上司的介绍资料。3.1.3时刻操纵新职员的直接上司介绍应操纵在半小时内完成，完成后培训专员需回收介绍资料已备下次使用。3.1.4介绍资料编写新职员的直接上司介绍资料由培训专员依照岗位讲明书以及个人档案整理而成，需要整理出资料的岗位包括主管/主任或主管/主任级以上的治理人员。3.2部门环境介绍3.2.1

30、新职员报到由培训专员主导的新职员的直接上司介绍结束后，培训专员需安排新职员到所属部门报到。3.2.2介绍人与介绍内容新职员的直接上司（或安排部门文员）为新职员介绍部门工作环境，包括：部门同事；文件资料及其使用规定；办公设备/用具及其使用规定；部门职能与部门运作程序；部门工作纪律与各项治理规定；部门内部其它与日常工作相关的人、事、物等。3.2.3答疑介绍过程中应回答新职员的疑问。3.3新职员的岗位职责讲述在新职员对部门的运作有一定了解的基础上，由新职员的直接上司以对应的岗位讲明书作为教材对新职员进行岗位职责培训。3.4新职员的岗位绩效讲述仅仅让新职员明白他/她做什么（岗位职责）是不够的，新职员的

31、直接上司还需让新职员清晰的明白要做成如何样对新职员讲述岗位绩效标准及其达到绩效标准的措施和注意事项。3.5新职员的下属介绍3.5.1直接下属介绍如新职员是治理者则其直接上司还需为其介绍他/她的直接下属的情况，包括：各下属岗位名称（出示部门岗位架构图）；各下属岗位职责（出示对应的岗位讲明书）；各下属姓名、性不、籍贯；各下属的性格特征；特不讲明。3.5.2间接下属介绍如新职员是治理者同时其治理层次为2层或2层以上（有间接下属）则其直接上司安排新职员的直接下属中的治理者为新职员介绍他/她的间接下属的情况。介绍内容上条（3.5.1）所述。3.6工作沟通对象与内容介绍3.6.1培训需求缘故在日常工作的工

32、作中几乎每一项工作都有与其他岗位或部门相关联的地点，因此在岗前培训中必须对新职员介绍他/她在工作中的要紧沟通对象与沟通内容。3.6.2沟通对象选择要紧沟通对象应选择与新职员的岗位职责中的1-3项要紧工作的沟通对象。3.6.3介绍对象与内容要紧沟通对象与沟通的内容包括：信息流入的部门与岗位；信息流入的交接的操作要求；异常情况处理与反馈；信息转出的部门与岗位；信息转出交接的操作要求。3.7岗前培训过程操纵3.7.1培训记录与监督实施岗前培训由培训者填写HYPERLINK N:整理后岗前培训记录表.doc岗前培训记录表（见附件9），培训专员负责检查与监督，岗前培训记录表作为培训档案交由职员档案治理人

33、员保管。3.7.2时刻操纵岗前培训全程的时刻需操纵在半个工作日内。4.0岗前培训考核4.1培训过程考核评价在岗前培训的过程中，新职员的直接上司能够随时依照新职员同意培训的情况评估和预测新职员的工作适应性，提出试用意见报人力资源部。人力资源部审核并会同新职员的隔级上级决定处理方案。4.2结束后的岗前培训报告评价岗前培训结束后，人力资源部必须要求新职员写一份随意发挥的岗前培训报告，岗前培训报告连同下文（第三章）所述的见习报告作为新职员试用的第一时期评估的重要依据。4.3培训备案新职员的岗前培训报告作为培训档案交由职员档案治理人员保管。第三章 见习操作规定1.0见习操作流程图合格不合格不合格不合格不

34、合格合格审核审核合格不合格不合格审核终止试用见习/实习通知2、3不合格见习/实习通知2、3见习/实习通知1监督见习/实习打算的制定人力资源部合格不合格不合格不合格不合格合格审核审核合格不合格不合格审核终止试用见习/实习通知2、3不合格见习/实习通知2、3见习/实习通知1监督见习/实习打算的制定人力资源部到最后见习部门报到写见习/实习报告上岗操作培训写见习/实习报告写见习/实习报告到部门2、3报到到部门1报到新职员到最后见习部门报到写见习/实习报告上岗操作培训写见习/实习报告写见习/实习报告到部门2、3报到到部门1报到新职员见习部门接待新职员安排新职员见习/实习接待新职员安排新职员见习/实习见习

35、部门接待新职员安排新职员见习/实习接待新职员安排新职员见习/实习接待新职员安排新职员见习/实习最后的见习部门接待新职员安排新职员见习/实习最后的见习部门2.0培训需求与打算2.1 培训需求2.1.1见习缘故与目的基于公司各项工作的相关联性，不同层次不同类型的人员需了解与其工作关系紧密的相关部门的工作动作方式，以能高效的沟通和完成公司的功能。2.1.2见习适用人员见习仅适用于以下人员，并对以下各种岗位的新职员必须安排到相对应的部门见习。岗位见习部门经理级以上治理岗位总裁助理、总裁秘书所有部门销售类业务员所有部门销售类跟单员部、技术部、品质部、制造部门开发部人员销售部、技术部、采购部、品质部、制造

36、部门技术类主管、工程师开发部、制造部门、部、品质部、销售部、财务部技术类设计员、技术员制造部门、品质部、部（不含采购）制造类主管主任部、技术部、品质部门、人力资源部、财务部制造类班长、专员部、技术部、品质部门、人力资源部采购人员财务部、部（不含采购）、技术部、品质部、制造部门、人力资源部仓储主管、仓管员财务部、部（不含仓储）、技术部、品质部、制造部门生产治理（）类人员销售部、采购部、仓库、制造部门品质治理类工程师、专员财务部、技术部、部、制造部门除日薪之外的技术部、制造部门、仓库人事行政类主管、专员所有部门财务人员所有部门2.2见习打算新职员在所属部门接收完岗前培训后，新职员的直接上司需依照上

37、表规定，结合新职员的实际情况制定新职员的见习打算，必要时，提出实习要求，填写HYPERLINK N:整理后附件10：新职员见习实习打算表.doc新职员见习实习打算表（见附件）。3.0见习的落实与操纵猎取见习/实习打算猎取见习/实习打算新职员所属部门安排人员将新职员见习/实习打算表送到人力资源部。 新职员所属部门安排人员将新职员见习/实习打算表送到人力资源部。培训专员依照新职员见习/实习打算表填写新职员第一个见习部门的见习/实习通知（见附件），预算并注明见习实习所需时刻。培训专员依照新职员见习/实习打算表填写新职员第一个见习部门的见习/实习通知（见附件），预算并注明见习实习所需时刻。制定见习/实

38、习通知通知见习部门通知见习部门人力资源部安排人员带领新职员或引导新职员到达见习部门并将人力资源部安排人员带领新职员或引导新职员到达见习部门并将见习/实习通知转交见习部门的部门经理。见习部门经理依照见习内容与见习时刻内的部门工作打算安排新职员见习。见习安排见习部门经理依照见习内容与见习时刻内的部门工作打算安排新职员见习。见习安排如需实习则由实习部门经理（或安排对应岗位的人员）先给实习生讲解实习工作的操作要求，然后为实习生安排实习的工作任务。如需实习则由实习部门经理（或安排对应岗位的人员）先给实习生讲解实习工作的操作要求，然后为实习生安排实习的工作任务。实习安排实习安排3.2见习报告3.2.1见习

39、报告要求人力资源部必须告知新职员在每个部门见习实习结束后必须写一份见习报告，见习报告必须包含个人对见习部门的运作优缺点分析及其改善建议。3.2.2见习报告提交新职员在每个部门见习实习结束后必须提交该部门的见习报告，见习报告经初步评价后，新职员听从人力资源部的安排进行下一步的见习与实习。3.3循环以及结束见习人力资源部审核见习报告后，填写下一个见习部门的见习/实习通知，然后循环以上的操作步骤至最后见习部门的见习报告完成。3.4见习/实习时刻操纵3.4.1高层人员的见习/实习时刻操纵以下岗位的新职员每个部门的见习时刻，依照见习部门与其所在部门的关联度大小，操纵为天天，如需实习则该部门的见习实习需安

40、排天。同时在一个月内完成见习与实习。总裁助理；总裁秘书；部门经理级以上治理岗位。3.4.2中层人员的见习/实习时刻操纵以下人员每个部门的见习时刻为天，如需实习则为天。同时在周内完成见习与实习。销售类跟单员；仓管员；生产治理（）类人员；除日薪之外的。3.4.3基层人员的见习/实习时刻操纵除以上两种规定之外的见习依照见习内容的多寡与难易程度决定，但每个部门的见习时刻需操纵天。如需实习则该部门的见习实习需安排天。同时在周内完成见习与实习。4.0见习评价4.1见习评价依据评价新职员的见习实习效果仅以新职员的见习报告作为依据。4.2见习评价4.2.1过程初步评价人力资源部对新职员的见习过程中提交的每一部

41、门的见习报告应进行初步评价评价，如判定为见习不合格，则需会同新职员的直接上司进行评价并协商决定是否需要再见习或即时终止该职员的试用。4.2.2结果最终评价每一部门的见习报告经人力资源部初步评价通过，全部见习完毕后，人力资源部需会同新职员的直接上司对新职员的见习报告进行全面的综合评价，如见习不合格由人力资源部与新职员的直接上司协商决定是否终止该职员的试用。4.3见习报告应用4.3.1见习报告分发作为尚未“适应了就看不见”的新职员会更为客观的看待问题，甚至是一针见血的分析问题。基于此，其见习报告仅分发人力资源部与新职员的直接上司，是否分发见习部门由人力资源部、新职员及其直接上司协商决定。4.3.2

42、见习报告应用人力资源部应采纳适当的方式与对口的部门讨论见习报告中所描述问题，如属实则应要求责任部门整改并监督执行。第四章 上岗作业培训操作规定1.0上岗作业培训流程责任者生成文档表单流程图责任者生成文档表单流程图各岗位新职员上岗作业培训内容与方式表人力资源部各岗位新职员上岗作业培训内容与方式表人力资源部各部门经理培训需求分析与确定培训课程打算表新职员的直接上司培训课程打算表新职员的直接上司上岗作业培训打算新职员的直接上司新职员的直接上司培训师的安排培训签到表培训师培训实施培训签到表培训师培训实施不合格不合格不合格不合格新职员的直接上司新职员的直接上司考核评估提出终止提出终止试用申请合格合格新职

43、员的直接上司新职员的直接上司安排上岗2.0培训需求与打算2.1上岗作业培训需求2.1.1上岗作业培训不适用范围以下岗位的新职员无需对其进行上岗作业培训。主管/主任或主管/主任级以上的治理岗位；高级设计开发人员；有一年以上同类技术经验的技术人员；高级业务人员；有经验的财务人员。2.1.2上岗作业培训需求分析与确定人力资源部会同各部门经理制定HYPERLINK N:整理后附件12 各岗位新职员上岗作业培训内容与方式表.doc各岗位新职员上岗作业培训内容与方式表（见附件12）并适时进行修改。2.2上岗作业培训打算新职员见习或（无需见习者）入厂培训结束后，由新职员的直接上司依照各岗位新职员上岗作业培训

44、内容与方式表并结合该职员的经验制定该职员的上岗作业HYPERLINK N:整理后附件13：培训课程打算表.doc培训课程打算表（见附件13）。3.0培训实施与过程操纵3.1培训实施新职员的直接上司依照上岗作业培训课程打算表联系或安排培训师对新职员实施培训。3.2作业培训操纵的特不强调制造、技术与破坏检验类的培训需尽量使用废品作为训练用具。3.3培训记录培训实施以培训签到表作为培训的实施记录依据。4.0上岗作业培训考核4.1考核方式上岗作业培训均以一周为期限，一周后由新职员的直接上司以观看新职员的操作过程和检验作业结果的方式进行考核。4.2考核合格应用考核合格则可安排新职员正式上岗。4.3考核不

45、合格处理4.3.1延长上岗作业培训时刻如考核不合格，原则上延长上岗作业培训时刻，延长时刻最长不可超过一周。再次培训后重新进行考核。4.3.2二次不合格第二次考核不合格，由新职员的直接上司提出终止试用申请报人力资源部，人力资源部会同新职员的隔级上司协商处理方案并通知申请人。4.3.3终止试用如新职员的一次考核成绩特不差，同时新职员的直接上司分析为该职员不合适从事该岗位的工作，则可直接提出终止试用申请报人力资源部。4.4考核监督人力资源部对新职员的直接上司的考核结果需进行抽查与核对。第五章 知识技能提升培训操作规定1.0知识技能提升培训操作流程图培训时期培训操作流程培训时期培训操作流程培训需求统一

46、规划个人提出治理者提出培训需求统一规划个人提出治理者提出NoNo培训需求取消评估培训需求取消评估YesYes培训打算培训打算培训打算培训打算培训打算外派培训读书式培训内部培训培训打算外派培训读书式培训内部培训培训实施课程开发培训实施课程开发培训实施培训实施培训实施培训实施No培训效果评估效果评估No培训效果评估效果评估YesYes结束结束2.0培训需求2.1需求产生与方式2.1.1年度统一规划人力资源部每年12月份需与总裁沟通，依照下一年度的战略目标制订以下类型的通用性培训需求制度（具体课程选择可参考HYPERLINK N:整理后附件14：培训课程列举表.doc附件14培训课程列举表）：高、中

47、、基各层治理人员的通用性培训项目规划；营销类人员、研发技术人员、生产制造人员、人力资源治理者以及财务类人员等各类专业人员的通用性培训项目规划。2.1.2项目性需求统一规划发生以下情况，由人力资源部组织相关人员共同讨论并规划对应的培训项目：组织改革；导入新的治理系统；引入、推行新的治理体系或治理模式；出现新的经营项目或产品；公司或个不部门较大的人员变动；其它不同于现状的大变动。2.1.3治理者提出各部门经理、主管、班长等治理者依照所属下的日常工作表现和所出现的困难评估所属下属现有的知识技能满足其工作要求的程度，并依照评估结果提出该职员的培训需求，填写HYPERLINK N:整理后附件15：职员知

48、识技能提升培训培训需求表.doc职员知识技能提升培训需求表（见附件15）2.1.4个人提出职员个人基于更好的完成工作或个人的进展（职业生涯规划）评估所需掌握的知识技能，可提出个人的知识技能提升培训需求，填写职员知识技能提升培训需求表，并呈交上司审核和人力资源部备案。2.2需求评估2.2.1统一规划性培训需求评估关于统一规划性的知识技能提升培训需求，由人力资源部经理组织相关人员，采纳讨论会的形式进行培训需求的评估。2.2.2治理者或个人提出培训需求评估关于治理者提出或个人提出的知识技能提升培训需求，由人力资源部培训专员会同需培训职员的部门经理，在提出培训需求后的一周内进行评估。2.2.3评估结果

49、应用如培训需求评估结果为临时不打算实施该培训，则由人力资源部通知提出者。3.0培训打算3.1培训课程打算培训专员依照培训需求评估的结果与相关人员协商确定各课程的培训方式、培训对象、培训时刻等培训打算项目，并填写培训课程打算表。3.2核心职员知识技能提升培训打算3.2.1核心职员的确定人力资源部经每年12月拟定需培训的核心职员名单报总裁审批。3.2.2核心职员培训打算人力资源部经理会同需培训的核心职员分析确定培训内容和课程，共同制定个人的培训打算，填写培训课程打算表。4.0培训实施4.1培训实施人力资源部培训专员依照培训课程打算表中的培训方式与打算时刻按照第四篇“培训方式及其操作规定”对应的培训

50、方式及操作规定组织实施。4.2培训记录培训实施以培训签到表作为培训的实施记录依据。5.0效果评价职员知识技能提升培训效果评价由人力资源部培训专员依照不同的培训内容参考培训体系知识手册确定效果评估方式方法并负责落实。第六章 绩效改善培训操作规定1.0绩效改善培训操作流程责任者流程图生成文档/表单责任者流程图生成文档/表单绩效考核表职员与其直接上司绩效考核表职员与其直接上司绩效面谈本部门人员当培训师本部门人员当培训师需培训职员的直接上司需培训职员的直接上司培训需求部门外人员当培训师部门外人员当培训师培训需求申请职员知识技能提升培训需求表需培训职员培训需求申请职员知识技能提升培训需求表需培训职员的直

51、接上司人力资源部人力资源部所属部门经理培训方式分析培训方式分析所属部门/所属部门/人力资源部培训课程打算表表培训打算培训课程打算表表培训打算培训师培训签到表培训实施培训师培训签到表培训实施不合格需培训职员不合格需培训职员的直接上司效果评估绩效考核表效果评估绩效考核表合格合格结束结束2.0培训需求2.1培训需求治理者依照绩效面谈选定1-3项需要提升的绩效指标，分析达到绩效指标所需的知识技能，确定所需培训的内容（课程）。2.2培训需求申请如所需培训的内容（课程）需要培训需求者所属部门之外的人员担当培训师，则由培训需求者的直接上司提出培训需求申请，填写职员知识技能提升培训需求表统一于每月30日前交到

52、人力资源部。3.0培训打算3.1部门内部培训打算如所确定所需培训的内容（课程）需要培训需求者所属部门的人员担当培训师，则由培训需求者的直接上司制定培训课程打算表并汇总到部门经理处。3.2公司统一培训的打算3.2.1培训方式分析统一交到人力资源部的培训需求，由培训专员分析并确定最佳的培训方式。3.2.2培训打算培训专员结合确定的培训方式制定培训课程打算表，并作为培训通知发放相关部门和人员。4.0培训实施4.1培训实施时刻要求绩效改善的培训必须在每月10日前落实以确保绩效改善的时效。4.2各部门内部培训实施部门内部的培训由各部门经理依照培训课程打算表组织、安排培训，并负责检查和监督。4.3公司统一

53、安排的培训实施公司统一安排的培训由人力资源部培训专员依照培训方式参照本制度的相关规定组织实施培训。4.4培训记录培训实施以培训签到表作为培训的实施记录依据。5.0效果评价5.1培训效果评价依据绩效改善培训的效果以培训实施当月的受训者的绩效考核结果为依据。5.2培训效果评价受训者的直接上司比较培训实施当月与提出培训时的受训者的绩效考核结果，由此评估绩效改善培训的效果。5.3培训效果应用如培训效果未能达到预期效果，则受训者的直接上司（或会同培训师）分析其缘故，重新制定培训打算并进行再一次的绩效改善培训。第七章 调职与晋升培训操作规定1.0培训规划-培训时机与内容1.1调职或晋升前的培训中高层治理者

54、在决定将某职员调职或晋升并获批准后，该治理者需在职员正式调职或晋升前提出对该职员的知识技能提升培训申请，填写职员知识技能提升培训需求表报人力资源部安排培训。1.2调职或晋升后的培训1.2.1岗位规范职员调职或晋升后，为让调职或晋升的职员更快更好的完成新岗位的工作必须对其进行新岗位的：职责讲述；绩效标准讲述；工作沟通对象与内容介绍；上岗作业培训等培训。1.2.2个人技能提升如调职/晋升前尚未进行知识技能提升培训，则由职员调职/晋升后的直接上司提出培训申请，填写职员知识技能提升培训需求表报人力资源部安排培训。2.0培训实施2.1岗位职责与岗位绩效标准讲述岗位职责与岗位绩效标准培训由职员调职或晋升后

55、的直接上司担当培训师，用对应的岗位讲明书与绩效考核表作为教材，对调职或晋升职员进行岗位职责与岗位绩效标准讲述培训。2.2工作沟通对象与内容介绍工作沟通对象与内容介绍参照“岗前培训操作规定”中第三篇的第二章的“工作沟通对象与内容介绍”旅行。2.3上岗作业培训调职或晋升职员的上岗作业培训参照“上岗作业培训操作规定”（第三篇的第四章）施行。2.4知识技能提升培训调职/晋升职员的知识技能提升培训参照“知识技能提升培训操作规定”（第三篇的第五章）施行。3.0效果评价人力资源部依照培训内容参照对应的评价方式方法组织实施。第四篇培训方式及其操作规定本篇要紧从培训方式的角度动身,按照不同的培训方式分不描述、规

56、范各种培训方式的培训执行的程序以及相关的管制。一般遵循“培训需求培训打算培训实施培训效果评价”的程序展开，并对各种培训方式的：适用的对象、内容打算的时刻、步骤培训实施方法、过程操纵事项效果评价的方法、时机等培训过程步骤做出明确的规定。第一章 外派培训治理规定1.0外派培训流程图责任人流程图责任人流程图外部培训信息培训打算外部培训信息培训打算人力资源部/主管者/受训者外派培训申请人力资源部/主管者/受训者外派培训申请NONO人力资源部经理/总裁审 批人力资源部经理/总裁审 批YESYES受训者/人力资源部申领款项外派培训协议受训者/人力资源部申领款项外派培训协议受训者外出同意培训受训者外出同意培

57、训受训者培训报告受训者培训报告受训者费用报销受训者费用报销受训者对内培训受训者对内培训NO效果评估NO效果评估人力资源部人力资源部YESYES结束结束2.0外派培训申请与审批步骤培训打算外的外派培训培训打算内的外派培训步骤培训打算外的外派培训培训打算内的外派培训培训打算内的外派培训申请由人力资源部培训专员开具HYPERLINK N:整理后附件16：委外培训申请表.doc培训打算内的外派培训申请由人力资源部培训专员开具HYPERLINK N:整理后附件16：委外培训申请表.doc委外培训申请表（见附件16）并填写“培训申请栏”的内容。培训打算外的外派培训申请可由人力资源部或部门经理级（含）以上高

58、层人员或受训者本人依照获得的外部培训信息开具委外培训申请表并填写“培训申请栏”的内容外派培养外派培养申请培训专员依照委外培训申请表的培训内容查找多家培训机构或专家个人，索取培训机构或专家个人的相关信息，并对其进行分析。并填写委外培训申请表的培训专员依照委外培训申请表的培训内容查找多家培训机构或专家个人，索取培训机构或专家个人的相关信息，并对其进行分析。并填写委外培训申请表的“需求分析栏”的内容报人力资源经理进行初步审核。培训需求培训需求分析与审核同右，但无需初步审核同右，但无需初步审核同培训打算外的外派培训规定（同右）委外培训申请表必须由受训者（如有多名受训者则由培训专员指定一名代表）依照自身

59、知识技能需求与培训课程内容简要预备在受训时解疑的问题，填写同培训打算外的外派培训规定（同右）委外培训申请表必须由受训者（如有多名受训者则由培训专员指定一名代表）依照自身知识技能需求与培训课程内容简要预备在受训时解疑的问题，填写“受训者栏”的内容。受训者受训者问题预备审批培训打算外的外派培训申请由受训者所属部门经理与人力资源部经理审核、总裁批准并在“审批培训打算外的外派培训申请由受训者所属部门经理与人力资源部经理审核、总裁批准并在“审批栏”签字后执行。培训打算内的外派培训申请由受训者所属部门经理审核、人力资源经理批准并在“审批栏”签字即可。3.0外派培训协议3.1签订外派培训协议标准培训费用达到

60、1000元/人次或以上的外派培训，外派受训人员必须与公司签署外派培训协议书（见附件17）。3.2外派受训者的工作服务年限在外派培训协议书中应按照以下公式确定外派受训者归来后为公司服务年限：服务年限外派培训费用服务年限外派培训费用年标准工资8%3.3外派受训者作为内部培训师的责任在外派培训协议书中应按照以下公式确定外派受训者归来后作为内部培训师必须完成的培训时数（在该时刻内，不给予课时补贴）：培训时数外派培训费用培训时数外派培训费用50%内部培训师每课时补贴标准4.0外派培训监督与操纵4.1申领款项按照相关财务治理规定办理。但必须附有已批准的委外培训申请表。4.2外派培训前的监督与操纵（问题预备