集团企业总部定位

1、集团企业总部定位（文/马敏北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）集团企业通常都面临总部定位不清的问题。要么是总部“想管却又没能力管”，总部沦为摆设；要么是“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。对于子公司而言，集团总部扮演着什么样的角色，总部又该如何确定自己的位置和功能呢。本文试作简单探析。编者语最新资讯英媒：中国禁止国企使用美国咨询公司服务求是咨询管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度”求是咨询管理专家媒体访谈录-企业观察报评论员安林：离开规范的董事会国企改革“混”不下去董事长安林

2、博士受邀参加改革内参“混合所有制背景下的国企改革”内部研讨会求是咨询管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的秘密”集团企业通常都面临总部定位不清的问题。要么是总部“想管却又没能力管”，总部沦为摆设；要么是“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。对于子公司而言，集团总部扮演着什么样的角色，总部又该如何确定自己的位置和功能呢。本文试作简单探析。一、集团总部的价值定位1集团总部应定位于价值创造集团总部的管理既可能创造价值，如提供子公司所不具备的业务技能，提高了子公司在市场上的竞争力，也可能破坏价值，如官僚

3、作风导致决策效率低下，影响下属子公司对市场的响应速度，或强迫下属子公司采用总部职能部门的无效率、不专业的服务。从这种角度看，集团总部应充分发挥自己的职能管理专长，发挥对业务的良好感觉，为下属业务单元提供服务，对业务单元实行广泛的分权，将干预范围控制在能产生母合优势的业务范围内。一个成功的集团总部，是以不同的方式增加集团公司的总部价值。它通过对下属公司进行业务指导、职能管理、协同管理、新业务拓展来增强下属子公司独立业务单元与集团整体的绩效。2发挥集团总部“千手观音”的效应集团总部就像是千手观音，从政府，从社会，从外界拿来各种对集团发展有用的资源，然后在各子公司之间进行合理的分配，实现“1+12”

4、的效果。3集团总部要弱化业务指导和具体事务干预，强化职能管理和业务协同集团企业的发展壮大，除了领导者的战略眼光，更重要的是领导者对所处行业的深刻理解，对关键价值链环节的把控和行业潜规则的适应，并在实践中摸索出一些卓有成效的操作手法和管控方式。但另一方面，领导者也容易形成定势思维，要求组织沿用、发扬过去的成功经验，习惯任何事都亲力亲为，深入参与具体事务的管理。这样压抑了下属团队的积极性，对领导者形成依赖心理，或服从领导者的权威而盲从，长此以往决策的质量和下属的工作积极性也难以保证。因此，随着企业规模的扩张，领导者要逐步退出对具体事务的主导，但过程中必须培养下属团队，继承组织的成功经验和能力。集团

5、可鼓励业务板块之间的有效协同，以整体解决方案的形式面对客户，增强业务单元的市场竞争力。通过政策引导、鼓励经验共享、资金共享和信息交流等加强协同，也可以通过轮岗等方式，加强复合型人才的培养和调配，促进业务单元的健康发展。、集团对子公司进行制度输出，控制子公司的方向和操作流程集团总部通常和子公司打交道过程当中，有很多埋怨。比如总部觉得有些事子公司退位推推诿诿，有些事子公司不配合，有很多的埋怨，有很多的投诉。但是回过头来，在新并购一家子公司，或新开设一家子公司的时候，我们总部的综合部门有何作为？我们不讲远的，就讲人力资源中心有何作为？其实我们不难发现，人力资源中心并没有参与到新公司的人力资源制度的设

6、计过程当中，只是进行原则和方向上的指导，并没有具体的路径指导。如果母公司的指示或者约束，是通过具体的制度流程，甚至是表单来表现的，那么总部不仅能够控制到子公司的方向，而且能够控制它的方式，甚至能够控制到它具体的操作程序。子公司可能感觉手续会繁琐一点，但是却能够更大程度的保障母公司的某种设计的落实。二、集团总部的一般功能集团总部就像是“双头蛇”，它包涵两个层面：一个层面是指挥，就像“昂首吐信的蛇头”。指挥层面是指集团总部充当下属子公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属子公司经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新

7、业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策，必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。另外一个层面是服务，就像“贴地滑行的蛇头”。服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”，发挥协同整合功能，给予所属单位最适合有裨益的中央服务。集团总部需要利用协同效应整合下属单位的价值链；搭建统一的人力资源平台；充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力；分享行之有效可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势等。一般来说，集团总部有6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调

8、及共享服务。如图1所示。城晤管理资产管理一与投资，-业绩管理财劳管理人力资婷源规划+协调取共享朋翁*为集团制建立等产*监控下属遑立隼团建立集团,侨调下属定做潞方保值增值单位经营财者管理人力,源单位乏曲可和前景中者校评侨计划的实体系，建管理体系*1的联系确提供胡略体系现，监控立健全集向控股和保互相协远曷和方利用资本下属单位团丛司和参股企业同型向以指导市场，开主要经营有关企11委派或更*撷模采曲一业劳单位辟投融裳举措正项的财箝、换股东代集中的品.经营4渠道目的经营会计制度*1表推荐胞管理和*审核业箝接高资产业绩“编制财劳凿事号、控制“胡略，分质里和盈*定期监控报告甲毡争会成重型推广际各业劳利能力*

9、1关建的财-审批和监员*J与集团战的资源审枇下属穷、运作督下属单建立集团略相适应审批不属单位注册和方案指位的重大派出产根的企业文单位章程贲本的造标q筹资七投代表和管化平和重大决同和服;资、抵押理人员的笄团信息策方案一票X德券和报保等*J选提培不籁规划4制定购并和发行方审核全资着、者卷.处理集团拆分丑箝案不子公司的漱励机制J外部美系户方案3建立合理财期制度制定和协提出展批的资本结和财箝预调重要的二隹收购和构*J决算*幺力资源撤避方案#建立风险提供内部*组,蛆结构政策/银行功能工啜计4*质洵让行战略和技术庵营的可行性/三、不同模式下的集团总部定位在不同的管理模式下集团总部的功能定位的侧重点是不一样

10、的。在财务控制型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模编者：马敏编者：马敏式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。不同管理模式下，集团总部的具体功能如图所示。维Ay管理暝*和人员配强1时务售理“运营管理J部小功北嚏心功影基本功图+,*财务中心，*变资管理中心资本运作中心战略现划中心*财务中心*投资售理率心公关宣共中心人力追募中心串it中心城崎现划中心运营管理中心营镯研发,症购.物沛销售资裕投赍管理邙心公关宣特中心人力中心十总部蛆织机柳自身的管理y十总部组织机的J身的管理，冬总舒堀织机的宣身的管理“集分投程序4分寂川，尊祝与分根相结司集根邛四、集团总部定位的变化性总部是大纲，纲举才能目