专题二核心竞争力

1、核心竞争力 核心竞争力的英文原意是 核心能力或核心技能 , 企业的核心竞争能 力是以企业的技术能力为核心，通过企业的战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协 调管理的交互作用，使企业获得保持持续竞争优势的能力。如果说企业在市场上的竞争在 短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长远来看则是核心竞争力的较量。即企 业是否能够建立起核心竞争力，是否能够以比竞争对手更低的成本、更快的速度，不断地 开发出独特的、专有的产品。 核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要 是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超 过其他企业的

2、更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时 能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而 且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(1) 价值优越性，即企业核心竞争力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面 比竞争对手更优秀；在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。 (2) 异质性，即一个 企业拥有的核心能力信息、专长、能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的关键因素，它决定了企业之间的效率差 异； (5) 难以替代性，企业核心竞争力有一种无形的“防御壁垒”，和其它企业资源相比，它受到替代品的威胁相对较 小。 (3) 不可仿

3、制性，即在企业长期的生产经营活动过程中积累形成特殊氛围和特殊文化，其它企业难以复制；从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力 衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力 有从“核心竞争力一核心技术一核心产品一最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞 争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个 分散的技能或技术。核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获 得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对

4、手很难在短时间内赶上来。 (4) 不可交易性，这始终与既定企业相伴生，其它企业虽然可以借鉴，但不可通过市场进行交易；企业的核心竞争力是动态调整的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某 阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失，因此，核心竞争力需要及时的保 护、调整和创新。培育企业的核心竞争力企业的核心竞争力来源于企业的核心资源 , 核心资源包括资产和能力两大部分 资产又包括有形资产和无形资产；能力包括个人能力和组织能力。要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力，有 一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。首先是寻找与挖掘企业的核心竞争力，这其实

5、是一个对特定企业核心竞争力的定位问 题。我们知道，核心竞争力并不等同于企业竞争力，而只是它的关键部分和突出环节，有 可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此，在认准 市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条件的基础上，对企业的核心竞争 力进行准确定位，是培育企业核心竞争力的首要环节。其次是如何有意识地开发核心竞争力的问题。第一，核心竞争力是以企业竞争力为基础的，因此培育核心竞争力不是单纯在某个或 某几个环节的简单加强，而要讲究企业价值链各个环节的配合。企业必须从战略的角度来 安排自己的价值链活动，只能在完整的基础上有所侧重。只有研究开发，没有相应的生产

6、和市场手段相配合， 或只有营销手段， 产品陈旧落后， 企业都是不可能获得核心竞争力的第二，核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。企业应积极利用现有的知识积累、 人才资源、管理能力，将核心竞争力或其生长点运用于企业的各项经营活动，并不断地进 行总结、分析、学习、创新，形成一个“学习型组织”。然后，将这种初步形成的核心竞 争力部署到企业的各个环节，主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达到核心 竞争力的部署要求。第三，核心竞争力的开发要着重技术与营销环节。从核心竞争力的延展特性来看，企 业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特性；随 着知识经济时代的来临，企业

7、的竞争越来越依赖技术的竞争，它可以是专利、非专利技术 和商业秘密，企业可以视企业智力资源条件、优势产业、目标市场定位和发展战略的特点 作出系统的技术安排，力求在某一个关键技术环节有所突破，形成核心技术，从而构筑核 心竞争力；现代企业的竞争在很大程度上是营销的竞争。第四，核心竞争力的保持与创新。核心竞争力具有阶段性和层次性，所谓阶段性是指 核心竞争力总是与企业成长阶段相联系的，即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争 力；所谓层次性是指在竞争范围扩大的过程中，低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争 的需要，因此，需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候，应该充分 利用并保持其在企业中的

8、地位和作用，创造出更多的最终产品和服务。当企业的竞争范围 发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养阶段，创新企业核心竞争力。打造核心竞争力中国企业面对 WTO战的战略选择宋新民企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，是指某一组织内部一系列互补 的技能和知识的结合，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润 的独特能力。主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质 是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。随着经 济全球化，特别是我国加入 WTO后，外国企业和产品的大量进入给我国企业的生存和发展 必将带来更加严峻的

9、挑战。因此，加快打造企业核心竞争力已成为当务之急。企业文化培育企业的核心竞争力 通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，将引发我国企业界越 来越多人士的关注，因为企业不仅面临国内企业的竞争，还要和国际跨国公司进行竞争。 美国着名管理学家沙因在 企业文化生存指南 (The corporate culture survival guide) 一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源 动力，企业文化是核心竞争力。 企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。 任何企业，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞

10、争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术 竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结 束，这是因为， 制度无非是物化了的理念的存在形式， 没有正确的理念就没有科学的制度， 因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术 决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。专业化经营发展企业的核心竞争力 培育和发展企业核心竞争力要以主业为本。潜心抓主业，将经营业务中的关键性活动 培养成为企业的核心能力，同时还应充分利用日趋完善的资本市场化进行资本运作，迅速 发展核心竞争力，使企业实现质

11、的飞跃。集中公司资源从事某一领域的专业化经营， 在这一过程中形成自己在经营管理、 技术、 产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的 技术、方式、方法等，这些是构成公司核心竞争力的重要要素。专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市 场需求的广泛变化。多元化发展战略通常被认为是克服专业化发展路径问题的最佳手段， 因为多元化发展， 可以分散风险， 一个领域不行不要紧， 其他领域可对此加以弥补。 然而， 理论和实践证明，多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。在经历了多元化发展之后，许多世界 500 强企业开始反思多元化发展给公司

12、带来的困 境。自 20世纪 80 年代末开始， 一些着名的公司纷纷改弦易辙， 开始调整自己的发展路径。 着名的GE公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对 GE的一系列重大改革，其中之一便 是进行业务重组，缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性 的竞争优势。技术创新增强企业的核心竞争力 现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效能否充分发挥，主要依靠 核心技术和技术创新。 一个企业要形成和提高自己的核心竞争力， 必须有自己的核心技术， 核心技术是核心竞争力的核心。企业没有核心技术，就难以提高综合素质和竞争力，没有技术创新能力就难以在国际 竞争中有立足之地。增强企

13、业的技术创新能力是市场经济发展的必然要求和结果，企业只 有真正把握了这个规律，才能把技术创新作为自身发展的动力加以认识和把握。企业在打 造核心竞争力的过程中，应对核心产品进行技术分解、归类和整合，集中人力、物力、财 力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自 有知识产权的核心技术。世界知名的大企业之所以能在自己的行业中站住脚，关键的一点 便是他们不仅有核心产品，而且能保证其核心产品的及时更新换代。加快技术创新步伐是经济发展的客观要求，当今世界发展的一个鲜明特征是技术进步 成为经济发展和结构调整的主要动力。 一方面科技成果的产业化速度日益加快， 信息技术、 数

14、字技术、生物技术以及新材料等高新技术的广泛应用带来了新兴产业蓬勃发展，高技术 对世界经济的贡献，由1995年的51.9 %，提高到现在的78%。另一方面高新技术在传统 产业中广泛应用，加快了传统产业的结构调整和技术升级。世界500强企业拥有全世界每年产生的新技术70%以上，强大的技术创新能力和技术垄断使其在全球化竞争中处于有利 地位，企业开发并拥有自主知识产权和核心技术、占领技术制高点已经成为竞争制胜的重 要因素。信息化建设一一提升企业的核心竞争力纵观企业技术创新、管理创新和制度创新的各个方面，无处不伴随着计算机网络技术 的应用。因此，通过加快企业信息化建设，就能提升企业核心竞争力。管理信息化

15、首先必须搞好财务电算化， 只有有效地掌握并控制资金流，才能控制物流， 进而控制生产经营的全过程。在财务管理信息系统的基础上，向企业资源计划、供应链管 理、客户链管理等系统延伸，实现企业内部管理全过程所涉及的资金、物资、人才、技术 信息流的整合。电子商务是企业信息化的一个重要组成，是以企业内部信息化为基础，并运用计算机 网络技术开展的商务贸易活动。它是对信息流、资金流和物流三流整合的过程，因而其实 现过程也分为三个步骤：一是信息流的交互，首先通过互联网宣传企业产品的技术、 质量、 性能及价格信息；二是交易各方通过互联网开展商务谈判，进一步沟通信息；三是通过互 联网络签署购销合同并完成支付结算，进

16、而实现信息流、资金流与物流的统一。核心竞争力中的热点问题：（一）企业文化与核心竞争力企业文化存在的理由：企业本身的需要，企业文化是企业概念中必不可少的要素之 一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚 至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。管理制度的需要。 没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的 忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。人才竞争的需要。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住 人才。市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌 含金量，增

17、加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对企业生存与发展的重要作用企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长期经 营业绩有着重大的作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪 我国经济发展的重要基础。中外企业发展的成功实践表明，企业文化为现代企业管理理论 和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理 手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实 践，是企业管理创新的必由之路

18、，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实 重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞 争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化, 谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起， 使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业 开拓之时更显示出巨大的力量。激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个 人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。协调作

19、用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念， 对很多问题的认 识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力， 经过潜移默化形成一种群 体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营 状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业 巨大的无形资产。企业文化与可持续成长企业文化具备开放性、阶段性和发展性的特点，在运作中若不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。与可以枯竭的物质

20、资源不同，生生不息的企业文化是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的 长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业 文化,企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安 的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在 适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续企业文化也是核心竞争力?赢周刊：您也谈到过，企业文化的塑造问题，也是提升中小企业核心竞争力的重要因素之一。但在 我们国家，对企业的文化解释是有问题的，有人把企业文化理解为搞文化活动就是唱唱歌，搞搞活动。有人说自己的企业文化良好，结果一看全是照片，

21、 企业不过是在搞活动。 另外就是把企业文化理解为企业形象设计，一上来就做CI设计。其实从严格意义上讲，CI设计不是企业文化，当然产品文化也不属于企业文化。想听听您详尽的阐述。魏杰：企业文化是什么，企业文化是人的价值理念，是思想范畴的内容，所以是很重要的。在国际上企业很重视企业文化的，我们基本不重视， 所以我们好多问题解决不了，为什么呢？人的理念上不认同，比如说中国企业大锅饭严重， 不是严重一点点，谁都解决不了问题， 企业内部差距十倍八倍还可以， 超过二十倍就要闹事， 你到国际上看看，美国接近5 0 0倍， 亚洲接近3 5 0倍，我们为什么没有差距, 道理很简单，我们没有相应企业文化，理念上认可

22、不了。研究国际上企业文化发现，他有一条等级差别理念， 就是告诉所有员工， 企业内部不是大家都一样的，有很大差别的，我们研究发现他的等级差别论证非常有意义，有三个层次，第一就是强调能力差别决定人们在企业中的分工差别。我们国家老强调人没有能力大小之分， 只有分工不同，从来没有正式解释过企业内部分工差别是由能力差别决定的，而不是别的原因。第二个层次论证，强调分工的差别导致生活方式差别，有人拿薪酬制度，有的拿工资制度，这是两种收入方式，差别是因为分工差别决定的。国际上把企业文化分成三大类：第一就是管理型企业文化，就是在管理活动中员工应该有样价值理 念；第二经营企业理念；第三体制型企业文化。人们价值理念

23、上能和企业制度的创新对接， 整个企业才能有所谓的竞争活力， 我们现在很难谈这个 问题。 国外企业文化的功能讲得难听一点，就是把狼变成狗， 不管制度是不是存在都会这样干， 所以企 业文化往往是企业制度在人的理念上的反映， 因此很重视企业文化的原因就在于此， 企业文化不是可有 可无的，一个在较长时期拥有核心竞争力的企业，没有很好的企业文化是不可能维持下去的。我想这恐怕是摆在所有企业面前一个严重的问题， 所以中小企业千万不要忽视这个问题， 恰恰小企 业就靠这种，中小企业往往没有别的资源，就是要靠资源凝聚要素，否则是很难发展的。核心竞争力与中国企业的多元化经营20 世纪 90 年代，在我国掀起了一股企

24、业多元化经营的浪潮。一瞬间仿佛所有的企业都需要进行多元化 经营，第一多元化经营能减少企业的经营分风险并获得额外的利润。许多企业认为多元化经营的企业分散了 风险，不再把所有的鸡蛋放在一个篮子里；第二认为多元化经营使企业进入回报更高的产业，从而获得更多 的利润；第三，认为多元化经营使企业扩大了规模，带动了企业的扩张式发展。当时的企业都以国际先进企 业为榜样，美国通用电气公司（GE）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范GE涉足广电传媒、电 力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。但是事实证明相当多的企业铩羽而归，巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度

25、太 大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整 个公司的破产。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化 发展为辅。但从 93 年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发 展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20 个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这 20 个项目的资金达 3.4 亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4 亿元投资血本无归。进入二十

26、一世纪以后，企业高层普遍开始了理性的思考，企业在经过了一段时期的探索后，认识到 每个行业的经营都是有自己的关键因素，贸然进入非相关产业并不是自己的竞争优势所在，企业本身不具有 竞争力，反过来有影响主业资金从而影响主业的发展，最终可能导致竹篮子打水一场空。企业开始重新考虑 其的多元化战略，又开始重新专注于自己的经营主业，加大主业的投资规模，在主营业务产业链内的延伸。 例如首钢近期宣布重新回归钢铁业，加大在钢铁业的投资，对其他产业的投资不再增加，并且不再鼓励其他 产业的投资。但同时可以看到的是，国际先进的公司以及国内的企业巨头业有多元化发展十分成功，例如国 内的海尔，日本的佳能等企业。同样是多元化

27、经营，为什么会有成功和失败这两种迥然不同的结果呢？这表明 企业进行多元化经营 成功需要许多特殊条件和选择 ，例如多元化经营的经营领域选择、时机的把握、资本实力、组织结构、企业 文化、主业状况等。本文更为关注的是企业的多元化发展时的产业的选择。企业进行多元化时要依据现有资 源和能力的基础之上的选择，而不能简单的天马行空，哪个行业领域利润高就进入哪个行业。企业进行多元 化经营时的第一步选择十分关键， 多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。到底企业如何进行多元化的产业领域的选择呢？ 企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射， 延伸企业的竞争优势，取得竞争地位，取得多元

28、化的成功。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐 步考虑多元化经营。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能， 特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的 集合知识与技能。核心竞争力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务， 是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩 展市场占有率以求规模经济效益最大化， 要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标， 并视作为企业的生命。 在此基础上兼顾多元化。 优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极

29、培养 核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营T不相关多元化经营）。企业以核心能力为基础进行多元化产业领域的选择， 更为合理， 更能保证成功主要体现在以下几个方面：1）核心能力为基点的多元化扩展能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实 力。2）核心能力为基点的多元化发展实际上是对企业主营业务发展进一步支持，例如IBM从计算机和服务器进入 IT 服务业的发展使得公司能够进一步了解企业需求，能够更好地确定企业的研发的方向，推进研发的 速度。3）核心能力多元化的发展保证了企业在每个新领域内的发展的同时进一步带动和推动了企业核心能力 的发展。 以技术能力为核心能力的

30、企业会提升技术研发的实力，改进技术研发的水平以适应新的发展。同时 以市场管理为核心能力的企业，在组织管理等方面也会不断提高和加强，提升企业的经营实力，整体上推动 企业的发展。成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方 面形成自己的核心竞争能力， 在行业占领领头羊位置。 92 年开始， 根据相关程度逐步从高度相关行业开始进 入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型 同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。海尔公司的发展就是在不断的多元化发展中实现公司的实力的提升，同时保证了企业核心竞争力

31、的增 强，最终在对多元化发展中硕果累累。核心能力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力， 能够保证企业竞争优势的延伸核心竞争力 是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技 能。 形象的说，多元化经营的公司好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、 花朵和果实是顾客需要的最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力，它实质上就是隐含在核 心产品内部的知识和技能或它们的集合。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、 光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。

32、在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业 务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成 功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。佳能公司的成功的秘诀就是以核心竞争力为基础， 所有进入的新领域都是以其独特的图像化方面的能力 构成了其在新的领域中的竞争优势，依靠其原有主营业务领域的技术特色，发展在新领域中的发展潜力。企 业在新领域中仍然可以继续培养原有的核心能力，保证了企业的长期发展。核心能力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更

33、高的盈利能力。 如果各个分公 司能够分担某种业务的成本，规模效益将使每个企业的成本都低于其单独运作时的成本，那么每个分公司或 子公司的盈利能力将高于独立的企业。协同的方式主要有四种 : 对资源或业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效应、企业的相识性、 企业的相识性、对企业形象的共享以核心能力基础进行多元化发展的企业集团是一个具有相关产业的多元化发展集团。 企业集团内部的企 业肯定会在价值链的某个环节上具有一定的相关性，能够产生协同效应。技术方面为核心能力的企业会在技 术相关性上有资源共享性，能够更进一步发挥核心能力的作用，同时也能促进核心能力的进一步发展。以生 产能力为核心能力的企业能够进

34、一步发挥规模效应，能够节省成本，发挥生产能力。有研究表明，以相关多元化的企业集团发展比独立企业的盈利能力更高，具有更强的竞争优势，同时能够进一步利用 原有的资源，这样的发展更为合理，所以其成功性也就远远超过了盲目的多元化选择。核心能力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制难以模仿性是核心竞争力的主要特性之一。企业能够在行业内站稳，能够持续的发展，能够保持持续的盈利能力，其关 键就是企业的培养自身的核心能力，能够在竞争中表现出自己的独特性。核心能力的独特性能够保证企业的产品或服务区别于其他的企业，能够使企业在竞争中保持自身的特色，从而通过差异 化来维护竞争优势。 特别是在竞争日益激烈的

35、今天，更需要企业具有独立性，产品具有高附加值，能够让顾客体会到物 有所值。核心能力基点的多元化延伸使企业维持了自身的经营特色，企业很快在新的产业中能够独树一帜，树立自身的产品或服务的特色，使消费者体会到新的产品或服务，从而能快速树立企业品牌，实现新战略的成功。总之企业的核心竞争力基础的多元化发展保证企业竞争优势的延伸，能够更快速的进入新领域，更快速地站住脚，多元 化发展成功几率更高。日本的许多企业都是相关产业的多元化发展都是以核心能力为基点的多元化发展的榜样。但是需要说明的是企业如果进行非相关的多元化发展，更多的需要采取兼并的方式，取得了一定的资源才能成功，但是 其整体的效果并不如以核心能力为

36、基础的多元化发展。进一步说明的是选择好了产业领域，同时也需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定的程度后才能够进行多 元化经营，企业才能在多元化中获得收益。 首先企业的主营业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对手拉开了一定的距离，资本已经有了一定的富裕空间；二是企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已 经进入了夕阳时段；三企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目标，这样环境下才是多元化发展的好时刻。各专家的意见张维迎谈企业核心竞争力 北京大学光华管理学院副院长张维迎教授认为 :中国入世后国家的竞争力非常 乐观，但是对中国企业的竞争力并不乐观。入世前，中国企业

37、存在五大竞争优势第一，廉价资源。第二，政府垄断和地方政府保护第三，吃苦耐劳第四，家族管理。第五个，产品优势加入WTO对中国带来最重要的变化，就是政府由规则的制定人和改变人变 成规则的执行人和接受人。政府必须遵守承诺，WTO的规则也要变成国家 的法律的一部分。地方保护变得非常困难，国家保护也非常困难。外国人也 不需要中国人做他的 导游了。原来合资企业在特殊情况下形成的所谓双赢， 现在可能要变成单赢，就是外国企业有相当一部分会退出与中国企业的合作 但是大量的经验表明，行业内部企业之间的利润率的差距远远大于行业之间 利润率的差距。这也就印证了一句话 - 行行出状元，行行能赚钱。关键是企 业的核心竞争

38、力，而不是行业的竞争力。中关村真正赚钱的企业不多，因为 中关村的经济类似一个农民经济，就是说一个农民今天种辣椒赚钱了，结果明天全村人都开始种辣椒，所以辣椒就卖不出去了，所以中关村所谓电脑行业的企业赚的多是搬运工的钱，不是赚企业特有的资源带来的利润谈到这一结论的原因时， 张维迎指出，由于企业竞争力主要表现为在全球化范围内的盈利能力，据估计，目前中国企业所具有的竞争力只能保持35年的时间，分析中国企业，目前所拥有的五个竞争优势一一廉价资源、政府垄断和地方保护、吃苦耐劳精神、家族管理、产品优势中仅有最后一个能保持竞争力的持久性。在这种情况下，中国企业必须寻找核心竞争力，而能够成为企业核心竞争力的东西

39、必须具有独特性，即买不来”、偷不走”、拆不开”、带不走”、溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核 心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性， 不属于个人；有持续竞争力。何谓企业核心竞争力？专家激烈交锋日前在北京大学举办的华凌中国经济论坛”首场论坛上，就国际竞争下中国企业该打造什么样的核心竞争力，一些在座著名经济学家和企业家的观点产生了激烈交锋。曾带领企业走出困境，并立志把华凌做成世界知名百年品牌的国信华凌集团董事长、总经理陈小石，对自己的管理团队很是骄傲，提出优秀的竞争团队是企业里最核心的竞争力。因为，一个好的企业,如果管理团队出现失误，可以很快败掉

40、；而一个亏损企业，则可能因为有一个好的企业家，从亏损变成盈利。而北大经济学院院长刘伟认为，现在的中国，企业家是最稀缺的资源。在他看来，垮掉的企业，无论是国有还是非国有，都曾面临过相同的问题，就是企业领导人出了问 题。比方说，有很多企业家增长欲望过度膨胀，贪大求快，盲目扩张。这里不光指国有企业大搞政绩， 也包括相当成功的民营企业。而研究国际贸易的王俊宜教授结合国际大企业兴衰的例子提出，经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力。著名经济学家钟朋荣现在有自己的咨询公司。换句话说，是一只脚在商海里踢腾的经济学家。 他坚持制度对于企业的重要性。一个企业的管理制度包括企业的约束机制、激励机制、组织机构以及

41、外部机制等。在他看来，企业团队也好，企业家也好，都是制度的产物。他举例说，我国国有企业的现状是， 企业领导更多的不是企业家，而是公关专家。 他们往往不是在市场上大显身手，而是琢磨在企业主管领导面前大显身手。（摘自：中国青年报作者：万兴亚）二、核心能力今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大部分公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、 顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下， 每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从规模变大”和变得更好”转变为速度变快”和变得与众不同”。1 将他人能做得更好、更快或成本更低的活

42、动外包出去没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利福特时代一一想拥有并执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和玻璃）一一已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。2以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效， 也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名 的公司而从中获益。 例如，企业可拜访 3M 公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培 训以服务为导向的员工， 可以通过拜访联邦快递来学习物流流程， 可以通过拜访班恩邮购公司来学习完 善的顾客服务。3不断创造出新的竞争优势著名战略大师、哈佛商学院终生教

43、授迈克尔波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势， 从而降低企业现有竞争优势的威力。 因此，企业可以通过认知并 回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。4以管理各种流程的跨职能部门来经营企业数百年来， 企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动， 这种专业化的分工虽然可以 达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔韩默(Michael Hammer )和詹姆士 钱辟(James Champy)所著的

44、改造企业 (Reengineering theCorporation ) 一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。 与传统的职能部门相比较， 流程所包含的范围较大且更为重要； 此外， 流程还可以传递出顾客所重视的 信息。 流程的例子包括： 新产品的开发流程、 订货付款流程及增加并维系顾客的流程。 流程通常需要两 个以上部门的参与， 企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾 客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。5同时涉足 “市集”和“市场空间 ”今天， 多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。 网站能

45、提供有关该公司的信息， 并有助于推广 自己的产品和服务， 有些公司甚至把网站变成直销的管道。 然而， 对零售商依赖程度很高的企业可能比 较难以通过网站来进行销售，这是因为： 零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意； 而且，零售商有时可 能会威胁要停止销售该公司的产品。 因此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把 “市场空间 ”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。企业核心能力及其识别内容提要：企业的核心能力是企业取得和保持竞争优势的源泉，如何识别企业的核心能力对企业核心能 力的培育、巩固和更新具有重要作用。本文从核心能力的特征出发，论述了识别企业核心能力的6 种方法，并

46、提出核心能力识别的系统模型。自哈默尔和普拉哈拉德 (Prahalad and Hamel，1990) 在哈佛管理评论发表“企业的核心能力”以 来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管 理的显学之一。核心能力理论虽然在一定程度上可以解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，但在理论 的完备性和说服力方面仍然存在缺陷。尽管一些企业的实证分析也有力地证实这一理论的主要论点，但在企 业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是虽然企业的管理者理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，但 是却不知道如何去培育、维持和转换核心能力。我认为这其中有一个关键环节没有讨

47、论清楚，这就是企业核 心能力的识别问题。知道怎样识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构起一道桥梁，而且还给企业的 实践应用找到了一个关键的突破口。、核心能力持续竞争优势及其核心特征关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解：哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad and Hamel，1990) 认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学 识：其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术(1995) 。蒂斯、皮萨诺和舒恩 (Teece 、Pisano and Shuen， 1990) 将核心能力定义为提供企业在特定经营

48、中的竞争能力和支柱优势 基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森 (1998) 从组织资本和社会资本的角度认为 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示 了社会环境的重要性。伦纳德巴顿 (Leonard Barton ，2000) 认为核心能力是一个系统，包括员工的技能、 物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组 织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力 (Hamel and Heece，1994) 。另外，还有人从知识的角度认为核心

49、能力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产 的角度认为核心能力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质 (杨浩、戴月明， 2000) 。概括 地说，企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。虽然对核心能力的概念的理解各种各样， 但对核心能力的特征的理解却大同小异。 企业核心能力的特征， 实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉(Prahalad andHamel，1990，1995，Bamy，1991) 。核心能力至少具有三个方面的涵义：(1) 核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。 (2) 核心能力是

50、竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。 (3) 核心能力具有持 久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性 (Leonard-Barton ， 2000) 。虽然，企业取得竞争优势的过程可以表明， 以核心能力为基础的企业竞争优势可能具有持久性 (Dierickx and Cool ，1989) 。但是，辨别和建立企业核心能力要求我们，进一步考察企业之所以能够维持持续竞争优 势的原因，即核心能力为什么难以模仿和替代，从而使企业的竞争优势具有持久性。这是核心能力的内在本 原性属性，它表现在以下 4 个方面： (1) 涵义模糊。尽管确认企业在哪些方面比竞争

51、对手做得好是可能的， 但是要识别为什么会做得好通常是不可能的，里普曼和鲁梅尔特称之为“普遍模糊” (Lippman and Rumelt ， 1982) 。 (2) 历史依存性。核心能力不仅是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且是企业特殊历 史进程的产物，巴特里特和哥施尔 (Bartlet and Goshal ， 1992) 称之为“管理遗产”。 (3) 积累性学习。 与历史依存性密切相关， 核心能力是积累起来的， 不是通过相应的要素市场买卖获得的。 核心能力市场几乎。 不可能存在，因为核心能力的识别非常困难，而且核心能力的价值比其他资源更难评价。 (4) 不可还原性投 资。由于核心能力具

52、有特殊性和一般不具有可交易性，形成核心能力的投资总的来说是不可还原的，它实际 上形成了一种刚性，构成一种进入和退出壁垒。综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：价值特征、资源特征和知识特征，它们实际上是 从不同的角度来描述核心能力的结果。1价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征，表现在 3 个方面： (1) 核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位， 核心能力应当能显著提高企业的运营效率。 (2) 核心能力务必实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以 是核心的，它给消费者带来的好处应是核心的。 (3) 核心能力是一家企业异于竞争对手的原因，也是该企业 比竞争对手做得更好的原因

53、，因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力 对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。2资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资，是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资 产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积 累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于 资源的积累需要一段时间而无法参与竞争 （ 福斯、哈姆森， 1998） 。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在 进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得

54、，同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒 对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。3知识特征：隐形知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特 征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力 必须是以隐形知识为基础的。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自 成体系的缘故 （Winter ，1987） ，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此“核心能力可以被认为是关于如 何协调企业各种资源用途的知识形式”。二、核心能力的识别由于核心能力具有上述

55、特点，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多论文中引证的企业案例 往往带有事后追溯的特征，也就是说一个企业之所以成功是因为它已经成功了，一个企业之所以具有核心能 力是因为它已经取得了竞争优势。而我们的任务是从企业的成长历程出发 （ 即从“事前”和“事中”的角 度） ，寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础 （辛德、艾伯伦， 1999） ：二是以技能为基础 （坎贝 尔、古尔德， 1999） 。这两种方法虽然有助于企业识别企业的重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷， 就是忽略了核心能力的资产特

56、征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积 累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形 （知识）、静态 （技能）和动态（ 活动 ） 、内部 （ 企业 ） 和外部 （ 顾客和竞争对手 ） 等多角度多层次着手，这样才能更好地理解和识别，进而培育 和保持核心能力。（ 一 ） 核心能力的内部识别1价值链分析核心能力的价值链分析，实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别 产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就 可以被称作核心能力 （ 辛德，艾伯伦， 1999） 。核

57、心能力与活动的一个细微但却重要的不同是：活动使企业所 从事的，而核心能力则是组织所拥有的。价值链分析是一个很有用的工具， 它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些对企业赢得竞争优势起 关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势（ 波特， 1997） 。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性的活动构成了公司真正 的核心能力。20 世纪 70 年代后期，通用电器有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设 备公司等竞争者对 GE公司造成很大的冲击。因为他们培育了代表较多增值的活动一一松下公司是在零配件 方面

58、，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增 值活动各不相同，因此，他们的核心能力也各具特色。2技能分析从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握， 而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技 能着手分析核心能力的 (Hamel and Prahalad ， 1995) 。大多数竞争优势源泉植根于出众的技能：业务单位 制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀 窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但是成功的业务在于某些对业务单位战略很重要的职 能上有某种技能优势。 如果这种战略是关

59、于质量的， 该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势： 如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产 品拥有某些优势。根据对技能的理解，我们能够为一个业务单位画出一棵“技能树”，把“关键业务技能”同市场环境需 要联系起来 ( 坎贝尔、古尔德， 1999) 。一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关 键性部件里， 公司具有或能够开发某些自己所特有的诀窍， 以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。 通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获

60、得竞 争优势。3资产分析资产专用性越强， 可占用性准租越多， 缔约成本将超过纵向一体化的成本， 企业更倾向于交易内部化 ( 克 莱因、克劳福德、阿尔钦， 1996) ，因此，企业内的专用性投资是取得和维持类租金 (Paretian Rent) 的源 泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模 仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产 (Brooking ，1998) 。我 们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备中，而是蕴藏在