房地产经理人七大管理误区

1、房地产经理人七大治理误区第一部分 误区1 财大气粗 (1) 忽略利润和成本治理的重要性【典型案例】A房地产公司是西北地区一家专门有名气的企业，其租用的办公地点位于当地最繁华商业区的一幢最豪华的写字楼内，当地人一谈到该公司的第一个反应便是：有钞票！该公司董事长信奉“完美主义”，希望把产品做成本地区的一流品牌，并成为引领本地区房地产消费理念的“领头羊”。某年，公司决定开发高尚住宅小区。本着董事长“对开发的每一个项目都希望达到尽善尽美，要求品质是当地最好的，配套设施是最先进的”的要求，公司在开发项目前，毫不吝啬地拨出一大笔费用，组织产品策划与设计治理的相关人员到国内各地去考察取经，特不是广州、深圳、

2、上海、北京等几个房地产业进展领先的都市。这种考察被出差人员私底下称为“神仙游”，因为不但有高额补贴，就连出入高级餐馆的费用都能够全额报销，而公司制度中原本规定每人每天只能报销40元。考察结束后进入设计时期，基于本地区许多最新颖的户型设计理念差不多上由该公司首先引入的，董事长希望该项目要尽可能地融汇各地的领先设计理念，对设计图纸要精益求精，容不得半点瑕疵。同时为了追求“精品佳作”不惜成本，配套设施追求奢华；在建材的选择上，不管什么部位均选用国内最优的产品、最好的材料，如设备用房选用一般地砖即可，却选用了高档名牌地砖等。在项目施工过程中，该公司也仍然不忘时刻关注先进地区的企业，及时吸取他们最新的做

3、法，只要自己的楼盘还未竣工，就尽可能进行返工修改，力求完美。以上措施因此深受购房业主的青睐，但该项目开发成本太高，以至吞噬了公司的大部分利润。最致命的是公司的定价系统与成本系统严峻脱节，没有提出明确的利润目标，只是在项目结束后才进行利润分析。该公司的产品如此追求完美，开发出来的产品因此个个差不多上精品，不管是在设计上依旧质量上差不多上无可挑剔的。该公司在当地媒体上也引起了极大的反响，产品得到众多消费者的认可，品牌深入人心。该区域楼盘的均价是4100元/平方米，而该公司的开盘均价就达4580元/平方米，比同区域的其他楼盘整整高出480元/平方米。尽管这使小部分的潜在客户悄然离去，然而大部分客户通

4、过深思熟虑后，依旧毅然决定购买。该项目一开盘，即被抢购一空。有许多购房者依旧提早2天就来排队的。如此火暴的销售场面让公司上至老总下至一般职员都快乐得合不拢嘴，沉醉在巨大利润的幻想当中，完全淡化了成本意识，认为公司有用不完的钞票。但最后的结算结果却是：该开发项目几乎没有盈利，公司高利润回报的梦想顿时化为泡影，股东们也微词不断。类似事件的经常发生，导致公司职员的工作情绪低落，该公司的收益率也日趋下降。由于资金问题，公司面对许多专门好的项目也不得不忍痛割爱，扩张业务严峻受到阻碍。【案例分析】1公司上下大手大脚惯了，普遍缺乏成本意识。其项目成本比周围的楼盘高出23%，大大降低了公司的利润率。2某些设计

5、与配置完全是多余的。这不但提高了建筑成本，而且也加大了日后物业治理的难度。3在产品的定位时不能片面考虑产品的品质以及配套设施的超前，房地产的材料要只选对的，不选贵的。而该公司却要求每种设施都必须选择国内最先进的，从而导致成本过高。4时刻抓得不够紧，项目工期太长，导致一部分潜在客户流失，演变成竞争楼盘的客户。【解决之道】1775年3月美国波士顿“倾茶”案发，闻名演讲家帕特利克亨利在弗吉尼亚振臂一呼：“不自由，毋宁死!”曾经激励了许多民众投身到伟大的独立战争之中。现在，在房地产业“暴利时代”终结时期，我们也面临着一场严峻的突围战，我们也要高呼“不讲利润，不讲成本，毋宁死”，为再次点燃房地产业开源节

6、流的烽火呐喊助威。房地产依旧暴利行业吗关于“房地产是不是暴利行业”的讨论早已不是热门话题了。一直以来，房地产都被摆在暴利行业之首，房地产老总们大概差不多上以一种财大气粗的形象展示在世人面前。据中央统战部、全国工商联、中国民(私)营企业研究会的一份调查结果显示，房地产业的利润大大高于其他行业，税后净利润比处于第2位的电力煤气业的利润高1倍多，比平均水平高5倍。而工业的利润率一般是在10%，零售业不超过3%。国际上房地产开发商的平均利润率一般在5%，高的也只有68。怎么讲，在中国房地产市场孕育的初级时期，钞票太好赚了！2005年上半年，一则关于成都房地产暴利的故事又激起了人们对房地产暴利问题的关注

7、。这则名为成都房地产业暴利的黑幕：没25%利润不干这行文章出现的时刻正好与政府进一步加强宏观调控的系列政策出台的时刻不谋而合，曾轰动了一时，房地产暴利的话题又成了社会街头巷尾的谈资。事实果真如此吗？今典集团董事长张宝全的一句经典语录能够给我们一个明确的答案“目前房地产的暴利优势正在丧失，如同一个漂亮女的的漂亮指数正在下降”。在“831大限”前，开发商是以协议出让为主流的方式争取土地的，但在土地市场实行“招拍挂”后，项目利润值就必定降低了。此外，哪怕是房地产如此专门的行业，最终也将会进展到与彩电、冰箱行业一样激烈竞争的地步。因而当房地产开发形成一个利润相对较高的行业后，大量的资金就会涌入地产行业

8、，使得地产行业最终必定趋于平均利润。许多房地产公司差不多开始意识到这种严峻的局面。如万科“超过25的利润我们不做”确实是一个典型的例子。万科之因此专注于做利润率不高于25的项目，在相对均衡利润的项目上锻炼自己的核心竞争力，防止在房产低谷到来时公司功能退化，正是由于王石早已以其长远的眼光从房地产进展的规律中预见到，不顾一切地去赚钞票，将会受到市场的惩处。西安Z房地产公司一开始就将自己的净利润定在1015，以追求平均利润为目的，也是因为他们认为，假如要追求2030的利润，确信成功不了。即使一时火暴，但最终依旧会失败的。因为人们在任何时候，追求的差不多上最大限度地获得中意，房地产的消费者同样不可能例

9、外。一部分人对房地产行业暴利问题也有不同的看法，持这种观点的要紧是开发商。他们认为房地产开发的利润确信高于各行业的平均利润，只是那个行业是否“暴利”不能简单下结论，还有待做进一步的研究。同时，开发商的利润也要视具体项目而定，大多数项目的利润并不见得特不高。有的开发商指出：“王石的高于25%利润的地产项目，万科不做，这话实在是有待斟酌，因为专门多项目的利润达到25%是不可能的。”某房地产集团董事长则认为，近一年来房价上涨过快，讲明了房地产市场不成熟，但把责任只归罪于开发商是不对的。尽管看法不一，但房地产暴利时代的终结，向房地产业发出了如此一个信号：我们已不再属于暴利行业了，那种大手大脚的暴发户时

10、代已一去不复返。在微利时代，成本治理和利润治理就显得至关重要。“2的成本阻碍另外98的成本”房地产公司的“小气治理”所有企业的终极目标是利润，作为相对高利润行业的房地产公司也不例外，更况且房地产业立即结束“暴利时代”，步入“微利时代”。美国一流的房地产公司Pulte企业文化的8项黄金法则之一确实是“要有赚钞票观念”。因此，“利润”是企业追求的最高目的，企业的所有经营行为都要围绕它来展开，这点一刻也不能忽视。潘石屹讲，不赚钞票的商人是不道德的。不赚钞票你就不能确保自己的生活，不能给职员好的工资福利待遇，不能给国家上缴利税，不能给客户带来实惠。假如没有赢利能力，房地产公司就没有持续进展力。关于利润

11、和成本的关系问题始终是所有企业永恒的话题，赢得利润的方法尽管各有千秋，然而开源节流是全然。让我们再回忆一个看似简单却时常被人忽略的公式：利润收入成本从上面公式能够看出，房地产企业的收入（开源）要紧靠的是市场，由于受政策、消费者等市场外部环境因素的阻碍，市场因素专门多是企业无法把握的；但成本（节流）却是企业自身能够调控的，是通过提高内部治理水平就能达到的。今典集团董事长张宝全讲过：“要在市场上生存，必须通过各种资源的整合，通过治理优势的发挥，去压缩成本。”显而易见，成本越小，利润就越高。“开源”的话题是每一个企业自创办以来就必须探究的问题，人们差不多研究得专门多，此处不再表述。那个地点仅谈谈在“

12、微利时代”，房地产公司如何通过强化节约意识来增加利润的问题。节俭作为中华民族的传统美德，在任何一个行业差不多上必须提倡的，房地产业自然也不例外。笔者在房地产公司工作时发觉了如此一个规律，即:“2的成本阻碍另外98的成本”。那个地点2%的成本是指治理费用，包括办公费、应酬费和职员薪酬等。尽管这是专门少、专门不起眼的一部分，但它却对公司另外98的成本产生了深远的阻碍。有一个真实的例子，某公司原来制度中对交通费、出差住宿费、应酬费等限额均有明确的规定，但后来公司的经济效益专门好，对这些“小钞票”就慢慢放松了警惕，总经理往往大笔一挥，照单全报。久而久之，所有职员都感受公司专门有钞票，并将如此的意识带到

13、工作中去，对项目进度款的审核也就宽松了许多，结果导致后来的施工成本大大高于市场成本。房地产企业各项活动的进行差不多上由人来进行的，人的活动在成本发生的各个时期占主导地位，职员的素养、技能是阻碍成本的重要因素，其中对企业成本阻碍最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与操纵成本的观念，它包括注意操纵成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。全公司上至老总下至一般职员，要树立人人讲成本的“小气”氛围，同时将这种节约的意识运用于项目开发的各个时期，自然就能够幸免各种不必要的白费，减少开发的成本。现在我们国家正在提倡建设节约型社会，企业成本意识的培养也正是与国家的

14、总体要求相适应的。第一部分 误区1 财大气粗 (2) 全体职员要树立如此一种观念：成本是能够操纵的；成本的操纵不只是成本操纵部门的情况，更需要大伙儿的共同参与；要在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。职员只有树立了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得以贯彻和落实。良好的成本意识是成本操纵的必要条件，成本意识的普及要注意：有赖于老总的重视、提倡、以身作则，以及良好成本操纵系统环境的营造和“三边工程”的杜绝等。需要各部门的通力合作，共同操纵成本。如策划设计部门应力图产品定位准确，设计方案不要反复修改，尽量减少设计变更，并做好优

15、化设计工作。工程部门要注意加强设计变更和现场指令治理，不要随意压缩工期。造价操纵部门不要局限于预算审计以及与既定供应商的讨价还价，更要精通招标与合同治理、工程技术等知识，尤其要对上游产业链条各供应商的市场资源情况予以详细掌握。最后还需要强有力的制度约束和适当的激励机制、约束机制和监督机制相互配合。如此才能做到在项目开发前期准确地做出预算，在施工过程中严格操纵开发成本，幸免不必要的白费，并在工程结束时准确结算。既要省小钞票，也要算大账在房地产公司，我们经常听到如此一片喊杀声：今天，我把设计费砍了20万；今天，我把工程款杀了100万；今天，我把培训费降了6万；“为老总省钞票”，在许多企业里已成为一

16、种惯性病。在一个有着几千年勤俭文化的国度中，在一个被“少花钞票多做事”的企业文化笼罩的企业中，许多治理者逐渐养成了“省钞票比多花钞票更能赢得老总信任”的思想，以致做起事来往往只明白少花钞票，而忽视了有些情况要做好必须有相当的投入。当然上述举动应该是我们职业经理人最差不多的工作作风，应该得到鼓舞和提倡，然而假如我们的工作方法不当，或者不了解对方的实际情况，而一味地以所谓“最低价中标”之类的行为来作为考核经理人工作的重要标准，再加上一些老总也支持这种工作方式的话，那确实是房地产公司的噩运了。第一部分 误区1 财大气粗 (3) 【案例】据报道，C房地产公司通过一次招商引资活动获得了一个占地1000亩

17、住宅项目的开发权和一家三星级宾馆的经营权。该公司预备布置一个展台来宣传公司的形象，但财务部开始只给了不超过5万元的预算。总经理视察后认为展台太小家子气了，显不出做大事的气概来，要求营销部按照当年省城房交会的高标准重新设计方案。就如此，原本预算造价不到5万元的展台变成了后来的20万元。相关于C公司而言，1000亩的住宅项目和三星级宾馆的改造升级，皆是需要花大钞票的大项目。要想将项目做下去，确信离不开政府和银行的支持。在这种情况下，一个小小的展台在履行项目展销的使命之外，更承担着显示实力、树立形象的重任，显然现在的省钞票是不合时宜的。同时，该房地产公司设计部正在为公司上马项目做预备，决定派6名成员

18、到深圳考察。但为了将整个考察费用操纵在5000元以内，他们不得不面对专门多烦心的事：没有车也不敢打车，去找某地产公司物管部经理时，对方提出要坐他们的车去物业治理现场时颇为尴尬；到一些楼盘的售楼部蹲点实习，由于预算紧张不敢请人家吃饭。这些因素在专门大程度上阻碍了他们考察、学习的成效，外出考察的目的也大打折扣。这种表面上的省钞票实质上是更大的白费，给企业带来更大的成本。情况没有做好，企业效率得不到提高。这种因小失大的例子在房地产公司不胜枚举。某项目为了将用于景观建设的1200万元预算成本降低到六七百万，就把水景改为绿地，降低选择材料的品质，大幅度调整苗木的品种，严峻破坏了楼盘的整体景观。后来在所有

19、业主的强大压力下不得不实施整改，最终非但没有降低费用，效果和品质已不可挽回，反而严峻阻碍了公司的声誉，得不偿失。更常见的现象是许多公司把施工队的利润压得特不低，不给对方合理的利润空间，使施工队的积极性大受阻碍，其做出的产品质量可想而知。因此，凡事都要把握适度原则。必须特不提醒的是，老总们最容易被极个不只会省小钞票、可不能算大账的“能人”所蒙蔽，并对之委以重任。然而恰恰是这些貌似最会替老总当家、对小钞票斤斤计较的人，断送了多少公司的前途。对这类人物，老总必须要有足够的警惕性。总之，我们要分清晰哪些是该花的，哪些是不该花的。对那些不该花的，哪怕是一分钞票也要节约；而对可能阻碍公司品牌的费用，则要大

20、胆投入，任何的“吝啬”行为只会给公司带来更大的损失。某房地产公司的老总就曾用如此一句精辟的话来形容房地产的经营治理真谛：“房地产公司成功的诀窍确实是妥善处理好小气与大气的关系。”“小气”即要做到“小处不可随便”，如人越少、公司机构越精简、车辆治理越有效、办公用品越节约，这因此是越好；“大气”则是要求该花的钞票就要舍得花，绝不能因小失大。游走于品牌与利润之间有记者曾问王石:“现在,万科差不多是国内最大的房地产商了。按照专门多人的理解,追求高额利润,应该是万科下一步的追求吧?”王石回答讲:“按照一般的观点,企业确实应该追求最大化盈利。要在市场上竞争,企业确信要具备盈利能力,没有盈利能力或者低于社会

21、的平均盈利能力,其融资的可能性就会受到限制。然而,企业不应该只是为了追求眼前利润最大化而存在的,最不能忽视的应该是公司的存在价值。假如忽略了企业的可持续进展,即使在某段时刻内的盈利特不高,但盈利最多的时候可能确实是开始走下坡路的时候。”“三流的企业做产品，二流的企业做牌子，一流的企业做标准”，房地产企业亦如此。对企业家而言，总是致力于创立全国性的品牌公司，次之为产品公司，努力在某一领域创出独特性，再次之才是流行于大江南北的“项目公司”，打一枪换一个地点。要想做一流的房地产企业，不仅要建立以利润为基准的理念，还要有以品牌为核心的理念，致力于企业价值的制造。好的企业品牌就等于高的收益。现在的市场有

22、个惊奇的现象：不管有品牌的依旧没品牌的、做得好的依旧做得差的都能生存。这种情况可不能再持续多久。随着市场竞争的加剧，有品牌的、做得好的才能存活下来，而那些短平快、捞一把就走的房地产企业，一定会被市场淘汰的。第一部分 误区1 财大气粗 (4) 【案例】B房地产公司在定位某小区一块四五千平方米的空地用途时，董事会的意见产生了专门大的分歧。一方意见是为了追求品牌和市场，建议保留这块空地作为中央绿地，将它作为活广告，另一方意见则认为要在中央绿地上再增加一栋楼，追求利润的最大化。双方争吵不下，最后董事长采纳了前者的意见。事实证明那个决策是完全正确的。该公司这种预留大面积中央绿地的做法在当地引起了专门大的

23、反响，受到市场的追捧，公司的品牌从此树立起来。尽管首期的利润受到了阻碍，但第二期的售价远远高于首期，从此公司的品牌名声大振，一举奠定了在该地区房地产市场中的龙头地位。品牌的魅力是无穷的，但不能一蹴而就，要有十年磨一剑的精神。据报道，2004年底杭州城万人热购翡翠城，这能够讲是绿城十年品牌的号召力和诚信度在市场中的突现。万科都市花园和和记黄埔等知名品牌比周边其他项目的价格高出1020%。R房地产公司总经理一直倡导“优质优价”，给承包商适当的利润空间，短时刻看大概公司的利润受到了阻碍，但其产品一直以质量好得到市场的热捧，从而树立起自己的品牌形象。因此，成功的品牌最后带来的依旧是房地产经营者获利功能

24、的提高。平衡计分卡理论告诉我们，企业在关怀利润的同时，还应该关注客户中意度、核心能力、内部治理和财务结果等这些非利润目标，尤其是一些实力雄厚的大公司更该如此，否则就容易得“短视病”。房地产企业以牺牲品牌为代价，在利润期望值上“刻舟求剑”，是迟早会失败的。成本操纵也需“海底总动员”上一部分讲了房地产公司2%的治理成本的重要性问题，接下来我们要探讨的是如何更好地治理房地产公司另外98%的成本。美国治理大师彼得德鲁克在新现实中对成本有一句特不精辟的话：“在企业内部，只有成本。”任正非在华为的冬天中有一句闻名的论断：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下去。”对房地产公司来讲有许多种

25、御寒的手段，但其中最厚实的一件棉衣确实是全面成本治理。房地产开发确实是通过企业投入资金购买土地，通过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险高收益的特点。房地产企业要想获得可持续进展，必须具备强有力的市场竞争优势。房地产的竞争优势有两种方式：一，品牌创新优势；二，成本优势。房地产行业属于非高科技行业，专门难通过申请专利来保障理念创新，一项创新会在极短的时刻内被众多同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时刻内大打折扣。因此，一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手是特不困难的，能达到此高度的企业更是凤毛麟角。

26、对大多数企业来讲，只能通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，在竞争取胜。可见，实施成本治理对企业来讲至关重要。房地产企业成本由直接成本和间接成本构成，直接成本包含土地费用和工程建筑费用（含前期、建安、配套、市政费用），间接成本则由治理、销售、财务等费用和各种税费组成。从笔者所在的都市看，直接成本与间接成本占总成本的比例约为8515，而直接成本中土地费用与工程建筑费用又分不占4050与5060。众所周知，我们国家已不断加强了土地开发治理，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用不为企业所操纵；而间接成本则大多数差不多上固定费用，刚性较

27、大，能够降低的空间专门有限。因此房地产企业要获得成本优势，就只有加强对工程建筑费用的有效治理。采纳全面治理确实是房地产业获得成本优势的一个极其重要的途径。那个地点的“全面”包涵两个方面的内容，即“全员”和“全过程”。“全员”不仅指本公司的全体职员，而且还应包括公司的合作伙伴。“全过程”顾名思义确实是房地产开发一个楼盘从研究调查开始到交付给客户使用的整个时期，即在加强事后成本治理的同时，大力加强事前、事中的成本治理。扁鹊三兄弟的寓言故事十分形象地讲明了事前与事中治理的重要性。第一部分 误区1 财大气粗 (5) 【案例】魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回

28、答讲：“老大最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么什么缘故你最出名呢？”扁鹊答讲：“我老大治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不明白他事先能铲除病因，因此他的名气无法传出去，只有我们家里的人才明白。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，因此他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严峻之时。一般人看见的差不多上我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，因此他们以为我的医术最高超，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你讲得好极了。”因此，事前和事中成本治理比事后成本治理要重要许多，因为在事后成本治理时期，实际上成本都已发生了，造价部门只是

29、把“高估冒算”的那部分降下来了，达不到真正操纵成本的目的。然而，目前大多数房地产企业对工程成本的治理仍停留在竣工项目的财务核算、竣工结算上，部分企业虽已提早到施工时期的招投标治理和预算分编制，却也仅注重施工时期的成本确定与操纵，而对房地产项目工程成本起决定作用的土地购买时期、产品策划与定位时期、设计时期却专门少有企业问津，大部分企业并没有真正介入这些重要时期的成本治理。从事这些时期工作的策划公司、设计单位又没有承担起成本治理的主体责任作用，重要时期的成本治理处于主体缺位状态。因此，房地产开发企业只能依靠自身来填补这些时期成本治理的空白。房地产企业导入全员全过程成本治理显得极为迫切。传统成本治理

30、与全面成本治理的比较分析对传统的成本治理而言，房地产开发各时期之间是相对独立的，缺乏系统、有机的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各时期的工程成本，体现事后操纵。而“全员全过程”成本治理则在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品策划与定位、设计、施工及竣工交付整个过程，动态、系统地反映各时期的工程成本，达到事前操纵。二者的对比如下表所示。表11“全员全过程”成本治理与传统成本治理的区不“全员全过程”成本治理=传统成本治理全过程=局部动态=静态事前=事后有抵抗风险能力=无抵抗风险能力复合型人才=一般专业人才表12 “全员全过程”成本治理与传统成本治理对成本操纵力度对比=“全员全过程”成

31、本治理=传统成本治理购买土地=100%=0策划与产品定位=7595%=0设计时期=3575%=0施工时期=535%=535%竣工时期=05%=05%评估=主动=被动总结=减少成本10%以上=0表13“全员全过程”成本治理与传统成本治理的效果分析=成本治理=设计预算=施工图概算=竣工结算=经济效果=抗风险=能力全面成本治理=有=大于=大于=有=达到预期=经济效果=强传统成本治理=无=小于=小于=有=无法预测=经济效果=弱从以上能够直观地看出，“全员全过程”成本治理是从成本产生的源头上着手，操纵、阻碍直至改善工程成本的构成，从而在根源上有效地操纵成本，猎取与同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势

32、。下面我们能够从两个真实案例中看到加强事前操纵对成本的阻碍。第一部分 误区1 财大气粗 (6) 【案例1】某项目技术经济指标：序号=名称=修改前=修改后=修改后比修改前的变化1=总建筑面积=153622平方米=134790平方米=少18832平方米2=地下建筑面积=41430平方米=22509平方米=少18921平方米3=地上建筑面积=112192平方米=112281平方米=多89平方米4=容积率=246%=246%=不变5=绿化率=246%=245%=不变6=总户数=30%=37%=上升7%7=停车位数量=819个=406个=少413个修改前后经济分析：修改后减少土方、桩基、地下室、支护等成

33、本合计4256万元，可能工期缩短3个月，相当于提早了3个月开盘销售，同时幸免了车库积压（从1:118降为1:06）。【案例2】某项目由3幢17层楼，2幢30层楼组成，地下三层：-1F与-2F为车库；-3F为人防层。设计单位提供了两个电梯方案：方案一，达到-3F；方案二，达到-2F。请看两个方案的经济效益比较。项目=方案1（-3F）=方案2（-2F）土方=增加=深坑支护=增加=深坑排水=增加=电梯费用=增加=基坑结构=增加=总计=200万元=工期=延长2个月=通过分析，开发商坚决果断地选择了方案二。以上两个案例告诉我们，全面成本治理决定经济效果。通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建

34、设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提早看到了投资的结果。通过全面成本治理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。总之，“全员全过程”成本治理的作用就在于通过猎取比同行同类产品相对较低的成本，形成成本优势，提高利润水平的目的。项目开发各时期的全面成本治理若把房地产企业分为开发系统和营销系统，就开发系统而言，经历了土地购买、产品策划与定位、设计、施工和竣工结算五个时期。房地产项目全过程的成本治理必须从每一时期的成本治理入手，首先实现对各时期成本的治理，从而实现关于整个项目全过程的成本治理。 可行性分析与投资估算时期可行性分析时期是房地产公司运作中的一个特不重

35、要的环节，它是房地产投资商进行投资决策的重要依据，其工作质量好坏直接阻碍着整个楼盘的销售情况、投资的回报以及投资的效益等等，甚至阻碍到整个房地产公司的生死存亡，因此在那个环节千万不能掉以轻心。首先应进行深入的市场调查，认真收集各种相关资料，如当地的市场需求、消费者购买力、竞争情况以及当地的造价信息，合理确定工程的规模及建筑标准。然后依照以上资料编制投资估算报告。投资估算编制要有依据，要尽量细致、全面，从实际动身，应充分考虑不确定的外界因素对工程成本的阻碍，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，做到工程项目全风险成本治理，以免风险发生时措手不及。如此才能使投资差不多上符合实际并留有余地，使投资

36、估算真正起到操纵项目总投资的作用。土地购买时期美国Pulte公司连续50年盈利的成功治理经验之一确实是：只买最好位置或最适合位置的土地。目前由于国家土地政策收紧，从过去的协议地价进展为今天的拍卖地价，过去那种只要通过关系拿到一块地就能赚钞票的生活差不多一去不复还了。但某些房地产企业投资仍带有较大的盲目性，还认为只要拿到地就能赚钞票，不顾地价，随意追拍，殊不知现在“夫人多了不一定幸福，地多了不一定赚钞票”，万通实业集团董事长冯仑的言语在调侃中显出几分道理。企业在土地投标前要充分了解、分析拟投标地块的各项指标，如用地面积、功能要求、容积率密度和绿化率等，提出对该地块开发的初步构想、产品市场定位和销

37、售对象，确定可开发的商品房种类以及可销售面积，进行市场价格和建筑成本预测，并结合本企业对房地产项目的综合开发水平，制定拟实现的保底最低利润目标，推算出在拍卖过程中可能叫出的最高地价。若超出可承受的最高地价，应慎重追拍，否则突破保底利润目标，将使企业步入负增长。因此最高限价因预测水平和企业综合开发能力的差异而差异。总之，企业在土地购买时期要制定三大目标，即保底最低利润目标、保底最低销售目标和最高的综合成本目标，并贯彻执行于房地产项目开发的全过程。确保每一时期的活动都在既定的三大目标之内，这确实是全面成本治理的优势，是传统成本治理无法达到的高度。 产品策划与定位时期产品策划与定位是房地产开发的重要

38、时期，关系到房地产项目开发的成败。企业一旦形成产品定位，其成本构成也差不多定型，后续的各时期工作只是在成本构成差不多定型的基础上，预防或排除因设计白费、高估冒算、超额报价等非效率因素引起的成本增加，一旦非效率因素被取消，后续时期降低成本的效果就会大大降低。该时期是降低工程成本潜在量最大的时期，同时也是增加工程成本可能性最大的时期，因此搞好该时期工程成本治理至关重要。通俗地讲，产品策划与定位确实是提出户型的特点、种类、层数、建筑规模、车位配比、地下室、会所、配套设施和景园的配置标准，把容积率、密度、绿化率、用途等土地开发指标物化成实体，再由成本工程师测算其产生的成本，若在土地购买时期制定的成本目

39、标之内，可进入设计时期。若超出，必须修改完善产品定位直至其成本在预测成本目标之内，确保预期保底利润目标的实现。设计时期工程成本操纵目前设计行业普遍存在如此一些现象：设计合同仅体现技术与设计周期要求、无经济指标约束；设计人员无经济意识、设计院无激励措施等，导致设计方案出现设计深度不够；错、漏、碰、撞现象层出不穷；肥梁、胖柱、深基础多。设计是工程项目付诸实施的龙头，是工程建设的灵魂，是操纵差不多建设投资规模、提高经济效益的关键。设计时期对投资的阻碍程度达7090，因为设计文件一旦形成，开发项目的建筑标准、布局、功能、结构形式、工艺设备、建筑材料、设计尺寸参数等内容均已差不多确定，静态的价值量也差不

40、多确定。因此设计时期工作水平、设计质量的高低，不仅阻碍到施工时期投资的多少，而且也阻碍到项目建成投产以后经济效益的高低。规划设计要围绕商品住宅销售的市场和利润的大小来研究，如高层、多层的比例要合理，容积率高，设计平面组合好，将会使产品销售好，从而经济效益也高。因而要想保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计时期的工程成本治理。为使设计时期的成本治理操纵在既定的目标成本之内，可采纳招标形式选择技术与经济结合最佳的设计方案，而非建筑构筑物最佳的设计方案。同时要把目标成本分解为分部分项成本，并作为设计合同的组成部分，旨在强化设计人员的成本意识，给予设计人员成本操纵

41、的责任，从而获得合理的工程成本，同时杜绝设计白费和无价值的设计。第一部分 误区1 财大气粗 (7) 【案例1】某项目由7幢11层楼和1幢18层楼组成，地下室一层，总建筑面积为120989平方米。在确定桩基选型之前，先进行如下成本分析（单位：万元）：桩型=冲（钻）孔沉管桩=预应力管桩造价=约1950=约1600施工质量=易发生塌孔、沉渣等=容易操纵施工场地=场地状况差，不易于交叉施工=场地干，易于流水施工工期=延长一个月=按期结论：选用预应力管桩【案例2】某项目地上建筑分不为27层和30层，地下3层，总建筑面积115016 平方米。在管材选择前，先进行成本分析（单位：万元）：=柔性铸铁管=UPV

42、C管技术=可行=可行，采取消音类型单幢造价=298万元=107万元4幢造价=119万元=43万元造价相差=76万元结论： 选用UPVC管总之，设计时期的每项活动都应把成本操纵在既定目标之内，如此全面成本治理在设计选材选型方面就会发挥重要的作用。施工时期的成本治理施工时期的成本治理虽不如前几个时期关键，但仍然对有效操纵工程成本具有良好的促进作用。在此之前，建筑产品的工作量已形成，本时期的重点是加强对施工组织的设计审核以及降低建筑材料的价格。在施工预备时期，首先一定要召集有关单位和部门进行图纸的会审，把问题消灭在萌芽状态，幸免不必要的白费。其次还要加强预算工作的治理，加强工程发包及材料设备价格的操

43、纵，加强合同的会审制度和加强项目的打算性。同时，因为工程施工过程中形成的各种资料是以后工程结算的依据，因此有必要专门设立一个资料档案室治理各种资料，为施工单位的索赔做好反索赔预备，也为结算工作做好预备。施工时期则要进行进度款的支付治理，加强工程签证及现场隐蔽记录治理，严格操纵工程的设计变更。而在选购建筑材料时，可广泛采纳招投标手段，选择报价合理的施工商，同时扩大对新材料、新工艺等材料信息的收集，猎取性价比高的建筑材料。目前，为保证采购质量，降低采购成本，全国各大型房地产集团均纷纷搭建起属于自己的系统、有效、科学、立体化的采购平台，去指导和改善采购运作，由分散式采购迈向集中式采购，形成具有公司特

44、色的采购优势。第一部分 误区1 财大气粗 (8) 【案例】据绿城集团报第97期报道，2005年年初绿城集团完成“物资采购信息治理系统”一期开发，完成采购信息共享功能，34月对相关人员进行使用培训，开始在集团范围内推广使用。同时，开始“物资采购信息治理系统”二期的开发（数据处理功能模块），逐步充实系统功能。在集团公司网站上设置招投标和材料需求公布窗口，增加物资信息来源途径，获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的信息。主动通过市场营销网络、互联网等方式，搜寻、储备物资信息，为询价、比较、供应商选择、新材料使用等奠定更加广泛的资讯基础。加强材料设备使用结果的信息反馈治理工作，作为供应商评估的重要依

45、据，同时也作为重要的经验教训的学习交流方式。这种高效的信息整合不仅能够拓展采购视野，关心在与供应商谈判时掌握主动权，还明显提高工作效率和改善作业流程，使得公司有更多的时刻放在谋划采购策略和提升实务效能等工作上去，有利于集团化采购治理工作全面走上正轨。合理确定施工方案，强调经济与技术的结合，也是降低成本的有效方法。如某项目地上为2730层超高层组成，为幸免楼板裂缝的产生，施工方提出采纳抛石子法，即在每层砼初凝前撒上石子，重新振动，施工方提出增加费用480万元。后经论证探讨，将泵送砼改用塔吊输送，含混凝土行车路线、加固在内共增加费用90万元。该方案经实施后效果良好。竣工验收及结算时期在那个时期，要

46、加强竣工结算资料的治理。竣工结算资料是工程结算的依据，因此要建立各部门的会审制度，严格审核各种资料的真实性、合理性；要严格审核工程量。要求审核人员对竣工图纸、现场情况、定额的工程量计算规则及合同条款特不清晰，并依照以上资料进行工程量的计算，做到不多算也许多算；还要严格审核结算的单价及取费程序的准确性和合理性。审核人员要有深厚的专业知识，对各种政策、法规以及定额特不清晰，而且对市场行情特不熟悉和了解，使所得到的单价和取费准确、合理，双方都能同意。同时还要完善审核制度和程序。预算部要设立经办人、主管和经理三级审核制度，有条件的最好再另行设立一个独立的审核部加强审核工作；另外要加强审核人员的职业道德

47、教育。审核结算完毕后，做结算和预算、概算及估算的对比工作，分析造价超支的缘故，总结经验教训，为以后的项目积存经验。房地产的成本操纵和治理是一个动态的过程，市场的变幻莫测使成本的操纵和治理更为错综复杂，这就需要房地产开发商建立一个从项目可行性分析到工程竣工结算全过程的治理制度和流程，并配备相应的职能部门。以上几个时期的成本治理充分体现了“全员全过程”成本治理的核心内容，首先有效操纵各时期的工程成本并持续改善流程循环，最终达到有效操纵全过程成本和持续改善循环的目的，从而确保成本操纵目标的实现，以获得预期的社会与经济效益。综上所述，全面成本治理是全过程、全风险、全要素和全团队为一体的成本治理。它主张

48、在前期时期即开展成本治理，提出成本操纵目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程之中，体现了事前操纵的要旨。同时，它还注重动态治理，及时反映成本变化情况，努力把成本操纵在既定目标之内，以实现预期的利润。在那个意义上，我们能够讲：全面成本治理是房地产企业的核心治理。=本章小结“财大”是企业永恒不变的目标，可“气粗”是成本操纵的大忌。荀子天论篇第十七曰：“强本而节用，则天不能贫；本荒而用侈，则天不能使之富；养略而动罕，则天不能使之全。”地产业渐入微利时代，各企业若想守住宅得、有所突破，唯有“开源”与“节流”并举，即：既要开拓市场，又须秉持“强本节用”的思想，积极导入现代成本治理的理念与手段，使“节流”成

49、为房地产公司长久利润之源，企业的生命之树方能长盛不衰、永葆青春。心得体会第一部分 误区2 积重难返 (1) 对待现代企业治理制度态度暧昧【典型案例】陈总，M房地产公司董事长兼总经理，年轻时做过建筑承包商，1991年转入房地产开发行业。虽讲他年轻时没读过什么书，甚至对房产开发也没什么概念，但靠着年轻人的干劲和胆识、乐观积极的进取精神、雷厉风行的工作作风，揣着自筹的1000多万资金，一步一个脚印做了起来。他早期创业艰辛而坎坷，每天差不多上披星戴月、起早摸黑，深入一线工地，时刻紧密关注市场动态，跑关系，拿土地。通过多方努力，公司开始不断做大，现在已进展成有5个地产项目，拥有16亿年销售额的房地产集团

50、。公司的壮大和成就，使陈总赢得了许多的荣誉称号和演讲邀请，也让他更加坚信了自己用血汗总结出来的经验和理论。公司进展了，但陈总依旧坚持自己的一贯作风：事必躬亲，大小会议亲自主持，认真听取下级汇报并做出大小决策。慢慢地，陈总开始感受到职员制造性和参与度低下，执行力不足，对公司内部治理频频出现的问题也开始深感力不从心，一未难支。2002年，他痛下决心高薪聘请职业经理人A担任常务副总，进行规范化治理。但考虑到股东的利益和信任问题，陈总也只是下放了一些无关紧要的权限，对人事、财务等要害部门则仍牢牢抓住不放。为解决公司频繁出现的职员效率低下、“占廉价”等现象，陈总还亲自带领公司高层制定了一系列新的规章制度

51、。但这些文件的制定和下发却带有专门大的随意性，通常是对公司治理缺陷所造成的运作问题进行的临时性补缺补漏。在待人处事方面，陈总始终绕不开面子、人情，对手下“元老”网开一面，对新职员则是大讲制度或规则，最后的裁决权由自己掌握。久而久之，职员对待制度规章的执行也是上有政策，下有对策，甚至出现“与其遵守制度，不如投靠干部”的思想，在企业内部形成或明或暗的非正式小团体组织。2003年经理人A辞职，缘故是“缺乏舞台，缺乏信任”。半年后3位高层治理者在考评期间集体离开，理由是再也无法忍受奖惩均由老总一个人决定，每天过着“伴君如伴虎”的生活了。频繁的治理人员跳槽给公司带来不利的声誉和治理上的混乱。目前公司组织

52、机构臃肿，规章制度形同虚设，导致了人员之间互相扯皮或争权夺利、业务流程不畅、效率低下等问题普遍存在。一塌糊涂的局面使陈总陷入了无尽的迷茫之中：一路走来，感受创业时期尽管专门累，但每天内心都专门充实。现在公司进展壮大了，内部治理反而越来越糟糕。到底是自己老了不如往常精力充沛了，依旧“法治”的推行全然就不适合自己？【案例分析】1陈总尽管意识到“法治”的重要，但摆脱不了“人治”适应和未能充分理解“法治”，只是做做表面文章，个人仍然凌驾于制度之上。2陈总的思维局限于过去的成功模式，未能用进展的眼光看待公司的治理和外界环境的变化。3陈总差不多意识到所有权和经营权分开的必要性，并采取了聘请职业经理人等措施

53、，但不明白得如何有效授权，最终将失败归咎于制度。4对待新老职员的政策不同，导致公司的人力资源治理氛围不公平。【解决之道】一位房地产企业总经理讲：“我的业余爱好确实是工作。”有这种方法的中国企业家为数许多。他们日理万机，辛勤工作，生命中除了工作依旧工作。而他们的外国同行们则在工作之余潇洒无比。经理人劳累与潇洒的背后折射出企业“人治”与“法治”的差不。中国房地产企业里“人治”味道尤其浓厚，闻名歌手刘欢在温情永久里唱道：“你太累了，也该歇歇了”。不知房地产企业的老总们听后作何感想。人治的危害性新华远总裁任志强讲过：“最高领导不能做神而要做佛,因为对神只有服从。服从的过程难免盲从,而对佛是信则有,不轻

54、不诳不瞒,两心相悦才能终成正果。”长虹的倪润峰短暂隐退之后又再度出山，缘故正是因为没有倪润峰的长虹凝聚力不强。然而倪润峰不可能永久为长虹服务下去，若是一个企业会随时因为一个企业家的个人状况而摇摆不定的话，那么我们就有理由怀疑那个企业的持续进展动力和它稳定进展的基础。倪润峰出色的领导才能毋庸置疑，然而他大概差不多不知不觉成为企业的“神”了。房地产企业是一个容易“造神”的场所，特不是在私营企业里，早期的创业史几乎确实是某人或某几个人的创业史。中国许多私营房地产企业的创始人原来都不是从事地产行业的，大都从其他行业掘了一桶金后来搞地产的。创业的艰辛和短时刻获得的高额利润，使得他们拥有其他行业所少有的、

55、专门的自信。再加上中国传统文化历来有“家天下”的思想，即所谓的“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣”。皇权是神圣不可侵犯，皇权绝对唯一，法律为皇家的私法，非天下之公法。这种封建主义的遗毒难免会对他们的心理产生某种微妙的阻碍。一些老总常常会认为，职员的所得出于他的赏赐，进而漠视职员的劳动价值。老总的喜好和厌恶，甚至能决定一个职员的价值取向。结果，“上有所好，下必甚焉”，越会钻营、拍马屁、做表面文章的“高力士”式人物，越容易得到老总的喜爱。而约束人的规章制度，都变成了一纸空文。例如房地产公司，大伙儿印象最深的年终发奖金，那个人5万，那个人10万，全凭老总往信封里塞钞票时的心情。更严峻的是一些老

56、总喜爱“一竿子插到底”，大小事务全凭老总的喜好来决定，老总的认识确实是“市场圣经”，企业往往处于“无序”状态之中。如此的治理哪有效率、效益可言？因此从房地产公司的内部来看，“人治”的现象尤为突出，这在一定程度上必定导致治理的混乱。中国房地产市场早期的不规范更为企业“人治”的土壤撒了把“猛料”，为许多“人治”的老总们找到了一个好借口。具有中国特色的房地产经验告诉我们：搞定人、靠关系就能够拿钞票、圈地、发财！因此，人的因素被无限地扩大了。在那个企业过惯了好生活、市场机会多、利润空间专门丰厚的时代，企业内部的治理问题往往就会被掩饰和轻视。特不是由于治理效益占总体效益的比例较小，因此使得有或没有加强治

57、理的最终结果都差不多。这时，我们看到企业热衷于搞关系而不是战略性的增长，在执行上，我们看到的是企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些企业成功的背后我们几乎看不到太多能够复制或学习的经验模式。企业适应于捕捉机会、适应于谋取专门资源来“做大做强”。既然战略确实是如此一种机会或专门资源，那么执行也就自然而然地等同于领导指示的“贯彻”，而不是基于组织、制度与文化的执行。因此，房地产公司就出现了如此的局面企业职员执行力薄弱的问题不足为奇；职员创新意识和参与性差的情况司空见惯；老总整天疲于奔命、下层抱怨缺乏授权的现象随处可见；老总一人拍脑袋，个人凌驾于制度之上，大小事务自己裁决；经理人们更多不是在行使

58、规范化治理的权力，而是在“参悟佛法”等等。的确，“人治”让老总有权力剥夺一切，但长此以往，企业繁荣和进展的机会也就被剥夺了，久而久之，老总本人的权力最后也会被市场收回。因此，我们并不能因此完全否定人治在企业进展初期所发挥的重大甚至是决定性的作用。企业成立的初期，一切尚处于创业期，在那个时期，企业家个体的激情和智慧关于企业能否走向成熟是特不重要的。在那个时期，企业尚未定型，企业文化尚未积淀到足以支撑企业行为的程度，是不具备“法治”的差不多条件的。只能依靠老总的聪慧才智，才能迅速地对市场机会做出及时的反应，对市场风险做出灵活的规避。能够讲，“人治”是企业初创时期的差不多特色，也是合理的选择。诚如上

59、述案例中的陈总，创业初期公司结构相对简单，个人的出色能力关于企业快速反应市场、开拓市场起了专门大作用。然而随着二次创业的开始，企业进展到一定的规模后，企业家个人就难以进行全面治理，现在，老总再成为企业的“神”就相当危险了，由于企业家成为“神”而企业走下坡路的例子不胜枚举。第一部分 误区2 积重难返 (2) 从“人治”到“法治”随着房地产企业的不断进展壮大，越来越多的企业家感受到力不从心，逐渐意识到法治的重要性。因为企业在成长的不同时期对治理水平的要求是不同的，这就好比量体裁衣，孩童时期需要的可能只是一件小背心，但到青年时期，需要的确实是一件大风衣了。企业的不断成长注定了治理由“人治”向“法治”

60、过渡的必定性。我们回忆一下，万科董事长王石刚开始远足登山时，万科的股票会走低，但后来不论王石登山与否，股价对此不再敏感了，不再受其个人因素阻碍。作为中国地产界娱乐化程度最高的开发商潘石屹一时突发灵感，从北京跨越经度25西行至新疆火焰山，行程逾10天，一路采访摄影。一年之后又放下手上正在开发的“尚都”项目，在影片阿司匹林中出任男一号，与梅婷上演一段精彩的对手戏，公司业务也未见受到什么阻碍。华远集团的领头人任志强讲得好：“假如一个企业能够在领导者离开的时候还能正常运转，就讲明企业的治理结构是成功的，因为是制度在治理着企业。”话是这么讲，可实际上如此潇洒的企业家简直凤毛麟角，登山成了许多房地产企业家