SAP成功实施指南

1、age _T掌握旋风：SAP成功功实施实地地指南CAPTUURINGG THEE WHIIRLWIING目 录录TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc75918016 序 PAGEREF _Toc75918016 h 6 HYPERLINK l _Toc75918017 第一章 导言 PAGEREF _Toc75918017 h 8 HYPERLINK l _Toc75918018 工作流是条条河，SAAP是行驰在在河上的船船 PAGEREF _Toc75918018 h 8 HYPERLINK l _Toc75918019 谁害怕SAAP？你是是谁？为什什么要阅读读本书

2、？ PAGEREF _Toc75918019 h 8 HYPERLINK l _Toc75918020 第二章让让星星成为为你的向导导 PAGEREF _Toc75918020 h 10 HYPERLINK l _Toc75918021 制定看得见见，能衡量量的成功标标准 PAGEREF _Toc75918021 h 10 HYPERLINK l _Toc75918022 我在这里干干什么？ PAGEREF _Toc75918022 h 10 HYPERLINK l _Toc75918023 战略计划的的肥料（或或者马粪） PAGEREF _Toc75918023 h 11 HYPERLINK

3、 l _Toc75918024 战争的迷惑惑 PAGEREF _Toc75918024 h 13 HYPERLINK l _Toc75918025 看得见能衡衡量的SAP成功功标准 PAGEREF _Toc75918025 h 14 HYPERLINK l _Toc75918026 附言： PAGEREF _Toc75918026 h 116 HYPERLINK l _Toc75918027 SAP，缓缓解老式信信息服务预预算战争刨刨伤的良药药 PAGEREF _Toc75918027 h 16 HYPERLINK l _Toc75918028 第三章SSAP实施施，立竿见见影 PAGEREF

4、 _Toc75918028 h 18 HYPERLINK l _Toc75918029 一套快速SSAP获取取、培训和和实施方案案 PAGEREF _Toc75918029 h 18 HYPERLINK l _Toc75918030 在流程设计计前获得软软件 PAGEREF _Toc75918030 h 18 HYPERLINK l _Toc75918031 实施的步骤骤是什么？ PAGEREF _Toc75918031 h 19 HYPERLINK l _Toc75918032 关键事件 PAGEREF _Toc75918032 h 21 HYPERLINK l _Toc75918033 设

5、想未来 PAGEREF _Toc75918033 h 21 HYPERLINK l _Toc75918034 制定实施计计划 PAGEREF _Toc75918034 h 22 HYPERLINK l _Toc75918035 组队 PAGEREF _Toc75918035 h 233 HYPERLINK l _Toc75918036 尽快实施SSAP PAGEREF _Toc75918036 h 25 HYPERLINK l _Toc75918037 定义SAPP的结构 PAGEREF _Toc75918037 h 25 HYPERLINK l _Toc75918038 重组业务流流程 PA

6、GEREF _Toc75918038 h 27 HYPERLINK l _Toc75918039 设置SAPP PAGEREF _Toc75918039 h 29 HYPERLINK l _Toc75918040 R/3参考考模型 PAGEREF _Toc75918040 h 30 HYPERLINK l _Toc75918041 R/3预先先确定的设设置 PAGEREF _Toc75918041 h 30 HYPERLINK l _Toc75918042 系统迁移 PAGEREF _Toc75918042 h 32 HYPERLINK l _Toc75918043 知道实施完完成并宣布布大功

7、告成成 PAGEREF _Toc75918043 h 33 HYPERLINK l _Toc75918044 系统生命周周期的新设设想 PAGEREF _Toc75918044 h 33 HYPERLINK l _Toc75918045 第四章渡渡过河流，穿穿越树林：空中俯视视 PAGEREF _Toc75918045 h 35 HYPERLINK l _Toc75918046 计划你的SSAP实施施 PAGEREF _Toc75918046 h 35 HYPERLINK l _Toc75918047 为什么为SSAP制定定计划如此此不同？ PAGEREF _Toc75918047 h 35

8、HYPERLINK l _Toc75918048 最后期限是是为新闻记记者准备的的 PAGEREF _Toc75918048 h 37 HYPERLINK l _Toc75918049 继续计划 PAGEREF _Toc75918049 h 39 HYPERLINK l _Toc75918050 咨询方面计计划的“及时”方法 PAGEREF _Toc75918050 h 41 HYPERLINK l _Toc75918051 意外事件的的计划 PAGEREF _Toc75918051 h 42 HYPERLINK l _Toc75918052 SAP项目目的一个计计划金字塔塔 PAGEREF

9、_Toc75918052 h 42 HYPERLINK l _Toc75918053 舒服阶段 PAGEREF _Toc75918053 h 43 HYPERLINK l _Toc75918054 在庞贝的某某晚曾有过过晚餐计划划 PAGEREF _Toc75918054 h 45 HYPERLINK l _Toc75918055 第五章从从彷徨者到到探路人 PAGEREF _Toc75918055 h 47 HYPERLINK l _Toc75918056 各式各样的的SAP教育育浪潮 PAGEREF _Toc75918056 h 47 HYPERLINK l _Toc75918057 教育

10、，不只只是培训 PAGEREF _Toc75918057 h 47 HYPERLINK l _Toc75918058 预备，开火火，瞄准！ PAGEREF _Toc75918058 h 48 HYPERLINK l _Toc75918059 回到未来 PAGEREF _Toc75918059 h 49 HYPERLINK l _Toc75918060 一个有关把把握方向的的案例研究究 PAGEREF _Toc75918060 h 51 HYPERLINK l _Toc75918061 所需教育的的清单。 PAGEREF _Toc75918061 h 52 HYPERLINK l _Toc759

11、18062 管理层SAAP教育 PAGEREF _Toc75918062 h 52 HYPERLINK l _Toc75918063 对你实施队队伍进行SSAP教育育 PAGEREF _Toc75918063 h 54 HYPERLINK l _Toc75918064 SAP实施施小组教育育不管你你怎样看待待，这是个个可以讨价价还价的问问题 PAGEREF _Toc75918064 h 58 HYPERLINK l _Toc75918065 对信息系统统支持人员员的SAPP教育 PAGEREF _Toc75918065 h 58 HYPERLINK l _Toc75918066 业务流程重重组

12、 PAGEREF _Toc75918066 h 60 HYPERLINK l _Toc75918067 新的流程，然然后是什么么？ PAGEREF _Toc75918067 h 61 HYPERLINK l _Toc75918068 最终用户培培训 PAGEREF _Toc75918068 h 62 HYPERLINK l _Toc75918069 新职业培训训 PAGEREF _Toc75918069 h 63 HYPERLINK l _Toc75918070 让公司作好好准备迎接接变化 PAGEREF _Toc75918070 h 63 HYPERLINK l _Toc75918071 第

13、六章用用好童子军军和雇佣兵兵 PAGEREF _Toc75918071 h 66 HYPERLINK l _Toc75918072 充分利用你你的咨询顾顾问 PAGEREF _Toc75918072 h 66 HYPERLINK l _Toc75918073 为什么你总总要有咨询询顾问？ PAGEREF _Toc75918073 h 66 HYPERLINK l _Toc75918074 稀少、昂贵贵而又捉摸摸不定的人人们 PAGEREF _Toc75918074 h 66 HYPERLINK l _Toc75918075 SAP咨询询顾问来自自何方？ PAGEREF _Toc75918075

14、 h 67 HYPERLINK l _Toc75918076 选择你的咨咨询伙伴 PAGEREF _Toc75918076 h 71 HYPERLINK l _Toc75918077 你的审计伙伙伴和SAAP蛋糕 PAGEREF _Toc75918077 h 72 HYPERLINK l _Toc75918078 你的项目经经理：第一一号决策 PAGEREF _Toc75918078 h 73 HYPERLINK l _Toc75918079 由多个伙伴伴组成的咨咨询队伍 PAGEREF _Toc75918079 h 74 HYPERLINK l _Toc75918080 七个告诫 PAGER

15、EF _Toc75918080 h 74 HYPERLINK l _Toc75918081 咨询顾问应应该为你做做什么？ PAGEREF _Toc75918081 h 78 HYPERLINK l _Toc75918082 你要知道咨咨询价格 PAGEREF _Toc75918082 h 79 HYPERLINK l _Toc75918083 第七章分分清南北 PAGEREF _Toc75918083 h 81 HYPERLINK l _Toc75918084 如何避免走走入通常的的失败怪圈圈 PAGEREF _Toc75918084 h 81 HYPERLINK l _Toc75918085

16、 差距(GAAP)分析析的陷井 PAGEREF _Toc75918085 h 81 HYPERLINK l _Toc75918086 三百个艾丽丽丝或者协协商差距 PAGEREF _Toc75918086 h 83 HYPERLINK l _Toc75918087 AS ISS或者“我们过去去的做法” PAGEREF _Toc75918087 h 85 HYPERLINK l _Toc75918088 避免因为 AS IIS 而被被人敲了竹竹杠 PAGEREF _Toc75918088 h 86 HYPERLINK l _Toc75918089 第八章只只有你才能能预防森林林火灾 PAGERE

17、F _Toc75918089 h 88 HYPERLINK l _Toc75918090 在SAP实实施中范围围之火是如如何点燃的的 PAGEREF _Toc75918090 h 88 HYPERLINK l _Toc75918091 如果你看到到了冰淇淋淋，你就想想要冰淇淋淋 PAGEREF _Toc75918091 h 88 HYPERLINK l _Toc75918092 SAP实施施中范围之之火点燃的的方式 PAGEREF _Toc75918092 h 88 HYPERLINK l _Toc75918093 范围管理 PAGEREF _Toc75918093 h 89 HYPERLIN

18、K l _Toc75918094 SAP实施施中的范围围因素 PAGEREF _Toc75918094 h 90 HYPERLINK l _Toc75918095 服务员，我我的牛奶太太凉了 PAGEREF _Toc75918095 h 91 HYPERLINK l _Toc75918096 结束范围 PAGEREF _Toc75918096 h 93 HYPERLINK l _Toc75918097 第九章勇勇敢的新世世界 PAGEREF _Toc75918097 h 94 HYPERLINK l _Toc75918098 考验所有相相关人员耐耐心的文化化和业务变变化 PAGEREF _To

19、c75918098 h 94 HYPERLINK l _Toc75918099 信息，不是是报告 PAGEREF _Toc75918099 h 94 HYPERLINK l _Toc75918100 针对那些计计厌的财务务主管的另另一个音调调变化 PAGEREF _Toc75918100 h 95 HYPERLINK l _Toc75918101 更少的教练练，更多的的选手 PAGEREF _Toc75918101 h 96 HYPERLINK l _Toc75918102 所有的烈士士有一件事事是相同的的 PAGEREF _Toc75918102 h 97 HYPERLINK l _Toc7

20、5918103 你的最高行行政主管对对SAP知之之甚少，这这没关系。 PAGEREF _Toc75918103 h 97 HYPERLINK l _Toc75918104 用户就是用用户，你是是带来光亮亮的人 PAGEREF _Toc75918104 h 98 HYPERLINK l _Toc75918105 第十章指指点迷津的的详细地图图 PAGEREF _Toc75918105 h 100 HYPERLINK l _Toc75918106 在SAP实实施中识别别失败以及及辨认成功功 PAGEREF _Toc75918106 h 100 HYPERLINK l _Toc75918107 失败

21、是暂时时的，成功功却是长久久的 PAGEREF _Toc75918107 h 100 HYPERLINK l _Toc75918108 第十一章咨询联盟盟 PAGEREF _Toc75918108 h 102 HYPERLINK l _Toc75918109 头脑、热情情和勇气 PAGEREF _Toc75918109 h 102 HYPERLINK l _Toc75918110 图图，我觉觉得我们已已不在堪萨萨斯州了 PAGEREF _Toc75918110 h 102 HYPERLINK l _Toc75918111 实地指导帮帮助页面和和注解。 PAGEREF _Toc75918111

22、h 104 HYPERLINK l _Toc75918112 SAP应用用程序名称称： PAGEREF _Toc75918112 h 104 HYPERLINK l _Toc75918113 术语和缩略略词： PAGEREF _Toc75918113 h 105 HYPERLINK l _Toc75918114 因特网介绍绍： PAGEREF _Toc75918114 h 106 HYPERLINK l _Toc75918115 后注：你是是否有个大大问题？ 199yy PAGEREF _Toc75918115 h 107序在北美地区区的SAPP现象已经经成为媒体体中无数篇篇文章的主主题，SA

23、AP自己就就为其产品品提供了近近百万页的的文字资料料。然而，在在我们第一一本书迎迎接旋风：SAP世界界初学者指指南出版版以前，并并没有简单单、客观的的材料能回回答这些基基本而又热热门问题：SAP有何何不同？SSAP能否否持久？为为什么实施施如此昂贵贵？等等。由于需要能能回答这些些问题的原原始资料集集，我应咨咨询联盟管管理伙伴克克利斯syymboll 1600 f Winngdinngs s 114卡卡尔森和沃沃夫根syymboll 1600 f Winngdinngs s 114贝贝兹之约写写了这本书书。最初，我们们将此书提提供给参加加我们主办办的主管讨讨论会的人人员。我们们原想把书书写得简短

24、短、紧凑一一些，这样样人们就能能在从芝加加哥到纽约约的班机上上读完。书书上没有标标价格，因因为我们并并没打算把把书当作“销售品”，而只是是作为比咖咖啡杯或钥钥匙圈更实实用、更有有说服力的的赠品送给给我们的客客户。令我我们特别感感到荣幸的的是，我们们开始接到到询问，许许多人要求求多购买几几本。随着着越来越多多已在实施施或考虑将将来实施SSAP的公公司和个人人向我们订订购此书，这这样的询问问成倍增加加。然而，我们们惊奇地发发现有许多多已进入SSAP领域域有一段时时间的人们们也在强烈烈要求获得得此书。我我们甚至还还目睹了一一位有三年年SAP经验验的人偷窃窃此书。这这不由得使使人深思一一番。为什什么有

25、 SSAP经验验的人竟会会偷这本书书？我们觉觉得书名中中的“初学者”可能是关关键所在。无论我们们对SAPP的了解有有多深，无无论我们有有多少经验验，SAPP是个广博博和日益发发展的主题题，我们任任何时候都都会觉得自自己仍处于于初学者阶阶段。这第二本书书就是为了了帮助你越越过初学者者阶段，进进入一个对对SAP实施施项目而言言比较轻松松自在的领领域。如果果你对SAAP还很陌陌生，我们们建议你在在阅读本书书之前先阅阅读另外的的一本书，这这样你才能能充分受益益于这些内内容。如果果你认为你你已掌握了了SAP，那那么不不，我们怀怀疑有人会会这样认为为。无论如如何，我们们想使某些些变得越来来越隐晦的的内容清

26、楚楚明白地呈呈现出来。事实上，范范围管理、咨询要求求、差异分分析、方法法与工具和和其他一些些在传统实实施中看起起来已掌握握了的内容容，在SAAP实施中中根本没有有被掌握。相反，在在如何实施施这套声名名显赫的业业务功能和和工作流系系统方面，还还存在着不不少的迷惑惑之处。这这样的后果果就是产生生高度的压压力、时间间和金钱的的浪费、巨巨大的失望望以及对SSAP本身身无端的指指责，就好好象供应商商应对任何何明显的产产品误用负负责似的。本书不是SSAP实施施的方法集集，也不是是循序渐进进的步骤指指导，因为为我们认为为SAP实施施本没有菜菜谱式的成成套方法。我们已不不再处于软软件安装或或是单个应应用程序的

27、的安装阶段段。SAPP是涉及全全企业的项项目，如果果仔细地设设想，该项项目将覆盖盖你公司所所有的方方方面面。因此，我们们考虑到了了大多数SSAP实施施中存在的的主要因素素，在这本本实地指南南中，我们们向你提供供了指引方方向的指南南针，提供供了使你免免受雨淋的的帐蓬，提提供了生存存技巧方面面不同寻常常的建议，也也始终如一一地提供了了对于我们们所处的工工作时代真真实的观察察意见。SAP是一一阵旋风，如如果能妥善善处理，也也是能使我我们获益的的旋风。所所以你要步步步小心把把握前进的的方向，别别让你的火火柴淋湿。我们希望能能在彩虹的的另一端见见到你。第一章 导言工作流是条条河，SAAP是行驰驰在河上的

28、的船谁害怕SAAP？你是是谁？为什什么要阅读读本书？本书一部分分是告诫性性的故事，另另一部分是是指南。在在告诫性故故事方面，我我们将详细细列举存在在的威协和和风险，指指出各式各各样等着让让你踏上摔摔一跤的香香蕉皮，指指出隐藏在在阴影中的的怪物和其其他咨询顾顾问，指出出吱嘎作响响的桥梁上上这里那里里松动的结结缝。这样做并不不是让你丧丧失信心，而而是为了帮帮助你，强强调SAPP实施与其其他所有你你迄今为止止经历过的的项目之间间的巨大差差异。到本书付印印时，SAAP R/3可能将将已售出超超过6,0000份许许可证。其其中，大多多数许可证证已带来了了成功的实实施，而另另一半正处处于不同程程度的实施施

29、过程之中中。本书不不是为了吹吹嘘SAPP在世界范范围内的成成功。如果果你需要事事例，可以以登录上网网，在因特特网上键入入SAP.COM，你你就能找到到许多成功功的故事。随着我们即即将跨入新新的一千年年，信息系系统技术正正令人高兴兴地与通信信技术以及及新的商业业前景结合合在一起，这这样的结合合是重要的的，新的商商业前景同同二次大战战结束以后后一直存在在的标准、原则截然然不同。SAP具有有极大的市市场占有率率和雄心勃勃勃的业务务范围，在在世界商业业应用软件件市场没有有势均力敌敌的对手。只有用SSAP，公公司才能设设想拥有在在客户机/服务器环环境中运行行在多种硬硬件平台上上的集成应应用程序套套件，才

30、能能同时拥有有全球性规规模上（多多种货币、多种语言言）的因特特网通信，电电子数据界界面和应用用链接实现现（ALEE）。SAP是只只诱人的苹苹果，许许许多多的公公司都蜂拥拥而至急于于咬上一口口。但是不不幸的是，吞吞下这只苹苹果所要求求的远远超超过这些公公司所能准准备的条件件。在19993年和和19944年，整个个新闻界对对于SAPP的发展、它的承诺诺以及它的的成功信心心十足、兴兴奋不已。但到19995年和和19966年，新闻闻界由于幸福杂杂志前5000名公司司在实施上上的挫折以以及SAPP竞争对手手的抱怨声声，而变得得有些敌对对。持否定定态度的新新闻中不断断重复的主主题是，相相对于其它它系统实施

31、施而言，SSAP实施施所需的周周期较长，费费用较高。于是就存存在着谬误误。“其它”安装是单单个应用程程序或者有有限的几个个应用程序序相联的安安装。只有有SAP的实实施是涉及及全企业的的，包括公公司的各个个方面。这这样SAPP实施和“其它”安装之间间就无法再再比较了，大大多数危言言耸听有关关SAP失败败的文章，也也失去了其其存在的前前提条件。我们在本书书从头至尾尾说明，必必须弄清SSAP项目目同其它程程度较低项项目之间有有哪些差别别，最好在在你项目开开始时就这这样做。自从七十年年代初期第第一批在线线（或实时时）应用程程序的诞生生，信息系系统专业人人员就开始始不得不为为协调在线线系统，应应用程序之

32、之间连接（或或接口）和和随着业务务和公司发发展而不断断产生的系系统维护需需求之间的的关系苦苦苦挣扎。在在本世纪后后二十五年年里，业务务人员很少少会对信息息系统的支支持感到满满意，这种种支持一直直被看成落落后于真正正的业务需需求。近年年来，尽管管磁盘、内内存、通讯讯和联网的的成本都已已下降到原原来的几分分之一，但但是这样的的落后现象象依然存在在于软件，尤尤其是应用用软件的领领域里。SSAP有两两个特点能能填补长期期存在于业业务发展的的鸿沟。SAP提供供了完整的的集成商业业应用程序序套件。SAP是由由业务人员员，而不是是由信息系系统人员来来建立和维维护的。商业应用程程序已不再再局限于一一对一的模模

33、式，将财财务、销售售、分销、物料管理理、生产计计划、工厂厂维护和其其它所有应应用程序完完全、有效效地集成于于一体已成成为可能。数据流和流流程规则已已不再由数数据技术人人员来决定定和维护，业业务人员不不再坐在那那辆出租车车的后座，他他们控制着着方向盘。这是一场文文化上的革革命，而不不只是业务务上的革命命。要充分分享受SAAP所带来来的利益，你你就得在你你公司内部部进行同样样的革命。本书不是是进行这场场革命的蓝蓝图，而只只是为这场场革命提供供帮助的宣宣言。第二章让让星星成为为你的向导导制定看得见见，能衡量量的成功标标准我在这里干干什么？在19922年大选中中，许多人人瞧不起罗罗斯symmbol 1

34、60 f Winggdinggs s 144佩罗罗的副总统统竞选伙伴伴斯托克代代尔将军，因因为他曾在在一次愚蠢蠢的辩论中中，向前跨跨出一步，伸伸出双手，问问美国人，“我在这里干什么？”对于这位将军这个时候的举动，人们普遍认为这个可怜的家伙思路不清。但是我们却不这么认为，考虑到他曾经是哲学教授，而且作为战俘在河内希尔顿饭店待了许多年，他不可能思路不清。他头脑非常清晰，因为那时，他意识到这次辩论没有真正的方向或价值。他肯定已经意识到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持剑拼杀，这仅仅是为了讨得电视观众的欢心，而他本来打算是参加一个政治家们的对话，以教育持有投票权的公众。他的这个提提问不应被被理

35、解为是是他思路不不清的证据据，而应被被理解为是是智慧，一一种时下非非常短缺的的智慧。“我在这里里干什么？”是应该经经常提出的的“盘存性”问题中的的一个。在在SAP实施施领域中，任任何时候，对对此都必须须作出回答答，而且应应该是明确确的回答。SAP的实实施应该有有个理由，一一个清楚可可见、能够够衡量、可可以在全企企业内交流流的理由。因为公司司将经历由由业务流程程重组、一一定的人员员削减和高高层的争斗斗（都得付付出高额代代价）所带带来的痛苦苦，那么在在黄砖铺地地的道路尽尽头必须要要有一定的的奖赏，一一座充满利利益的蓝宝宝石城，或或者可能是是对一艘正正在下沉船船只的成功功挽救。没没有人赞同同的前景无

36、无法实现，充充满迷雾的的前景只能能带来充满满迷雾的结结果。传统上，系系统方面的的项目总是是为了业务务目的而进进行的：手手工操作和和流程由于于工作量的的增长而需需要自动化化；遗留下下的系统已已经过时；公司需要要有管理方方面的信息息才能正确确转向。传传统上，业业务部门必必须毕恭毕毕敬地走向向系统部门门去要求、交涉，甚甚至乞求以以获得信息息系统支持持。传统上上，信息系系统部门也也取得了这这样或那样样的结果。但是令人人惊讶和常常常困窘的的是，往往往在“那套系统统”到位后，促促使实施那那套系统的的理由就发发生了变化化，或者完完全丧失了了。要使SAPP实施真正正地成功，就就必须要有有一个明确确、清楚、明白

37、易懂懂、能进行行交流和衡衡量的理由由。单一、简单的理理由不见得得就是明确确的。理由由可以多种种多样，就就象丹尼斯斯symbbol 1160 f WWingddingss ss 14罗德曼曼头发的颜颜色一样，但但它们不应应当随着时时间而变化化。如果企企业中的每每个人都对对SAP实施施的理由有有个清晰的的概念，那那么，对于项目的的抵触就会会大为减少少。业务流程就就会根据一一种观点而而不是几种种观点进行行。就不大可能能对SAPP作修改（AABAP式式的）。雇员们就会会希望实施施成功在我们组织织的专题研研讨会上，我我们按惯例例询问参加加者为什么么他们要考考虑使用SSAP。得得到的回答答中很少有有让人茅

38、塞塞顿开的：因为母公公司让我们们这么做的的。因为我我们有20000年问问题（Y22k），而而我们的遗遗留系统反反正总得要要更换。因因为母公司司说我们一一定得这样样做。一个个经常给出出的回答是是：我们不不知道。我们通常提提的另外一一个问题是是：你公司司是否有一一套战略计计划？回答答总是一样样：“是的。”但我们总总对此有些些怀疑。战略计划的的肥料（或或者马粪）当SAP被被选来帮助助公司实现现其战略计计划，最好好真有那么么一套可依依照的战略略计划。下面是一些些经常被引引用的购买买和实施新新系统的理理由：赶上二十世世纪的潮流流（更新的的说法是，架架设通往二二十一世纪纪的桥梁）。使业务运作作增效（ssy

39、nerrgizee），（增增效能量量资源，使使得112）。降低库存。提高盈利度度。改善客户服服务（送货货时间，产产品质量，价价格）。提高业务运运作效益。降低信息系系统的管理理费。合并分散的的业务单位位（公司，部部门等等）。大多数声称称具有一套套战略计划划的公司往往往列出类类似上述内内容的一张张清单。这这并不是战战略计划，而而是列有良良好愿望的的清单。取取清单上任任何一条，加加上“怎样”和“为什么”，再假定定实施周期期为“何时”，这样你你就进入了了战略性领领域。事实是，这这通常与钱钱有关。当当然这也可可能与其它它许多方面面有关，但但是别搞错错了，主题题是现金和和它的流动动。这是个个关系到公公司里

40、每一一个人的概概念。但是是，很少有有战略计划划可以具体体实现预定定的存款量量或者现金金创收量。我曾经观观察到下列列的交谈，这这里几乎一一字不漏地地照原样记记录下来。咨询顾问：我看到你你把降低库库存作为明明年战略计计划的第一一条列了出出 来。客户总裁：不错。我我们打算降降低15的库库存。咨询顾问：你们现有有库存的价价值多大？客户总裁：我不知道道。咨询顾问：你们计划划如何降低低库存？客户总裁：我不知道道。咨询顾问：要派谁去去负责这项项工作？客户总裁：我不知道道。咨询顾问：为什么你你们要降低低库存水平平？客户总裁：因为这看看上去是个个不错的做做法。客户总裁并并没有错，降降低库存确确实是“不错的做做法

41、”。他“战略计划划”的其余部部分也是大大同小异，只只是些改善善业务运作作的具体措措施。类似这样对对于“战略计划划”的错误应应用在商界界比比皆是是，而真正正的战略思思维非常缺缺乏。象这这样模糊的的思维应用用到任何系系统实施都都将导致同同样模糊的的结果。如如果我们还还只是在谈谈论一套新新的库存系系统，还不不会有太多多麻烦。但但如果应用用到涉及整整个企业的的解决方案案，这肯定定会给企业业带来灾难难性后果。战争的迷惑惑我们有过一一个客户，它它的主管们们勇敢地选选择了SAAP作为引引掣：向几家最近近归属至同同一旗帜下下的公司提提供增效的的共用系统统。不仅在总收收入而且在在多种经营营方面，为为公司进入入新

42、的业务务范围提供供跳板。其他系统解解决方案明明显地要便便宜一些，但但都需要进进行大量的的接口工作作。客户管管理层清楚楚地看到一一旦咬了接接口这个苹苹果以后，接接口方面的的麻烦也接接踵而来，而而且所有公公司的遗留留系统都将将成为一个个大问题。我们的系系统比你们们的好，是是又不是，让让我们碰头头商量一下下吧。噢，不不，还是让让我们开个个专题研讨讨会吧。该公司随后后决定选择择SAP，同同意请来自自六大会计计事务所的的实施伙伴伴，并起草草了一个二二年计划，分分三个阶段段进行实施施，还确定定了预算。第一年：指定一位没没有SAPP经验的内内部项目经经理。内部咨询顾顾问接受了了少量的SSAP培训训。发现缺乏

43、外外来咨询顾顾问。计划滞后了了半年。追加一倍预预算。我们公司应应邀检验新新的预算和和计划。我们发现预预算实际上上没有翻倍倍。预算总总是应该比比原先决定定的多一倍倍。半年滞滞后于原计计划不仅仅仅是因为糟糟糕的ASS-IS阶阶段（参看看本书其它它地方有关关AS-IIS阶段性性理论的启启示），而而且所谓新新计划只是是多给三年年时间用于于实施。这就是战争争的迷惑。这家公司司选择了SSAP，因因为他们有有各种各样样很好的理理由，并在在会议室里里详尽讨论论过，但是是他们一遇遇到SAPP道路的老老问题时，就就将实施期期限延长至至下个世纪纪。（好！将预算翻翻倍不是个个简单的老老一套做法法。下个世世纪已即将将来

44、临，但但是你明白白了道理）。ROI，意意思是“投资回报报”，不是法法语中的“国王”，这个概概念由于下下列的混乱乱突然被遗遗漏了：明白如何充充分利用咨咨询顾问不完整的SSAP培训训不信任咨咨询顾问独自承担担培训任务务因此，实施施周期长了了许多。因此，在22000年年以前没有有真正的投投资回报。在20000年以前就就得相对多多地依赖于于他们的遗遗留系统（和和可怕的接接口化）而且代代价昂贵。我们的建议议是重新回回到ROII的轨道上上。这家公公司与大多多数其他公公司不同之之处在于它它的主管们们能清楚地地向我们描描述SAPP能为他们们做些什么么。但可悲悲的是，他他们没有向向公司的其其他员工交交流这些看看

45、法，更糟糟的是，在在与困难激激烈的抗争争过程中，丢丢失了他们们原来的目目标。这个小事例例告诉我们们这样一点点：即使是是在SAPP实施开始始之初公司司具有所有有正确、清清晰、能够够衡量的理理由，也可可能由于战战争的迷惑惑，看不到到可以衡量量、可以得得到的利益益，进而沦沦落到尽管管成本逐年年递减，但但实施周期期越来越长长的地步。他们做了些些什么？他他们只做了了一半我们们让他们做做的：a)放弃独自自承担培训训任务的做做法，寻找找合适的SSAP咨询询顾问以提提供尤其在在集成方面面的推动力力；b)寻求适适当的培训训，尽管这这很少见。他们没有有 c)加速速实施以掌掌握和获取取因此带来来的利益，或或者d)与

46、公司司里的其他他员工交流流和传达项项目前景方方面的思想想。看得见能衡衡量的SAAP成功标标准我曾经做过过一家法国国轮胎制造造公司的项项目经理。（是的，就就是那家具具有“该是喝一一杯的时候候了”广告语的的公司，他他们的市场场推销形象象是一位笑笑嘻嘻、胖胖乎乎、有有双突出大大眼的家伙伙）。如果果说，曾经经有过一个个项目具有有看得见能能衡量的SSAP成功功标准，那那就是这个个项目。轮胎是作为为OEM产品品向日本汽汽车制造商商提供的，每每一家这样样的制造商商都当然遵遵循JITT标准。客客户的困难难是基于以以下这单一一、简单的的原因：所有轮胎，不不管是在欧欧洲还是在在美国生产产的，都处处于十一个个星期为

47、一一个周期的的供应链上上，其中包包括船运所所需的时间间，而供应应商的数据据（销售预预测、供应应链监控、订购等）则则十分混乱乱。在轮胎业中中，每售出出一只用于于安装的轮轮胎都会带带来以后 2.2只只供替换轮轮胎的销售售。所以如如果客户错错过了一只只轮胎的发发货，他们们不仅会在在汽车制造造商面前丢丢脸，而且且会将其总总共 3.2只轮胎胎的生意，拱拱手让给他他们的竞争争对手。后后一点相对对而言最不不重要，因因为汽车制制造商的耐耐心长期以以来已变得得很差，整整个汽车业业都不太景景气。针对这个问问题，该公公司将其112的年年收入交给给法国航空空公司，用用于托运所所需的货物物。据说曾曾有一次，一一架从巴黎

48、黎飞往东京京的波音 747飞飞机只装运运了十二只只轮胎。本项目的任任务是：大大幅度降低低法航的费费用，同时时继续在JJIT的环环境中向客客户提供服服务。这是是一个看得得见、能衡衡量的SAAP成功标标准最好的的例子。这这个项目不不管怎样想想象都不是是轻而易举举能完成的的，但是我我们项目组组的优势是是我们清楚楚地知道彩彩虹的那端端是什么。所有设计计方面的决决策都因此此紧紧围绕绕在如何向向客户公司司提供降低低法航费用用并完成客客户对货物物要求的办办法。在处处理优先安安排、方向向或是战略略方面问题题时没有召召开冗长的的会议。在在管理项目目范围方面面也以同样样的方法作作了简化。任何对项项目附加工工作的建

49、议议，如果不不能直接达达到设想中中的目标，根根本不会被被采用。并不是所有有的项目都都提供如此此简单的目目标。但是是不管怎样样，在你项项目开始之之初找到你你的目标，就就能产生深深远的影响响和利益。要寻找的内内容：通过减少人人员或是将将处理重组组入工作流流，减少工工作强度增加产量更佳的效果果可见性信息最后一点，相相比其他两两点，经常常是很难量量化的。但但无论如何何，如果你你想实施成成功，你就就应该为你你的项目组组和公司提提供一个明明确的目标标，而不是是什么模棱棱两可的说说法。开展项目的的理由还应应该基于事事实。越南南战争的爆爆发是因为为有了多米米诺骨牌理理论（也就就是说，如如果西贡沦沦陷了，共共党

50、们就会会进攻夏威威夷，然后后进攻圣迭迭哥，最后后，天啊，会会进攻奥马马哈。这这样的理由由经不起仔仔细推敲，因因此就有人人强烈反对对这个战争争项目，而而最终，项项目的经理理们没有一一个人能成成功圆满地地完成该项项目。出于同样的的原因，成成功标准最最好能具有有一些诱惑惑力。如果果在盟军大大规模进攻攻开始日之之前，艾森森豪威尔将将军告诉他他的部队，进进攻诺曼底底海滩是为为了在德维维尔地方设设立个电影影节，那么么进攻能否否成功很值值得怀疑。如果你找到到内在明显显的和可以以量化的内内容，你就就可以赢得得你的关键键战役。最后的提示示：SAP不会会直接给你你带来利益益。只有SSAP，而而不是世上上其它的应应

51、用程序套套件，才能能帮助你取得得收获。但但是，收获获必须由你你和你的公公司来设计计、规划。如果你期期望仅仅靠靠实施SAAP就能使使你取得收收益，那就就大错特错错了。附言：SAP，缓缓解老式信信息服务预预算战争刨刨伤的良药药为什么那么么多的公司司把信息服服务成本当当作总收入入的一部分分来衡量？这是什么么意思？我我们一直看看到一些公公司的统计计数字，他他们做了某某些工作后后，信息服服务成本从从占总收入入的 2.5下降降到 2.2或接接近于这个个数字，这这也是一部部分收益。没有什么么特别的魔魔法可以告告诉我们信信息服务成成本的降低低会直接创创造收益。但是信息息服务本身身作为一种种开支能降降低其他成成

52、本。公司司内部再没没有其他服服务能具有有同样的功功能。营销销带来收入入，销售带带来收入，信信息服务在在经营和人人力两方面面降低成本本。暂时让让我们设想想一下，如如果没有信信息服务，没没有计算机机，没有公公司内部的的各种技术术，公司还还需要多少少人手才能能做现在做做的事情。把这些全全加起来看看看。如果果你是信息息服务圈中中之人，而而且正与那那些认为你你是个财政政负担而要要削减你预预算的人们们闹得不可可开交，看看到这里你你会有同感感的。信息息服务并不不个财政负负担，你可可以告诉他他们，而是是一个机遇遇。他们根根本看不到到这点。因因此，请用用你的电子子表格和 电子图示示演示软件件来向他们们作解释，以

53、以证明信息息服务项目目的必要性性。既然大多数数公司的最最高行政主主管仍然习习惯于将SSAP看作作是一项信信息服务的的成本，他他们如何才才能将信息息服务成本本的降低当当作整个收收益的一部部分来衡量量呢？很简简单！SAAP是通过过将重心从从信息支持持费用移到到业务上的的方法来合合理地降低低信息服务务成本的。房租是管理理费用，文文具、旅差差费、管道道修理上的的花费也是是。而SAAP能在推推动工作流流的同时降降低企业成成本。因此此，在这上上面花钱你你会赢得胜胜利。第三章SSAP实施施，立竿见见影一套快速SSAP获取取、培训和和实施方案案在流程设计计前获得软软件如果你已决决定使用SSAP，你你可能希望望

54、跳过这一一节，直接接阅读实施施指导部分分。但如果果你仍然在在寻找合适适的软件解解决方案，SAP就是你唯一的选择，请继续阅读下去。传统上，需需要新的软软件系统的的公司遵循循以下的简简单步骤：1）设计新新的业务流流程，然后后 2）找到到最符合这这些流程的的软件包。习惯上，人人们认为没没有任何软软件包能符符合80%以上公司司的要求，于于是剩下的的20%你公公司特有的的难以捉摸摸的要求，必必须要重新新设计和独独立开发。许多公司因因为过于注注重那200%部分，往往往不能顺顺利地进行行新软件的的购买工作作，他们没没有注意到到80强有有力的新解解决方案将将如何提高高公司经营营这更宽广广的前景，而而只是等待待

55、，或者试试图找到一一种全能的的软件包。除了以上的的犹豫不决决外，设计计过程（或或者起草具具体规格）也也是传统上上减慢系统统购买和实实施进程的的因素。你你熟悉这样样的情景：你同系统统人员挤在在一起商量量，并作记记录，确定定系统应该该如何为你你工作；然然后你走出出去，拜访访销售商，看看看市面上上有没有软软件包符合合要求。发发现找不到到以后，你你重新考虑虑你们的规规格要求，确确定一位销销售商；与与此同时购购买新的软软件，开发发20的欠欠缺部分，然然后为遗留留的旧系统统以及你自自己开发的的20部分分编写接口口程序，以以满足规格格要求。理论上说，你你现在将获获得1000满意的的系统，符符合早先确确定的需

56、求求。但事实实是，你将将得到的可可能是900符合要要求的系统统，因为11）业务要要求经常发发生变化，2）你的数据库是通过接口相连的，而不是集成的。归纳而言，对对于销售商商提供的更更为复杂的的设计，许许多用户的的规格编写写和设计是是多余的，而而且很大程程度上是在在浪费时间间。以往，这样样的情景很很难有办法法避免，但但有了集成成的软件套套件和客户户机/服务器技技术，获取取和提供数数据已不再再是一个问问题。有了了SAP，应应用程序本本身就是灵灵活和综合合的。关键的一点点是，你现现在应当重重新考虑传传统的软件件包购买方方式。不要要再去寻求求一种软件件包能支持持你的设计计，而应该该去寻找一一种能提供供平

57、台的软软件套件，在在此平台上上你能重新新调整你的的公司。在在这个练习习中，这个个软件套件件就是SAAP。实施的步骤骤是什么？如果你接触触SAP环境境已有足够够长的时间间，你无疑疑会听到一一些不断被被重复的言言语。“集成是SAAP的关键键。”“业务重重组是SAAP的关键键。”“SAPP比它看上上去要简单单，只有设设置是复杂杂的。”另一句象象圣言般在在SAP实施施过程中不不断被重复复的话是：SAP RR/3实施施不是一个个计算机项项目，而是是一个业务务项目。把这句话剪剪下来，贴贴在你的便便携机屏幕幕上。不断断有人重复复说这句话话是因为众众所周知的的普通软件件项目的步步骤并不适适用于SAAP实施。新

58、系统设设计、开发发的整套方方式，或者者最优秀软软件的安装装将包括对对于SAPP项目毫无无重要性可可言的阶段段和任务。这句话正正确的主要要原因是SSAP实施施的重点是是业务流程的的重组，而而不是对支支持这些流流程的系统统设计。再进一步的的说法是：SAP RR/3实施施不是一个个部门计算算机项目，而而是涉及全全企业的业业务项目。如果项目人人员坚持以以他们过去去的方式行行事，以往往的信息系系统项目经经验不但没没有帮助，而而且更加有有害。下面面简要概括括了你将遇遇到的不同同之处。传统软件项项目SAP 项项目满足单个部部门、组室室的需求针对整个公公司促使循序渐渐进的变革革强制进行根根本性的变变革软件开发

59、是是主要活动动（以信息息系统为主主）业务重组是是主要活动动（以业务务为主）一步一步、线性的项项目方式反复和交互互式的项目目方式信息系统人人员与用户户商议设计计方案用户确定用用途在仔细阅读读咨询公司司的手册时时，你一定定会看到各各种各样描描述实施步步骤的图表表，有些墙墙报式的方方框和箭头头列出了跨跨越三年的的详细任务务。有些方方式比业务务重组更强强调SAPP的众多功功能（或相相反），而而有些则着着重于优化化完善公司司的流程。在SAPP咨询领域域里，有众众多“方式”使用了表表示实施速速度的形容容词：快速速、快捷、迅速、即即刻。好象象安装一套套具有革命命性、突破破性的完整整应用程序序套件可以以同烘烤

60、奶奶酪汉堡包包并将其装装袋一样快快速。本章章节的标题题本来就是是为了挖苦苦人的。没没有所谓的的SAP实施施立竿见影影，不管使使用何种方方式，实施施需要时间间。除了实实施任务外外，你的员员工适应新新的业务环环境也需要要时间。这这样的适应应不可能在在几周内完完成，因此此，对于那那些只能加加快工作而而不能完成成工作的实实施方式要要冷眼看待待。最重要的是是：没有一一种在SAAP实施中中必须采纳纳的唯一的的方式。如如果有人对对你这样说说，那他就就是这样一一种人：告告诉你世界界上只有一一种汽车值值得拥有，只只有一种啤啤酒值得饮饮用，只有有一个女人人值得去爱爱。不管怎样，几几乎所有SSAP实施施都包括以以下