项目管理的概念

1、项目管理概念项目管理的概念第1页项目定义项目是一系列暂时性活动，目标是创造一个独特产品或服务。项目管理的概念第2页项目一些特征含有独特而又明确最终目标含有详细起始和终止日期由一系列相互关联任务组成只发生一次，独一无二包含成本和时间计划可产生详细结果有一个客户支持企业战略项目管理的概念第3页例子组装一台新型计算机盖新楼为客户进行财务审计执行对一个污染地域环境清扫工作开发或购置一个新或修改信息系统合并两家制造厂实现一个企业结构、人事或流程重组组织对计划进行讲评与成功企业进行比较并学其优势开发新软件项目管理的概念第4页项目按其起因划分能够分成三大类项目 “改进”型项目产生原因通常与企业提升运行过程效

2、率，增强竞争能力相关联。比如，工作流程改进，组织结构变更等。 “协议”型项目产生原因是因为与客户签定了完成某交付物协议。 “开发”型项目产生原因通常与企业发展战略相关。比如，海尔企业不停开发各类家电产品。项目管理的概念第5页什么是项目管理？ 项目管理是一套标准和通例，它用以有效管理以项目为导向工作。 将相关知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以到达或超出项目干系人对项目标需求和期望过程。项目管理的概念第6页项目管理特点项目管理对象是项目或被看成项目来处理运作项目管理全过程都贯通着系统工程思想项目管理组织含有特殊性项目管理体制是一个基于团体管理个人负责制项目管理方式是目标管理项目管理关键点是

3、创造一个使项目顺利进行环境项目管理方法、工具和伎俩含有先进性和开放性项目管理的概念第7页项目周期当需求被客户确定时，就诞生一个项目项目周期长度是不一样，从几周到若干年并不是全部项目一定经历项目周期四个阶段项目管理的概念第8页项目周期(续)识别需求提出处理方案执行项目结束项目时间投入力量项目管理的概念第9页项目周期不一样阶段(1)第一阶段需求、问题和机会识别详细要求通常由客户在需求提议书(RFP)文件中说明项目管理的概念第10页第二阶段提出处理问题方案(或开发阶段)个人或组织（承约商）向客户提交申请书客户和中标承约商将协商签署协议项目周期不一样阶段(2)项目管理的概念第11页同时项目管理是指项目

4、标全部利益方从项目概念产生到项目完成整个过程中，都有代表参加到项目中，所以，各方面利益都能够得到考虑。同时项目管理项目管理的概念第12页项目小组市场、生产、工程技术供给商、销售商、消费者法律顾问、财会人员、保险教授项目管理的概念第13页项目周期不一样阶段(3)第三阶段：执行项目或实施阶段使用不一样资源造成项目目标最终实现项目管理的概念第14页项目周期不一样阶段(4)最终阶段：结束项目阶段执行收尾工作评定项目绩效获取用户反馈项目管理的概念第15页项目计划过程明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包界定对应每一个工作包必须执行详细活动以网络图形式表示活动之间依存关系.项目管理的概念第16

5、页项目计划过程(续)为每项活动预计时间为每项活动预计资源和成本预计项目进度计划及预算项目管理的概念第17页控制项目执行项目计划监控进程测量实际进程并与计划进程相比较假如项目落后于进度、超出预算或没有到达技术要求，必须采取纠偏办法项目管理的概念第18页项目型组织结构总经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目型组织结构面向特定项目，组织由项目经理直接控制。项目管理的概念第19页项目型组织适合用于做项目业务企业，它不生产标准产品可能同时进行好几个项目项目团体专注于一个项目项目经理对团体含有完全权力每一个项目团体基本上是独立项目管理的概念第20页职能型组织结构总经理

6、职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目管理的概念第21页职能型组织应用于销售和生产标准化产品企业，极少延伸产品从事相同职能员工组成一个组(职能部门)有时也进行项目，但主要是企业内部项目团体组员可能被指定参加一个项目团体组员可能继续经常做职能部门工作项目经理对项目团体没有完全权利项目管理的概念第22页矩阵组织结构总经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目协调PM经理项目管理的概念第23页矩阵型组织是职能型和纯项目型组织结构混合适合用于同时做各种项目标企业现有项目型组织结构重视项目和客户特点也保留职能专业职能部门

7、人员可能被分配到不一样项目中工作，有些人可能同时为几个不一样项目工作项目经理与职能经理各司其职项目经理对项目标结果负责，是客户与企业连接人职能经理负责为项目标成功提供所需资源项目管理的概念第24页企业上层领导对项目管理责任确定不一样项目标优先级审核项目状态选择和同意项目经理为项目提供资源审批项目经理概算、进度计划和工作范围同意项目关键团体组员组成对关键团体组员确保提供帮助指导项目经理对项目保持支持和负担义务为团体防止外部无关事物影响提供保护掌握项目进程状态项目管理的概念第25页项目干系人(Project Stakeholders) 项目发起者(Sponsor) 大项目领导(Program Ma

8、nager) 项目经理(Project Manager) 职能经理(Functional Manager) 团体关键组员(4至7人)(Core Team) 客户(Customer) 供给商或分包商(Supplier or Subcontractor) 政府(Government) 其它 项目管理的概念第26页项目经理向项目利益方负责使项目能够成功实施，其职责是：与确保人和项目经理就初始工作范围、项目时间和资源需求进行协商确定关键团体组员并确保他们承诺就项目标最终目标与企业规划关系与团体组员进行沟通在整个项目过程中强调用户需求领导和指导团体完成项目计划过程将项目标状态与全部与该项目相关人员进行沟

9、通支持和指导团体组员工作是关键沟通人物确保服从企业或外部用户需求跟踪项目进程并采取适当纠偏办法确保满足计划项目管理的概念第27页培养项目经理所需要能力尽可能从事更多项目，每一个项目都是学习好机会不停学习,并在技术上与项目一起成长与含有经验和技能项目经理们进行交流与直线经理和高层管理经常进行非正式沟通参加组织团体主动与团体组员进行个别合作善于听取团体组员提议,发挥他们更大作用学会做人工作项目管理的概念第28页制订团体工作程序计划过程步骤确定责任矩阵计划进度结果跟踪基本方法确实定频率结果汇报项目管理的概念第29页制订团体工作程序（续）实际工作与程序文档资料管理计划变更管理过程质量确保分包管理安全项

10、目管理的概念第30页制订团体工作程序（续）沟通关系沟通计划情况上报条件冲突处理团体组员后备计划项目管理的概念第31页项目计划项目计划是为完成一个目标而进行系统任务安排。计划确定需要完成什么和怎样才能完成。 计 划 是 路 标！项目管理的概念第32页项目计划明确定义项目目标把项目范围划分为大“部件”或工作包确定必须要做详细工作用网络图表示各个活动确定需要什么资源以及需要多少进行时间预计 对每一个活动进行成本预计计算项目标进度计划和预算 制订一个基准计划（baseline plan）项目管理的概念第33页项目计划(续)应该知道:很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分到达了技术要求，都是因为在

11、项目开始前没有制订一个可行基准计划包括参加这一项目标相关人员应该参加项目标计划工作; 因为他们可能是最知道怎样做详细工作人经过参加计划工作，可使每个人产生对自己约束，并作出承诺项目管理的概念第34页5项目目标 计划过程第一步是确定项目目标目标必须明确、可行、详细和可测量项目目标通常依据工作范围、进度计划、和成本而定项目标结束应定义明确，而且应该将与项目相关各种假设和限制包含在内项目管理的概念第35页项目目标表述(Project Objective Statement, POS)我们将做什么？为何要做它？什么时候做？需要什么资源？怎样评价？为何？项目管理的概念第36页项目标阶段目标详细描述了完成

12、最终目标需要采取行动。阶段目标说明意义项目阶段目标说明是更细致最终目标说明，阶段目标说明意义在于以下两个方面：明确与最终目标说明相一致项目范围、界限确定详细实施阶段和步骤阶段目标项目管理的概念第37页项目交付结果任何为完成一个项目或项目标某一部分而产生可测量、有形、可验证结果或结果、或生产出物品必须依据项目目标确定项目标最终止果和阶段性结果项目管理的概念第38页项目交付结果最终止果一个建造好基站，在客户处对基站进行测试并被客户接收(12/1/97)一套使用手册(12/1/97)一批备件(12/1/97)中间结果初步技术规格(9/1/97)部件订货(10/1/97)公布最终同意规格(9/15/9

13、7)经过系统测试(11/15/97)项目管理的概念第39页确定项目范围和具体内容界定清楚(形成项目标基本框架)能够实现能够度量取得一致特殊包含内容尤其例外情况项目管理的概念第40页什么是工作分解结构（WBS）Work Breakdown Structure(WBS)为所负担责任，所需资源预计和项目进度表制订提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。项目管理的概念第41页WBS分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程次序进行逐层分解而形成结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小部分，便于个人负担，而且有足够确实切程度，能够预计工作量和所费时间。项目管理的概念第42页工具之一：思维图

14、画思维图是项目计划工具之一，也是进行创造性思维和联想十分有效工具。创造性思维能够被定义为-把以往毫不关联事物或想法联络在一起每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对其进行总结从中心主题中，总结出最主要分支部分-轮辐从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图是经过大家集思广益产生。项目管理的概念第43页示例（续）GSM售后服务处建立手册招聘零部件设施库存管理设备审查与 评定培训规格产量新机器能耗位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组责任人教室教师项目管理的概念第44页工具之二：WBS树形结构项目 X层 1层 2层

15、3层 4项目管理的概念第45页主要分类划分实施阶段产品组成部分地理区位项目管理的概念第46页8界定活动在WBS中，个人活动能够由每个工作包责任人来界定。 一个活动是一项消耗时间工作，但不一定消耗资源通常而言，活动长度应小于两周。活动应该有一定容量以包含特定意义工作区块，同时又应该足够小，方便有规律地跟踪其进程，并尽早发觉问题项目管理的概念第47页工具之三：WBS纲领形式1.0 总工作 1.1 分工作A 1.1.1 主任务I 1.1.1.1 子任务a 1.1.1.2 子任务b 1.1.1.3 子任务c 1.1.2 主任务II 1.1.2.1 子任务a 1.1.2.2 子任务b 1.1.2.3 子

16、任务c 1.2 分工作B 1.2.1 主任务I 1.2.1.1 子任务a . 项目管理的概念第48页WBS纲领形式例子1.0 建办公楼 1.1 基础 1.1.1 挖沟 1.1.2 混凝土 1.1.3 回填 1.2 墙 1.2.1 砌砖 1.2.2 装窗 1.2.3 装门 1.2.4 抹灰 1.3 屋顶 1.3.1 安梁 1.3.2 装檩 1.3.3 上瓦1.4 照明 1.4.1 配线 1.4.2 装照明灯 1.4.3 配电盘 项目管理的概念第49页编号并了解每项任务确定了WBS以及全部要做工作后，对全部任务和子任务进行编号方便查询。POS 1.0 制订技术规格 1.1 走访用户 1.1.1 制

17、订日程 1.1.2 制订调查标准 1.2 检验调查结果 2.0 开发系统设计项目管理的概念第50页WBS用途制订工作次序确定工作进度配置人员编制预算监视详细内容验证项目管理的概念第51页技术贮备情况团体组员技能abcde权重张三李四王五盖尔比尔乔治项目管理的概念第52页7责任矩阵是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目标个人责任方法用X表示每项工作由谁负责用P表示某项特定工作细目标主要责任人用S表示该项工作细目标次要责任人项目管理的概念第53页责任矩阵任务包12345I,CI,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP 刘新客户项目经理孙亚州 任波 林晓刘向东图表说明P=主要责任

18、S=支持责任C=应给予协商A=同意I =必须被通知项目管理的概念第54页依存性分析（逻辑次序关系）因为工作细分体系要求，项目中各项活动之间关系或相互依存性必须加以分析，方便确定步骤发生先后次序。项目管理的概念第55页网络图网络图或逻辑图表示项目标流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。事件指特定时间，它们不占用时间活动要占用时间或消耗资源项目管理的概念第56页 确定型网络计划技术(以图论 和经验数据为基础 ，以成本 控制为主要内容，适合用于确定 型计划项目) 杜邦企业费用节约情况 节约开发周期22%、投资15%CPM说明关键路径法项目管理的概念第57页 美国海军特种计划局开发，首先

19、 用于紧急执行北极星核潜艇导弹 计划。时间缩短了两年。 随机型网络计划技术(以概率论和 数理统计为基础，以时间控制为主 要内容，适合用于随机型计划项目) 北极星核潜艇导弹计划时间节约 情况 周期15-20%、投资10-15% 1958年 PERT(计划评审技术)计划评审技术项目管理的概念第58页14箭杆式 (AOA)每一个活动用一个箭杆表示活动描述写在箭杆上方箭杆尾巴表明活动开始箭头表示活动完成活动用节点（事项）连接事项表示进入活动完成和离开活动开始每一事项制订一个序号132A.设计房子B.订购建筑材料项目管理的概念第59页节点式(AON)每一活动用一个方块表示活动描述写在方块中每个方块赋予一

20、个编号全部活动存在有序关系有些活动能够同时进行设计房子订购建筑材料12项目管理的概念第60页16虚活动(Dummy)用于AOA形式不消耗时间用虚箭杆表示用于表示:有利于很好识别活动显示某种特定先后关系项目管理的概念第61页虚活动应用432Dummy打地基23 打地基 订购原材料订购原材料项目管理的概念第62页AON可不使用虚活动 A C B D1234项目管理的概念第63页闭路(Loops)网络图中不能存在闭路，因它表示重复路径432ABCAB项目管理的概念第64页梯形显示法(Laddering)用于显示一整套屡次重复活动例：一个粉刷三间房子确实项目，粉刷每一间房子都要求：1.准备房间以备粉刷

21、 2.粉刷屋顶和墙3.漆房子三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，一个漆房子项目管理的概念第65页准备网络图流向应该从左向右不要画时间坐标网络图应有详细程度可视情况而定采取AON还是AOA看个人偏好AON是大多数项目管理软件所采取项目管理的概念第66页建造房子网络图(AOA)124673532013111B.打地基A.设计房子和筹集资金C.订购和取得建筑材料DummyG.收尾工作F.选择地毯D.选择油漆E.建筑房屋项目管理的概念第67页活动连续时间预计进度安排第一步是预计每项活动需要时间连续时间预计(duration estimate)是活动经历全部时间，即工作时间加上等候时间让某项活动责任人

22、进行该项活动时间预计是很好做法项目管理的概念第68页估算时间方法与其它项目中类似工作类比项目档案相关时间预计出版物，如各种定额教授判断项目团体组员知识项目管理的概念第69页PERT利用三个不一样数值进行预计 PERT技术之所以复杂，在于它还需要三个不一样数值来预计每一活动连续时间：乐观时间(a):完成一项活动所需最短时间最可能时间(m)：完成一个活动所需时间之可能性最大预计消极时间(b)：完成一个活动所需最长时间项目管理的概念第70页7项目开始和完成时间有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间项目管理的概念第71页关键路径计算关键路径是网络图中最长路线。它决定了项目标总实耗时间。

23、关键路径是“零伸缩”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高任务，确保它们按时完成，关键路径上任何活动推迟将使整个项目推迟。项目管理的概念第72页8进度计算一个项目标进度包含:每项活动最早能够开始和完成时间，它是依据项目标预计开始时间计算出来每项活动最迟必须开始和完成时间，它是依据项目标要求完工时间计算出来项目管理的概念第73页任务型板最早开始 (ES)连续时间 (t)最早结束 (EF)任务描述最迟开始 (LS)最迟结束 (LF) 时差 (S)项目管理的概念第74页向后传递124673532013111( )ES=0, EF=3LS=0, LF=3( )ES=3, EF=5LS=3, LF

24、=5( )ES=5, EF=5LS=5, LF=5( )ES=5, EF=8LS=5, LF=8( )ES=6, EF=7LS=7, LF=8( )ES=8, EF=9LS=8, LF=9( )ES=3, EF=4LS=4, LF=5( )ES=5, EF=6LS=6, LF=7项目管理的概念第75页活动伸缩性（时差Slack）伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间差异数伸缩性只存在与非关键路径上两个或更多个共享一条非关键路径任务含有相同伸缩性项目管理的概念第76页示例项目管理的概念第77页示例（续）项目管理的概念第78页PERT计算机输出结果项目管理的概念第79页网络图提供有用信息项目期望完工

25、时间每一工作开始和结束时间进度计划在指定时期内完工概率对关键路径上工作必须亲密关注，假如关键工作不能按时完成，整个项目将延误项目管理的概念第80页网络图提供有用信息（续）假如需要一定附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上资源转到关键工作上去只要不影响整个项目，非关键工作完成时间能够有一定松动余地项目计划能够经过网络图得到优化项目管理的概念第81页甘特图关键点：以图形或表格形式显示活动现在是一个通用显示进度方法甘特图因为简单而得到广泛应用在图形左端列出活动横向表示时间结构时应包含实际日历天和连续时间。不要将周末和节假日算在进度之内项目管理的概念第82页204106831579月份月份 活

26、 动设计房子和筹集资金打地基订购和取得建筑材料建造房屋选择油漆选择地毯结束工作 甘特图示例项目管理的概念第83页甘特图缺点它不能显示活动之间逻辑关系假如一个活动延迟，甘特图不能显著地显示对其它活动影响大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间关系项目管理的概念第84页设置里程碑里程碑(Milestones)用来显示事件完成时间标识不消耗时间用于跟踪进度在何时设置里程碑在交付中间和最终止果时上层管理者要进行审查时在周末和节假日时项目管理的概念第85页优化项目计划该计划是否满足POS？资源过剩还是不够？进度是否能够实现？各种假设是否有效？能够成功综合可能性？我们怎样去做？是否可能缩短预测周期？项目管理

27、的概念第86页改进计划规则规则1：删除不增值任务或活动规则2：对每一任务或活动提出以下问题：我们是否有充分信息来完成这项任务？规则3：将任务先后式模式改为交迭式模式规则4：制订风险管理计划项目管理的概念第87页项目风险管理未列出项目风险清单之前，项目设计阶段就不能算结束项目管理的概念第88页风险种类技术风险内部风险管理风险文化风险资源风险法规风险项目管理的概念第89页风险管理计划识别风险评价风险严重程度(高H，中M，低L)制订管理计划风险#潜在影响发生可能性及时发觉困难程度综合风险1HLLM风险#预防办法应急行动 怎样确定问题已发生问题责任人1使用第二个供给商使用第二个起源部件按进度没能得到部

28、件李辛项目管理的概念第90页资源约束计划一个网络图可用来表示活动之间逻辑关系或考虑有限数量资源可得性例1：含有技术约束工序次序打地基建房架封顶项目管理的概念第91页资源约束计划例2：资源约束工序次序粉刷客厅粉刷厨房粉刷卧室粉刷客厅粉刷厨房粉刷卧室开始结束A）无资源约束工序次序B）有资源约束工序次序开始结束项目管理的概念第92页计划资源利用指明完成一项活动所需资源数量和种类资源利用图能够是依据每一活动最早开始时间确定，它能够说是各项活动都按最早开始时间(ASAP)进行进度安排资源利用图也能够是依据每一活动最迟开始时间确定，它能够说是各项活动都按最迟开始时间(ALAP)进行进度安排 项目管理的概念

29、第93页例:粉刷项目资源需求问题粉刷一楼房间8天2个油漆工粉刷地下室4天1个油漆工粉刷卧室6天1个油漆工粉刷楼梯和客厅4天1个油漆工粉刷浴室2天1个油漆工项目开始项目结束项目管理的概念第94页粉刷项目资源需求(ASAP)天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12油工数 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 132工日164246一楼房间(2油工)楼梯和客厅(1油工)地下室(1油工)浴室(1油工)卧室(1油工)油漆工数天数项目管理的概念第95页6资源平衡(Resource Leveling)资源平衡或均衡方法, 是制订使资源需求波动最小化进度计划一个方法这种方法是为了尽可能均

30、衡利用资源并满足项目要求完成进度项目管理的概念第96页粉刷项目资源需求(不同方案)天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12油工数 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 132工日164246一楼房间(2油工)楼梯和客厅(1油工)地下室(1油工)浴室(1油工)卧室(1油工)油漆工数天数项目管理的概念第97页7资源约束进度安排资源约束进度安排法(Resource-limited scheduling) 是在各种可得资源数量不变情况下制订最短进度计划一个方法这一方法适合用于可得到资源是有限且不能超出该资源约束情况项目管理的概念第98页有限资源可得性影响油漆工数天数因资源限制压缩

31、资源项目工期延长项目管理的概念第99页原始资源利用情况天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12油工数 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 132时差00286一楼房间(2油工)楼梯和客厅(1油工)地下室(1油工)浴室(1油工)卧室(1油工)在几个工序同时需要同一个有限资源时，按最小时差要求将这些资源分配给最优先工序。项目管理的概念第100页第三次资源分配天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16油工数 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2时差00-4-4-2一楼房间(2油工)楼梯和客厅(1油工)地下室(1油

32、工)浴室(1油工)卧室(1油工)项目管理的概念第101页4 项目成本预计成本计划应包含在项目提议书中 成本部分可能包含:劳动力原材料 分包商和顾问租用设备和工具 差旅费 间接费用项目管理的概念第102页项目预算表(例)项目管理的概念第103页5项目预算: 两个步骤首先，将项目成本预计分摊到项目分解结构中各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工作包预算分配项目管理的概念第104页6分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(total budgeted cost, TBC)有两种方法为每一个工作包建立TBC: 自上而下法和自下而上法每一

33、工作包TBC就是组成各工作包全部活动预算成本加总 项目管理的概念第105页自上而下项目预算在WBS基础上，依据上层、中层项目管理人员从事同类项目标经验和判断，对项目标总体成本、和各层次成本进行预计。优点：总体预算比较准确缺点：可能出现下层人员认为预算不足情况。在总和不变情况下，一方取得意味着另一方损失。项目管理的概念第106页自下而上预算法在WBS基础上，通常预算是针对工作包所需资源进行，然后转换成所需要经费。全部工作包预算综合起来形成项目整体成本直接预计。在此基础上加上间接成本。团体组员更为清楚活动所需资源量。项目管理的概念第107页例:包装机项目设计14建造26安装与测试32A）包装机项目

34、网络图设计2.4万建造6万安装与测试1.6万包装机10万B）包装机项目WBS项目管理的概念第108页7制订累计预算成本第二步分配每一TBC到各工作包整个工期中去每期成本预计是依据组成该工作包各个活动所完成进度确定累计预算成本(cumulative budgeted cost, CBC) 是一个累计数，是直到某期为止按进度完成项目预算成本累计值CBC 将作为分析项目成本绩效基准项目管理的概念第109页包装机项目每期预算成本项目管理的概念第110页8确定实际成本建立及时和定时地搜集资金实际支出数据制度来统计项目标实际成本分期把承付款项分摊到实际成本中去按工作包来汇总实际成本和承付款项，方便与CBC

35、比较计算累计实际成本(Cumulative actual cost, CAC) 项目管理的概念第111页包装机项目每期实际成本周工作包12345678总费用设计2595122建造2810141246安装与调试0累计2597910141268累计2716233242566868截止到第八周项目管理的概念第112页9确定挣值挣值(Earned value)是实际工作绩效价值用搜集到每一工作包完工比率(percent complete)来确定挣值用完工比率乘以该工作包TBC而转换成价值额，称为挣值。项目管理的概念第113页挣值计算(例)10天内粉刷10间(天天1间)总预算元，200元/间第5天末，实

36、际花费1000元但只粉刷了3间，完工比率为30%挣值为：0.30元=600元项目管理的概念第114页包装机项目每期累计完成比率(%)项目管理的概念第115页包装机项目每期累计挣值(CEV)(单位：千美元)项目管理的概念第116页包装机项目CBC、CAC和CEVCBCCACCEVCACCEV汇报期实际工效与实际成本不一样时项目管理的概念第117页10成本绩效分析四个指标TBC(总预算成本,total budgeted cost)CBC(累计预算成本,cumulative budgeted cost)CAC(累计实际成本,cumulative actual cost)CEV(累计挣值,cumula

37、tive earned value)项目管理的概念第118页包装机项目绩效分析截止第8周，累计预算成本应为64000元实际花费68000元实际进行工作挣值为54000元实际成本超出了预算成本，挣值落后于实际成本项目管理的概念第119页11成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI)一个测量正在进行项目成本绩效指标CPI=CEV/CAC例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79当CPI小于1时，应该采取纠偏办法项目管理的概念第120页成本差异(Cost Variance, CV)已完成工作累计挣值与累计实际成本之差CV = CEV-CAC例：包装机项目 CV

38、=54000-68000=-14000元表明工程绩效落后于实际成本项目管理的概念第121页13成本预测两种方法三种确定预测完工成本( forecasted cost at completion,FCAC)方法:FCAC = TBC/CPIFCAC = CAC + (TBC-CEV)项目管理的概念第122页成本预测例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582元假如其余工程以一样效率进行，那么全部项目实际成本为126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV) =68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累计实际成本为68000元，已

39、完成挣值为54000元，未完成项目需要46000元挣值。项目管理的概念第123页14成本控制Cost Control经常及时地分析成本绩效尽早发觉成本差异和无效率项目管理的概念第124页15成本控制(续)成本控制包含:分析成本绩效以确定要采取纠偏办法工作包决定要采取哪些纠偏办法(1)近期要进行活动(2)含有较大预计成本活动修改项目计划项目管理的概念第125页16降低活动成本方法采取符合规格而成本较低原材料安排一个经验丰富教授到某一活动中当参谋，以提升工作效率降低工作包或特殊活动作业范围或要求经过改进方法和技术提升生产率项目管理的概念第126页17控制现金流量(Managing Cash Flo

40、w)确保及时地从客户那里收到足够现款方便支付项目进行中各种费用控制现金流量关键是确保现金流入要比流出快项目管理的概念第127页计划同意获取项目计划同意检验项项目管理的概念第128页跟踪跟踪原因提供采取纠偏行动依据使其它团体组员掌握你进度情况使你进度与其它团体组员进度能够同时跟踪方法评价你能够用来显示进度指标客观地将工作状态提供给项目领导和其它与之相关人员遵照项目计划阶段制订团体规则按照进度表展示进程项目管理的概念第129页跟踪对象范围变更关键假设资源供给非项目时间项目组工作时间及任务完成情况全部项目总结汇报主要里程碑进度预算成本项目管理的概念第130页偏差识别与分析确定你任务应该在位置(进度)确定你当前状态与计划偏差，不论是超前还是落后确定产生偏差可能原因遵照项目计划中制订变动管理规则客观地将你分析提供给项目经理和其它