Primavera Project Planner P3施工进度计划的管理

1、Primavera Project Planner P3施工进度计划的管理为了保证P3信息管理中信息渠道的畅通、信息的准确和信息的共享，使工程调度科学合理、资源有效利用，降低成本，满足招标人的要求，根据管理模式和数据文件的流程，对项目进度计划编制、实施、控制过程中有关部门的分工、人员的配置、职责及数据更新的时间、数据采集的期限进行了必要的规定，建立管理体系，制定了严格的管理办法，对使用P3对项目进行管理过程中的行为进行约束和规范，保证P3项目进度计划的实施及项目施工的顺利进行。P3信息管理的要求1、信息的输入(1) 各部门应有专门的合格的人员负责信息的输入工作，并确保输入人员的数量和质量，保证

2、信息输入工作的连续性。(2) 各部门的信息提供者应确保信息的准确、可靠、及时。(3) 信息输入人员应按项目经理部每日对输入工作的时间要求准时输入。(4) 对项目经理部输出到本部门的信息，落实后应及时输入反馈的情况、数据、计划等信息。2、信息的输出(1) 对招标人（监理）的信息输出统一由计划经营部主管。(2) 对内的信息输出主要有两种状态：计划经营部对其他部室及专业施工处进行信息（指令）的输出。各部室对专业施工处进行信息的输出。(3) 各部门及下属单位的负责人在每日工作前阅读有关的输出指令，执行好接受的指令。安排工作应符合指令（信息）的要求，保证信息（指令）的及时落实、安排和调整。(4) 接触和

3、输出信息的人员应注意保守有关信息的秘密，防止信息流失外界。3、信息的保存(1) 各部门和各专业施工公司都应保存好输入的信息和接受的输出的信息，每日都应留有必要的备份，防止突然事件造成的信息的丧失。(2) 各部门的领导和信息管理人员应起清楚掌握打开P3系统的流程、存放的地址，防止保存的信息的损坏。(3) 计划经营部每月都应对信息的保存进行检查。4、信息设备的维护(1) 信息中心应确保P3信息管理使用的各种功能，确保信息渠道的畅通，及时处理各部门发生的技术故障，始终保持系统的完好和正常工作。每周应对各部门的使用情况进行检查，及时维护。(2) P3系统的使用部门应设置专级处理P3的信息。若需处理其他

4、事物应确保P3系统的安全，杜绝P3信息的丢失和P3软件功能的损坏。(3) 各部门使用P3系统应保证无关人员不能接触，作好每日的设备的清洁。(4) P3系统管理的场所应有适宜的工作环境，禁止在室内做与输入、输出、阅读信息无关的事情。5、系统的管理(1) 信息中心每周都应对各部门的使用P3系统的情况进行检查。(2) 工程部和信息中心制定经济责任制，认真兑现，保证P3信息管理的有效性。网络计划的分层控制1、网络计划分为一级网络计划（含里程碑节点计划）、二级网络计划、三级网络计划和四级网络计划，并可按照WBS等多种方式进行数据组织，WBS共分 = 4 * CHINESENUM3 四级，第三级WBS对应

5、单位工程。2、各级计划的编制细度及编制单位见下表：序号计划名称编制要求控制单位编制单位一里程碑计划由里程碑节点组成招标人招标人二一级网络计划1、里程碑节点；2、专业控制节点；3、单位工程。招标人工程处招标人工程处P3工作组三二级网络计划1、里程碑及专业控制节点；2、单位工程；3、分部工程。招标人工程处招标人工程处P3工作组四三级网络计划1、里程碑及专业控制节点；2、单位工程；3、分部工程；4、分项工程。项目经理部项目部总工程师五四级网络计划1、里程碑及专业控制节点；2、单位工程；3、分部工程；4、分项工程；5、分段工程。项目部计划经营部项目工程师3、我公司内部各级技术负责人是对应级别网络计划编

6、制的负责人；各级工程管理部门是对应级别网络计划编制的责任人；各级主管生产的分管领导负责组织网络计划的审批及执行。P3信息管理的分工1、工程技术部(1) 对项目经理部的P3数据网络进行管理和维护。(2) 根据招标人下达的一、二级里程碑计划和图纸设备交付计划，编制项目部的三级进度控制计划、人材机资源配备计划，并报项目部领导审查、批准。(3) 每月对各下属单位下达控制计划，并审核各下属单位制定的实施计划表计划的执行情况。(4) 及时输入招标人提供的图纸交付进度计划及图纸的交付情况。(5) 每天审查下属单位录入的进度、资源、工程量等数据，根据招标人和项目部的管理要求录入汇总三级计划中相应的工程进展、资

7、源使用、完成工程量等数据，并汇总上报给项目领导。(6) 根据工程的进展情况、资源配备情况、图纸和设备的交付情况，及时对下达的控制计划进行调整。(7) 根据招标人的要求提供的相应的进度、工程量、费用等数据。2、质量监督站(1) 执行监理下达的质量检验计划，并根据进度计划编制项目部的质量检验计划。上报项目部领导审查、批准。(2) 对个专业化公司下达质检计划，审查其编制的质检计划。(3) 适时监视进度控制计划，如进度计划有变，应对质检计划进行适当的调整。(4) 对检验计划的实施进行监督，并录入相应的实施结果。(5) 数据输出给监理。3、物质设备部(1) 适时监视招标人提供的设备交付计划，及时录入设备

8、的到货情况。(2) 根据社内的实际到货情况，录入设备的检验结果及可能对施工进度产生影响的各种制约因素。4、计划经营部(1) 负责编制工程的预算费用计划。(2) 负责工程量的统计和汇总，上报给项目部领导审核。(3) 成本、费用的分析和调整。(4) 完成工程量汇总上报给监理或招标人。5、各下属单位(1) 每天及时采集工程的进展数据：记录每天的作业完成情况、资源用量、质量检验的情况以及安全事项等，按照招标人和项目部要求录入各项数据。(2) 每天进行数据更新、进度计算，及时比较实施计划与三级控制计划的差异，适时调整下属单位的进度计划，并报项目部。(3) 实时关注图纸、设备的交付情况，如不能满足施工进度

9、要求，及时报项目部要求修改交付计划。(4) 及时按照招标人和项目部的要求制作各类数据的报表，并交有关的部门和领导审核批准。P3信息管理职责1、项目领导（包括项目经理、副经理、总工程师及经营部长）(1) 负责P3信息管理系统的建立、运行、调度和监督检查。(2) 负责对各级计划进行审核、批准。(3) 对各部室上报的进度、资源、成本等数据进行审核。(4) 对输出到招标人的所有数据进行审核。(5) 协调各部门间的关系及权限。2、公司信息中心(1) 负责P3项目管理软件所需的硬件的配置和建设。(2) 负责P3项目管理软件系统的维护。(3) 负责在项目中对人员提供P3的培训和技术支持。3、工程技术部(1)

10、 负责P3信息管理中编码体系的制定、信息的输入和输出、各部门之间信息的协调和管理。(2) 负责对信息采集人员和部门的培训、指导。(3) 负责对下属单位P3信息管理的监督和检查。4、各使用部门和下属单位(1) 负责P3信息管理的信息输入、执行项目部信息输出的各种指令。(2) 负责本部门P3信息管理的硬件和软件的管理和维护。网络计划的编制1、按照WBS编码的结构将工程项目施工内容进行分解，认真地分析各管理单元内部的作业清单与作业间的工艺关系与组织关系，严密测算各作业所需的资源费用、工期及工程量。2、遵循“自上而下进行细化，自下而上汇总协调”的原则、“愈全面愈细愈好”的原则。3、施工进度计划的编制应

11、积极响应招标人的一、二级里程碑计划的要求，工程项目的划分及排列顺序按“质量验评标准”的规定进行。4、对于与甲方及公司本部的联系，利用E-mail将P3中工程项目信息进行发送，或采用磁盘方式上报，同时提供书面资料。P3计划的审批程序1、P3计划一经批准就成为工程实施和协调的主要依据，它还是工程索赔的主要依据，因此要求把好进度计划的审查关。2、审查内容包含：(1) 作业内容有无遗漏，作业的详细程度是否满足进度控制的要求，里程碑节点及合同约束条件是否已经反映等。(2) 关键线路上的主要资源投入能否满足施工进度的要求。(3) 作业工期是否合理，施工难度是否有足够的估价。(4) 作业间的逻辑关系是否合理

12、等。3、审核权限及方式：(1) 一、二级控制进度计划是AA电厂二期（2600MW）工程主厂房及炉后建筑工程的控制性计划，为招标人控制层计划，由招标人P3小组负责编制，提交分公司有关部门和领导审查。三级进度计划为施工单位编制上报招标人审批，内部在报批前应经工程公司主管生产的领导审核批准，也可授权项目部经理签发。 = 4 * CHINESENUM3 四级网络计划的批准权归项目部的总工程师。(2) 审批方式可采用文字会签或会议审定的形式。4、审批时限。项目经理部内部不超过二天。P3计划的的跟踪及控制1、计划的交底。(1) 里程碑计划、一级网络计划由公司工程管理部负责向项目经理部主要管理人员进行交底。

13、(2) 二级网络计划由项目经理部总工程师向项目经理部管理人员交底。(3) 三级、四级网络计划由项目工程师向班组交底。2、计划的更新周期。为了及时发现现行工程的进度与目标工程的进度差异，要定期对现行工程进度进行便新。一般要求以月为单位更新进度，并在每周工程例会上协调工程进展。3、工程进展的记录与跟踪。(1) 项目部每周开始前通过P3目标计划过滤出本周的计划和下周的作业计划，通过公司域网或书面文档正式下达。(2) 各项目工程师及各施工班组应养成严格按计划实施、并按期向项目部的工程部如实反馈实际进展以及其他相关信息的习惯。(3) 在施工计划执行过程中，各项目工程师应根据施工实际进展情况作好作业进度，

14、完成百分比以及实际投入的资源的记录。当天出现的问题以及工程动态记录在作业记事栏内。4、进度偏差的处理。(1) 一般偏差的处理。当现行工程与目标工程比较，若发生的偏差不会造成专业控制节点和里程碑滞后，称为一般偏差，此类偏差只作普通提示，由项目部发出“进度计划不符合项通知书”（附后），并在月底更新目标计划时进行纠偏。(2) 重要偏差的处理。当偏差可能造成专业控制节点和里程碑节点滞后时称为重要偏差。出现重要偏差时，项目部应及时发出“进度计划纠偏通知书”（附后），并要求项目工程师在收到上述通知书三天内提出纠偏整改措施。纠偏整改措施一经批准，项目部应监督实施。5、目标计划的更新。(1) 动态目标计划的更新。项目部以月为单位，根据现场实际工程进展、图纸设备交付时间，以及纠偏措施等情况，更新出全面优化后的动态目标计划，并报招标人工程部和工程公司工程管理部