投资项目运营管理标准

1、 投资项目运营管理标准1 范围本标准规定了集团公司投资项目运营管理机构设置、相关机构职责，投资项目实施的过程管理、监督管理、项目移交管理以及项目后评价管理等内容。本标准适用于集团公司在国内的各区域指挥部以及涉及到投资项目的各二级单位，涉及境外投资项目的管理应结合投资项目所在地政府相关规定参照本标准执行。2 规范性引用文件及术语和定义2.1 规范性引用文件无。2.2 术语与定义无。3 职责3.1 集团公司相关领导职责负责审批项目移交运维工作单。3.2 集团公司投资管理部职责3.2.1 负责在投资项目实施过程中提过指导与监督。3.2.2 负责组织审核项目移交运维工作单。3.2.3 负责组织对项目后

2、评价报告评审。3.2.4 负责对投资项目资料进行存档。3.3 集团相关部门职责3.2.1 负责参与审核项目移交运维工作单。3.2.2 负责参与对项目后评价报告评审。3.4 投资项目实施单位职责3.4.1 负责投资项目实施的日常管理。3.4.2 负责投资项目移交全过程管理。3.4.3 负责投资项目移交培训与确认。3.4.4 负责投资项目后评价并编制投资项目后评价报告。4 投资项目运营管理的目的与风险4.1 集团公司投资项目运营管理的目的是为了加强投资项目监管，确保投资项目正常运转以及投资项目收尾工作，实现投资项目有效管理。4.2 集团公司投资项目实施单位管理的关键绩效指标包括：投资项目管理目标完

3、成情况；项目移交资料的完整性、真实性、及时性；后评价报告的真实性、完整性；后评价报告评审严谨性、合规性。4.3 投资项目实施单位管理需应对的主要风险包括：投资项目实施单位管理不善或未及时上报项目管理中存在的问题，无法实现投资项目的管理目标与预期利润，导致企业利益受损；未能顺利通过移交审核，延误移交时间，影响后续收付款；项目后评价报告内容不满足要求，无法总结经验教训，对后续投资项目无法提供建议。5 投资项目运营管理内容5.1 投资项目实施过程管理5.1.1 项目公司法人治理结构5.1.1.1 项目公司成立后设立董事会、监事会，并按需求设立相关部门。5.1.1.2 项目公司岗位设置：设立董事会（董

4、事长、若干名董事）、监事会（设监事若干名）、经理层（总经理、若干名副总经理）、设立相关部门（专业工程师）。5.1.2 项目公司主要管理职责5.1.2.1 计划管理：遵照集团公司有关要求，项目公司对项目建设进度和运营维护实行全过程控制和管理，制定合理、可行的建设进度计划和运营计划。5.1.2.2 合同管理：项目公司应遵守国家相关法律、法规，坚持以合同为主线，对项目施工总承包合同、融资合同、设计和监理合同等管控。5.1.2.3 财务管理：有关融资方案及资金支付方案一经审定后须严格执行，不随意变更，财务资金报审相关活动需接受集团公司财务部监管。5.1.2.4 安全管理：在项目建设和运营过程中，实行全

5、过程安全管理， 落实项目所在地的相关法律法规的规定，确保项目实施和运营全过程安全。5.1.2.5 质量管理：项目公司对项目建设工程质量和运营质量进行全面控制和管理，确保技术标准和质量要求的落实，并接受集团公司技术质量部的监管。5.1.3 项目公司与集团公司的关系5.1.3.1 集团公司对项目公司行使监督管理职能。项目公司拟与有关单位签订相关合同，需由项目公司通过投资项目合同管理信息系统报集团公司投资管理部、经济管理部、财务部、法律合规部等部门审核，审核后，按集团公司相关规定办理合同签订手续。5.1.3.2 项目公司对重大事项的决议需报集团公司审批。项目实施进度、人事管理、财务管理等相关工作需向

6、集团公司相关部门报批。项目进度情况报告：项目公司需建立完整的月度报告和年度报告制度，以便集团公司及政府有关部门及时掌握项目工作状态；报告程序：建设期由项目公司于每月23日前将项目实施进度报送集团公司投资管理部，必要时报送政府有关部门。运营期由项目公司每月23日前将项目运营情况报送集团公司投资管理部，必要时报送政府有关部门。人事管理：项目公司的人员的任（解）聘、调配、工资标准等相关情况需报集团公司人力资源部审批；财务管理：项目公司需将投融资计划、资金使用、合同款项支付、财务报表等报送集团财务部审批。5.1.4 项目公司与业主、政府相关部门的关系5.1.4.1 项目公司代表集团公司履行对业主的相关

7、承诺。5.1.4.2 项目公司按业主和政府有关部门的要求及时上报相关材料。5.1.4.3 项目公司代表集团公司维护好与业主、政府的关系，确保投资项目的顺利进行，并为今后在该区域承揽工程打下良好基础。5.2 投资工程移交管理5.2.1 移交涉及人员及其职责5.2.1.1 工程移交参与对象有：施工单位负责人、项目公司负责人、移交审核人。5.2.1.2 施工单位负责人：施工单位负责人指的是项目施工单位工作人员，项目在移交过程中，施工单位负责人要和项目公司负责人密切合作，保证项目的顺利移交，其职责主要为：向项目公司负责人提供相关的项目资料，组织完成必要的项目工程管理培训，交待项目建设的重点、难点以及要

8、注意解决的问题；与项目公司负责人共同完成工程移交手续的办理；按时将工程移交情况上报给集团公司相关部门。5.2.1.3 项目公司负责人：项目公司负责人是指项目公司有关工作人员，其职责主要为：接收施工单位负责人移交的相关文件资料；掌握接手项目基本情况；组织相关的业务培训和技术培训；与施工单位负责人共同完成工程移交手续的办理。5.2.1.4 移交审核人移交审核人是施工单位以及项目公司的领导，其主要职责为：a）负责对工程移交工作监督审核，并将审核结果反馈给集团公司相关部门；b）审核施工单位负责人提交的工程移交工作单，并进行评估；c）按照工程移交工作单中的移交计划组织实施移交工作。5.2.2 移交流程5

9、.2.2.1 总体流程：工程移交的整个过程可以划分三个阶段：移交准备阶段、移交实施阶段和移交确认阶段。这三个阶段在时间上前后相继，原则上单个工程移交总体时间控制在一个月左右。5.2.2.2 移交准备阶段：（时间控制在一周内）需完成以下准备工作： 对于建设完成且已完成竣工验收的工程，在稳定运行一个月以上，施工单位负责人将该项目列入月度移交计划，同时向移交审核人提交工程移交工作单；移交审核人在收到工程移交工作单后，在两工作日内进行审核；审核通过后，将工程移交工作单提交集团公司投资管理部和集团公司相关领导审核；相关领导审核通过后，交付项目公司处理。 未通过审核的，项目公司给出详细的整改意见，原则上反

10、复整改的时间控制在一周内。5.2.3 移交实施阶段（时间控制在三周内） 工程移交的实施阶段需要完成两项工作：文件交接和项目培训。这两项工作的实施中可以采用同步进行的方式进行：5.2.3.1 文件交接：此处文件是指与本项目工程相关的文件和资料。a) 交接的文件：施工单位负责人需向项目公司负责人交接该项目相关的技术文件包括项目实施过程中的各种相关文件和项目运营过程需要的各种说明文件，上述文件可以参考附录的项目交接文件列表进行提供。b) 文件要求：施工单位负责人向项目公司负责人移交的所有文件应尽可能使用标准的文件模板，总体时间控制在两周内。文件应满足以下要求：文件完备性：是否按照合同及其附件要求提交

11、了全部文件；内容针对性：文件是否是为文件列表中要求的文件；内容充分性：文件全面、详细的程度是否达到要求；内容一致性：是否存在前后矛盾；易读性：文件结构是否清晰、目录是否一目了然、是否存在循环引用。5.2.3.2 交接流程：文件的交接步骤如下： 施工单位负责人向项目公司负责人提交文件； 项目公司负责人对文件进行审核； 项目公司负责人审核通过，则填写工程移交工作单的文件移交部分；审核不通过，项目公司负责人需要给出详细的整改意见，由施工单位负责人按照整改意见组织对文件进行整改，并在检查后提交项目公司负责人重新进行审核。原则上反复整改的时间不超过一周。5.2.3 项目培训5.2.3.1 培训内容：项目

12、培训的具体内容见下表：培训内容要求工程现状讲解讲解工程现状，让相关人员对该项目工程的现状有详尽的了解。工程日常运营维护培训向相关人员讲解工程运营日常维护方法。5.2.3.2 培训流程由施工单位负责人和项目公司负责人商定培训时间及地点；实施培训：由施工单位负责人组织对相关人员进行培训，以熟悉整个项目工程基本情况，并在培训现场指导相关人员对项目工程运营与维护；完成培训则填写工程移交工作单的培训部分；项目公司负责人开始对项目进行日常运营工作。5.2.4 移交确认阶段（时间控制在一周内） 移交确认阶段的工作流程如下： 完成上述步骤且文件、培训审核完成后，项目公司负责人对整改后的文件、培训总体情况进行确

13、认审批。项目公司接手人员独立运维一周后，双方（施工单位负责人以及项目公司负责人）对工程移交工作单进行签字确认，并由双方共同保管，完成整个工程移交工作。在项目工程移交完成前，项目实施单位应该承担直接责任；在移交确认、通过项目验收后，项目公司负责人负责该项目的日常维护管理工作。5.3 项目后评价管理5.3.1 后评价相关要求5.3.1.1 项目实施单位应在项目结束后一年内，将后评价报告报送集团公司投资管理部。项目结束可分为建设期结束和运营期结束两种情况。5.3.1.2 项目实施单位应根据项目审批文件、项目实施文件和其他资料，进行项目后评价分析，提交的项目后评价报告应主要包括以下内容： a）项目概况

14、：项目目标、建设和运营内容、投资估算、前期审批情况、资金来源及到位情况、实施进度、批准概算及执行情况、运营期相关情况等； b）项目实施过程总结：前期准备、建设实施、项目运营等； c）项目效果评价：技术水平、财务及经济效益、社会效益、资源利用效率、环境影响、可持续能力等； d）项目目标评价：目标实现程度、差距及原因等； e）项目总结：评价结论、主要经验教训和相关建议。5.3.1.3 项目实施单位应组建满足专业评价要求的工作组，在现场调查、资料收集和社会访谈的基础上，对照项目的可行性研究报告以及审批文件的相关内容，对项目进行全面系统地分析评价。5.3.1.4 项目实施单位应当按照集团公司投资管理相

15、关规定，开展项目后评价工作，提交项目后评价报告。5.3.1.5 对于通过项目后评价发现的问题，项目实施单位应认真分析原因，提出改进意见。5.3.2 后评价成果应用5.3.2.1 投资管理部及时将后评价成果提供给集团公司相关领导参考，加强信息沟通。5.3.2.2 后评价成果应作为以后同类投资项目业务改进管理的重要参考依据， 投资管理部会同有关部门，定期以适当方式汇编后评价成果，通过推广项目后评价总结出来的成功经验和做法，不断提高集团公司的投资决策水平。5.3.3 监督管理5.3.3.1 项目后评价数据不完整或内容深度达不到相应要求的，投资管理部应当要求项目实施单位限期补充完善。5.3.3.2 项

16、目实施单位应对项目后评价报告质量及相关结论负责，并承担对国家秘密、商业秘密等的保密责任。5.3.3.3 项目实施单位存在不按时限提交自我总结评价报告，隐匿、虚报瞒报有关情况和数据资料，或者拒不提交资料、阻挠后评价等行为的，根据情节轻重集团公司给予通报批评，在一定期限内暂停安排该单位其他投资项目。6 报告和记录6.1 报告和记录无。6.2 支持性文件无。附录A.1（规范性附录）投资项目运营管理流程图投资项目运营管理流程图TZ024L1-1附录A.2（规范性附录）投资项目运营管理流程说明表投资项目运营管理流程说明表TZ024L1-21开始投资项目实施单位组建完成后，此流程立即启动。2投资项目实施与

17、监督【C01】投资项目实施单位在成立之后负责对项目的实施进行管理与控制，并对项目各方以及项目的运营情况进行监督。具体要求可参考本标准5.1节内容。投资项目实施单位3投资项目移交对于已经完成建设工程，稳定运行一个月，且按照项目合同可以进行验收的项目工程，项目负责人将该项目列入移交计划，同时向移交审核人提交项目移交运维工作单。投资项目实施单位工程移交工作单4审核【C02】移交审核人在收到项目移交运维工作单后，两个工作日内进行审核，审核通过后，将项目移交运维工作单提交集团公司投资管理部，投资管理部组织集团相关部门对项目移交运维工作单进行审核。5天集团投资管理部/相关部门工程移交工作单5审批集团相关领

18、导对项目移交运维工作单进行审批，审批通过后项目实施单位须将项目移交运维工作单交与运维单位进行处理。1天集团相关领导工程移交工作单6项目文件交接投资项目负责人需向项目维护负责人交接该项目相关的技术文件包括项目实施过程中的各种相关文件和项目运维过程需要的各种说明文件。具体要求可参考本标准5.3节内容。投资项目实施单位7项目移交培训项目负责人组织对相关人员进行培训，以熟悉整个项目工程基本情况，在培训现场指导相关人员对项目工程运营与维护。投资项目实施单位8项目移交确认运维单位接手人员独立运维一周后，双方（项目负责人以及项目维护负责人）对项目移交运维工作单进行签字确认，并由双方共同保管。投资项目实施单位

19、9实施项目后评价投资项目负责人应组建满足专业评价要求的工作组，在现场调查、资料收集和社会访谈的基础上，对照项目的可行性研究报告、初步设计（概算）文件及其审批文件的相关内容，对项目进行全面系统分析评价。投资项目实施单位10编写投资项目后评价报告【C03】项目实施单位应进行项目后评价分析，编制项目后评价报告，具体内容要求可参考本标准5.4节。投资项目实施单位项目后评价报告11评审在项目竣工验收并投入使用或运营一年后、两年内，项目实施单位应将后评价报告报送集团公司投资管理部。投资管理部牵头组织集团公司相关部门，对项目后评价报告的真实性、完整性进行评审。项目自后评价报告内容不完整或深度达不到相应要求的，投资管理部应当要求项目实施单位限期补充完善。2周集团投资管理部/相关部门项目后评价报告12存档集团评审结束后，投资管理部对项目后评价报告及移交的资料进行存档。1天集团投资管理部13结束投资项目后评价结束后且相关资料完成存档，此流程结束。附录A.3（规范性附录）投资项目运营管理风险控制矩阵投资项目运营管理风险控制矩阵TZ024L1-3投资项目实施与监督集团公司相关部门对投资项目实施单位进行定期及不定期检查，对投资项目实施单位不符合规定的地方要求限期整改，并纳入绩效考核及评价体系。运营23中