(BT-RL-207)绩效考核管理制度

1、编号：BT-RL-207版 本 号A绩效考核管理制度修改次第00页次/总页数 绩效考核核管理制制度受控状态态：_受受控_发放编号号：_生效日期期：_20007-04-02_版本/修修改次第第更改页次次/章节节编制审核批准生效日期期1总则1.11.21.31.3.11.3.21.3.31.3.41.3.51.3.61.4适用范围围：青岛百百通城市市建设集集团股份份有限公公司（以以下简称称公司）的所有有员工均均需参加加绩效考考核。总总经理由由董事会会负责考考核，不不在本制制度考核核范围之之列。绩效考核核的目的的通过绩效效考核体体系的实实施，持持续不断断地提升升和改进进公司、部门和和员工的的工作绩绩

2、效，确确保公司司发展目目标的达达成和相相关政策策、制度度的有效效实施。绩效考核核的原则则以提高员员工绩效效为导向向的原则则；定性与定定量考核核相结合合的原则则；公平、公正原原则：考考核过程程公开化化、制度度化。多角度度原则：考核针针对被考考核人于于工作岗岗位上的的综合表表现，多多角度、全方位位进行；反馈原则则：在考考核结束束后，考考核结果果必须反反馈给被被考核人人，同时时听取被被考核人人对考核核结果的的意见，并对考考核结果果存在的的问题做做出合理理解释和和及时修修正；时限性原原则：绩绩效考核核反映考考核期内内被考核核人的综综合状况况。未涉涉及本考考核期的的行为表表现，不不影响被被考核人人本期的

3、的整体业业绩。绩效考核核对象：公司绩绩效考核核对象分分为团队队和个人人两类，并分为为三个层层次，分分别是对对公司、部门和和岗位个个人的考考核。考考核对象象具体分分为高层层管理人人员、项项目经理理、中层层管理人人员、部部门文员员、基层层操作员员等各类类人员。（注：团队及及试用期期内员工工的考核核不在本本制度考考核之列列）2分则2.12.1.12.1.22.1.32.22.2.12.2.1.112.2.1.222.2.1.332.2.1.442.2.1.552.2.22.2.2.112.2.2.222.2.2.332.2.2.442.2.2.552.2.2.662.2.2.772.2.2.882.

4、2.32.2.3.112.2.3.222.2.3.332.2.3.442.2.3.552.2.3.662.2.3.772.32.3.12.3.22.3.32.3.42.42.52.62.6.12.6.1.112.6.1.222.6.22.6.2.112.6.2.222.6.2.332.6.2.442.6.2.552.6.2.662.6.2.772.6.2.882.6.2.882.6.32.72.7.12.7.22.82.8.12.8.22.8.32.8.42.92.9.12.9.22.9.32.1002.100.12.100.2绩效考核核周期：本公司司绩效考考核体系系由月度度、季度度和年度度考

5、核三三部分组组成。其其时间要要求如下下：月度考核核：必须须在月度度结束后后5个工工作日内内完成上上月度考考核工作作。季度考核核：必须须在季度度结束后后7个工工作日内内完成上上季度考考核工作作。 年度考核核：必须须在年度度结束后后15个个工作日日内完成成上年度度的各项项绩效考考核工作作。绩效考核核职责划划分绩效考核核管理委委员会职职责：由总经经理、董董事局主主席助理理、各总总监、各各项目部部（公司司）经理理、人力力资源部部主任组组成公司司绩效考考核管理理委员会会领导考考核工作作，承担担以下职职责：提出公司司绩效考考核总体体要求；最终考核核结果的的审批；中层管理理人员考考核等级级的综合合评定；负责

6、考核核过程中中出现的的争议的的最终仲仲裁；负责绩效效管理体体系的解解释和修修订。人力资源源部职责责:作为考考核工作作具体组组织执行行机构，主要负负责：对各部门门进行绩绩效考核核工作的的培训与与指导；对各部门门考核过过程进行行监督与与检查； 汇总统计计考核评评分结果果；协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作； 对各部门门季度、年度考考核工作作情况进进行通报报； 对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；为每位员员工建立立考核档档案，作作为奖金金发放、工资调调整、职职务升降降、岗位位调动等等的依据据；为各部门门的绩效效考核提提供督导导和技术术支持；各部门负负责人的的职责

7、负责本部部门考核核工作的的具体组组织及监监督管理理；负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；负责帮助助本部门门员工制制定季度度工作计计划和考考核标准准；负责所属属员工的的考核评评分；负责本部部门员工工考核等等级的综综合评定定；负责所属属员工的的绩效面面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划。绩效考核核用途:考核结结果的用用途主要要体现在在以下几几个方面面：职务升降降；岗位调动动；员工培训训；薪酬分配配。绩效考核核管理流流程:绩效考考核管理理分为团团队绩效效考核管管理及个个人绩效效考核管管理两大大部分（本制度度暂不包包括团队队绩效管管

8、理部分分），个个人绩效效考核管管理包括括绩效指指标建立立、绩效效计划制制定、绩绩效辅导导、绩效效考核实实施、绩绩效结果果应用五五个主要要环节。考核关系系:分为自自评、直直接上级级考核、直接下下级考核核、同级级人员考考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见附表011。考核维度度：考核维维度是对对考核对对象考核核时的不不同角度度、不同同方面，包括绩绩效维度度、能力力维度、态度维维度三类类。每一一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标。绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从以下下两个方方面考核核：任务

9、绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。每个岗岗位都有有对应岗岗位职责责的任务务绩效指指标。管理绩效效：体现现管理人人员对部部门工作作管理的的结果。能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。能力维维度考核核分为素素质能力力和专业业技术能能力。其其中素质质能力主主要包括括以下几几类：人际交往往能力（必备）影响力领导能力力沟通能力力（必备备）判断和决决策能力力计划和执执行能力力（必备备）创新能力力学习能力力其它(以以上指标标由考核核单位据据实际情情况选定定)态度：指指被考核核人员对对待工作作的态度度和工作作作风。态度考考核分为为积极性性、协

10、作作性、责责任心、纪律性性考核。绩效考核核职位分分类根据岗位位工作性性质、工工作内容容、职责责权限不不同，公公司所有有岗位分分为四个个职位族族，即：管理系系列、业业务系列列、技术术系列和和支持系系列等。对应不同同的职位位系列，分别采采用不同同的绩效效考核形形式进行行管理：见附表022考核指标标的提取取任务指标标（KPPI）的的提取可可从三个个方面进进行提取取，从上上级承担担的战略略指标分分解得到到的，依依据岗位位职责确确定关键键结果领领域并进进行指标标衡量，从必须须改善的的工作弱弱项着手手寻找衡衡量的指指标。当当岗位承承担的战战略指标标数量不不足够时时，可考考虑从岗岗位职责责和工作作改善的的角

11、度寻寻找衡量量指标。任务指标标（KPPI）一一般为44-6个个，最多多不超过过8个。任务指标标（KPPI）中中的工作作计划部部分由被被考核人人与考核核人于考考核周期期开始前前共同商商议制订订。行为态度度指标以以岗位工工作内容容为制订订依据，由所在在部门主主管组织织本岗位位员工讨讨论制订订，并报报上级主主管与人人力资源源部审核核确认。考核指标标及指标标值的调调整工作过程程中由于于客观情情况发生生变化，中层以以上管理理人员考考核指标标或指标标值需要要调整的的，应填填写考考核指标标变更申申请表，详细细阐明调调整理由由，经绩绩效考核核委员会会批准后后方可变变更；变变更后由由人力资资源部负负责备案案。员

12、工的考考核指标标或指标标值需要要进行调调整，应应填写考核指指标变更更申请表表，依依审批权权限批准准后由人人力资源源部审议议通过后后予以实实施；变变更后由由人力资资源部负负责备案案。当阶段实实际业绩绩明显高高于或低低于合同同预期目目标时，被考核核人需详详细陈述述导致偏偏差的原原因。如如属于外外部环境境的重大大变化或或自然灾灾害等不不可抗力力原因，绩效考考核管理理委员会会/人力力资源部部在进行行充分调调查的基基础上，根据外外部环境境变化的的趋势，及时提提出业绩绩目标的的调整意意见。考考核人听听取被考考核人（考核指指标及指指标目标标值调整整申请人人）的汇汇报后，分析导导致偏差差的原因因，审议议业绩目

13、目标调整整意见。经相关关人员批批准后，人力资资源部调调整被考考核人的的业绩目目标并备备案。绩效考核核评分等等级绩效考核核等级根根据得分分情况不不同分为为以下五五个等级级，具体体定义及及对应关关系如附附表033：比例限制制：在综综合评定定等级时时，对于于不同类类型人员员有等级级比例限限制。具具体限制制比例如如附表044：3月度考核核3.13.23.3月度考核核范围：月度考考核对象象主要针针对公司司业务、支持序序列员工工，即一一般销售售人员、客服人人员、司司机、保保安、后后勤等员员工。其其工作内内容存在在更新快快、具体体性强等等特点。月度考核核内容：月度考考核直接接针对被被考核人人的任务务指标（K

14、PII）和行行为态度度指标，由考核核人根据据被考核核人当期期实际工工作表现现进行直直接考核核（参见见附表022）。月度考核核流程：被考核核人报送送当月工工作总结结，考核核人结合合其月初初工作计计划情况况进行考考核评分分各部部门负责责将考核核统计结结果转交交至人力力资源部部人力力资源部部对考核核结果进进行复核核确认，并通知知相关部部门引用用本期期考核过过程结束束4季度考核核4.14.24.34.3.14.3.24.3.2.114.3.2.224.3.2.334.3.2.444.3.34.3.44.3.4.114.3.4.224.3.4.334.3.4.444.3.54.3.64.3.6.114.

15、3.6.224.3.6.334.3.6.444.3.74.3.7.114.3.7.224.3.7.334.3.7.444.3.84.3.8.114.3.8.224.3.9季度考核核范围：季度考考核对象象包括中中层管理理人员和和部门内内一般人人员（包包括技术术、财务务、行政政、工程程管理、人力资资源等员员工）。月度考核核内容：月度考考核直接接针对被被考核人人的任务务指标（KPII）、行行为态度度指标和和管理绩绩效指标标（中层层以上管管理人员员）（参参见附表022）。季度考核核流程：包括以以下几个个步骤：启动考核核：人力力资源部部在季度度初启动动考核工工作。上上季度的的考核评评定和下下季度工工作计

16、划划确定一一起启动动。绩效计划划绩效计划划包括KKPI指指标值的的设定，考核量量表的编编制，工工作计划划、工作作目标的的设定及及审批等等内容。绩效计划划的制订订应以部部门指标标进行分分解和承承担，或或是依据据岗位关关键职责责确定。每个季度度初5日日以内，考核人人与被考考核人进进行面谈谈，共同同协商确确定完成成KPII考核表表、工作作计划、行为态态度量表表等考核核量表，从岗位位可选考考核指标标中选择择355个指标标，确定定要求达达到的程程度，并并在任务务绩效指指标的总总体权重重范围内内确定各各个指标标的权重重，确定定后双方方各持一一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。并将副副本交上上一

17、级主主管与人人力资源源部备案案。考核季度度内每个个月末，考核人人与被考考核人双双方就本本季度计计划进行行一次回回顾与沟沟通。计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核直接上上级评分分表。员工直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明确指指出工作作中的问问题，提提出改进进建议。员工自评评:季度结结束后，下季度度开始三三个工作作日内，被考核核人从工工作业绩绩、工作作态度方方面进行行自我评评价，填填写绩绩效考核核直接上上级评分分表中中完成情情况部分分，并与与下一季季度的绩效考考核直接接上级评评分表一起交交直接上上级。考核人评评价直接上级级就工作作绩效与与被考

18、核核人面谈谈，共同同商定上上季度任任务目标标完成情情况（同同时讨论论确定下下一季度度目标、计划）。直接上级级对被考考核人的的工作业业绩、工工作态度度独立提提出评价价意见，在绩绩效考核核直接上上级评分分表中中填写考考核评分分部分。有同级和和下级考考核的人人员，人人力资源源部组织织相应同同级和下下级考核核人提出出评价意意见，完完成评分分表。人力资源源部统计计汇总考考核得分分。一般般人员得得分反馈馈给各部部门负责责人，部部门负责责人根据据下属得得分和部部门比例例限制确确定被考考核者的的综合评评定等级级，报人人力资源源部。中中层管理理人员得得分上报报考核管管理委员员会讨论论确定综综合评定定等级。审批:

19、人人力资源源部汇总总所有考考核结果果后报考考核管理理委员会会审批。绩效结果果应用使公司能能及时准准确地获获得员工工的工作作信息，为改进进公司管管理提供供有效依依据。为员工绩绩效奖金金的发放放提供依依据，平平时考核核与绩效效津贴挂挂钩，年年度考核核与年终终奖挂钩钩。为员工的的薪资层层级调整整提供依依据。为员工的的管理层层级和岗岗位调整整提供依依据。绩效沟通通绩效沟通通的目的的：绩效效沟通是是整个绩绩效管理理工作的的重要环环节，它它的主要要任务是是：改善善及增强强考核者者与被考考核者的的上下级级融洽关关系，分分析、确确认、显显示被考考核者的的强项及及弱点，帮助被被考核者者善用自自己的强强项，帮帮助

20、被考考核者设设计改进进弱点的的方法和和步骤，明晰被被考核者者发展及及训练的的需要，为被考考核者订订立下阶阶段的目目标，确确定日后后工作表表现标准准等。绩效沟通通的实施施：每个个绩效周周期结束束、考核核者对被被考核者者完成初初步评分分后进行行。由考考核人指指出被考考核人在在工作中中存在的的问题、缺点，并听取取他们对对本次考考核的意意见，在在达成充充分一致致后，考考核者、被考核核者在考考核表上上签字生生效。人人力资源源部根据据需要可可选择参参加部分分绩效沟沟通工作作。绩效效沟通的的时间以以15至至30分分钟左右右为宜。绩效沟通通的要求求：A)绩效效沟通不不同于一一般的谈谈话，考考核者及及员工均均应

21、在沟沟通之前前按其内内容要求求做好相相应准备备，沟通通应该在在坦率、相互信信任的气气氛下进进行。B)绩效效沟通要要形成书书面记录录，沟通通记录由由沟通双双方认同同，与绩绩效考评评结果共共同上报报人力资资源部。C)如果果条件不不允许直直接沟通通，可以以采用电电话沟通通的方式式。绩效沟通通内容建建议:沟通内内容应由由三大部部分组成成：工作作目标和和任务、工作评评估、改改进措施施（可根根据实际际情况进进行删减减）。A)确认认工作目目标和任任务a.计划划完成情情况及效效果、目目标是否否实现b.考核核者应阐阐述本部部门、本本岗位的的中短期期目标及及做法c.被考考核者阐阐述自己己的工作作目标d.共同同讨论

22、并并确定下下个绩效效期的工工作计划划和目标标以及为为实现此此目标应应相应采采取的措措施e.被考考核者向向考核者者提出工工作建议议或意见见B)考核核者对被被考核者者做出评评估a.回顾顾和讨论论过去一一段时间间工作进进展情况况，包括括工作态态度、工工作绩效效、企业业文化建建设等b.讨论论工作现现状及存存在的问问题，如如工作量量、工作作动力、与同事事合作、工作环环境、工工作方法法c.讨论论对被考考核者的的要求或或期望d.讨论论可以完完成工作作目标必必须得到到的支持持和指导导C） 改改进措施施a.在分分析工作作优缺点点的基础础上提出出改进建建议或解解决办法法b.绩效效沟通制制度的建建立旨在在为各级级主

23、管定定期对下下属进行行绩效管管理时建建立起有有效的双双向沟通通制度。需明确确的是各各级主管管不仅负负有评估估、督导导其下属属工作的的职责，而且还还负有培培养、训训练、支支持、提提高其下下属工作作绩效与与工作能能力的职职责。D）绩效效沟通的的流程（见附表055）绩效申诉诉提交申诉诉：被考核核人如对对考核结结果不清清楚或者者持有异异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源管理部部门申诉诉。考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。人人力资源源管理部部门是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源管管理部门门负责协协调、处处理。员员工以书书面形式式向人力力资源管

24、管理部门门提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理理A）人力力资源管管理部门门接到员员工申诉诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅凭主主观臆断断的申诉诉不予受受理。B）受理理的申诉诉事件，首先由由人力资资源部对对员工申申诉内容容进行调调查，然然后与员员工所在在部门主主管进行行协调、沟通。不能协协调的，人力资资源管理理部门上上报考核核管理委委员会处处理。C）申诉诉处理答答复a.人力力资源部部在接到到申诉后后10日日内必须须分析考考核是否否出现差差错，分分析导致致差错的的原因，最终将将处理意意见

25、反馈馈申诉人人；人力力资源部部不能解解决的申申诉，应应及时上上报考核核管理委委员会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。b.申诉诉人员对对人力资资源部的的处理结结果不服服的，可可向集团团绩效管管理委员员会投诉诉，绩效效管理委委员会对对投诉的的裁决具具有最终终的效力力。绩效分析析与改进进:每季度度，人力力资源部部应分别别对岗位位和部门门的绩效效考核情情况进行行总结，撰写公公司绩效效考核分分析报告告，报告告应包括括绩效管管理系统统及运行行的现状状分析、部门及及员工绩绩效水平平和需要要改进的的问题和和初步解解决方案案。5年度考核核5.15.1.15.1.25.1.35.25.2.15.2.1.11

26、5.2.1.225.2.25.2.35.35.3.15.3.25.3.35.45.4.15.4.25.55.5.15.5.25.5.35.5.45.5.55.65.6.15.6.2年度考核核范围:分为个个人考核核和部门门考核两两种情况况。个人年度度考核：主要是是对员工工本年度度的工作作业绩、工作能能力和工工作态度度进行全全面综合合考核。年度考考核要对对员工的的长期发发展和能能力长期期表现进进行评价价，在季季度考核核维度上上增加能能力维度度。年度度考核作作为晋升升、淘汰汰、评聘聘以及计计算年终终奖金、培训的的依据。对新入职职员工、调动新新岗位的的员工、在公司司全年工工作时间间不足六六个月或或有其

27、它它特殊原原因的员员工，经经考核管管理委员员会批准准可以不不参加年年度考核核，考核核结果视视为中。部门年度度考核：反映部部门整体体对于公公司的贡贡献。个人年度度考核流流程:分为以以下几个个步骤：个人年度度考核和和第四季季度考核核一起进进行。年年度考核核增加了了能力考考核指标标。年度度考核的的具体得得分为：高层管理理人员年年度考核核得分 = KKPI绩绩效考核核得分70% + 个人能能力考核核得分30% 高层管理理人员以以外的个个人年度度考核得得分=个个人4个个季度考考核得分分的平均均值70% + 个人能能力考核核得分30%参加年度度考核的的所有员员工，由由其直接接主管在在每年度度1月110日前

28、前对能能力考核核评分表表中有有关项目目评价评评分。年度考核核评定于于下一年年度1月月15日日前完成成，并由由本部门门（项目目部）负负责汇总总报至集集团人力力资源部部，中层层以上管管理人员员经由其其直接主主管点评评后，再再转送至至集团人人力资源源部。集集团人力力资源部部在1月月20日日前把考考核结果果报集团团考核管管理委员员会批准准。个人年度度考核结结果的用用途:个人年年度考核核结果主主要作为为职务升升降、工工资等级级升降、年终奖奖金发放放、聘任任职称等等工作的的依据。对于薪薪酬的具具体影响响参见青岛百百通集团团薪酬管管理办法法。依依据考核核结果的的不同，公司对对每个员员工给予予不同的的处理，一

29、般有有以下几几类：职务升降降。年度度考核为为优的员员工，优优先列为为职务晋晋升对象象。年度度考核不不合格的的员工给给予行政政降级处处理。工资升降降。年末末考核成成绩为优优、良的的员工，参与当当年调薪薪评比。年度考考核不合合格的员员工给与与降薪、调岗、待岗培培训、淘淘汰处理理。年度奖金金分配。在年度度奖金分分配时不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。具体体见青青岛百通通集团薪薪酬管理理办法详细说说明。部门考核核部门考核核方式：各级部部门考核核不单独独设立指指标进行行。每个个部门负负责人四四个季度度的任务务绩效和和周边绩绩效的平平均得分分作为部部门的年年度考核核得分。根据部部门的考考核得分分排序，然后由由各级考考核管理理委员会会按照与与中层管管理人员员评定时时类似的的比例限限制确定定各个部部门的综综合评定定等级。部门考核核结果的的用途：部门考考核结果果直接影影响部门门内员工工的考核核结果，决定公公司部门门年终奖奖金分配配方案。具体参参见青青岛百通通集团薪