技术部门管理制度V20

1、xxxxxx信息息技术有有限公司司技术部门门工作管管理和考考核制度度V2.00二零一四四年四月月总则1 目的的明确技术术部门售售前、实实施、售售后运维维的管理理工作和和考核制制度，规规范各部部门职责责及相关关接口配配合，保保证公司司项目结结果满足足合同约约定，特特制定本本文件。2 适用用范围本制度适适用于xxxxxxx信息息技术有有限公司司技术部部门的所所有技术术人员。3 技术术组织架架构注：实施施经理和和售后运运维经理理为ABB角色，除售前前工程师师外，其其他技术术工程师师由实施施经理及及售后运运维经理理共同管管理，平平时由售售后运维维经理作作为A角色，管理协协调所有有技术工工程师，当A角色

2、不不在公司司时，由由B角色替替代A角色进进行管理理协调；当有新新项目需需实施时时，由实实施经理理和售后后运维经经理沟通通协商，根据项项目情况况及技术术工程师师的能力力综合考考虑，选选定项目目经理及及实施工工程师，分派到到项目实实施组，由项目目实施经经理进行行直线管管理，项项目完成成后，回回归售后运运维组管管理。售售后工程程师和驻驻场运维维工程师师都统称称为技术术工程师师，项目目经理和和实施工工程师由由技术工工程师队队伍根据据项目情情况进行行抽选。4 技术术部门及及技术岗岗位职责责4.1 技术部部门职责责负责公司司售前、售中、售后运运维等技技术工作作的管理理。负责公司司技术部部门制度度的完善善和

3、管理理。负责技术术部人员员工作的的评审和和考核。负责公司司各类技技术文件件的管理理。负责产品品的选型型及提出出技术改改造方案案。负责协助助相关部部门实施施客户服服务及处处理客户户投诉。负责及时时指导、处理、协调和和解决项项目出现现的技术术问题，确保项项目的正正常进行行。配合其他他部门解解决公司司出现的的新问题。按时完成成公司领领导交办办的其他他工作任任务。4.2 技术总总监职责责负责组织织公司各各种规章章制度的的宣贯和和执行。负责组织织编制技技术部门门的各种种规章制制度并贯贯彻执行行。负责对技技术部门门各项职职责组织织实施，并对完完成情况况进行审审核。负责技术术部门人人员的工工作考核核，员工工

4、的招聘聘、岗位位调动和和辞退。负责组织织完成所所有项目目的售前前、实施施、售后后运维和和监理工工作。负责参与与公司重重大问题题的决策策。参与产品品选型及及其供方方的选择择和评审审。负责对内内部方案案设计文文件、招投标标文件、合同文文件、项项目图纸纸、项目目实施方方案、验验收文档档等文件件进行审审核或会会签。参与项目目的验收收及内部部评审。负责技术术部门的的费用审审核和项项目奖金金分配。完成总经经办交办办的各项项工作。4.3 售前经经理及售售前工程程师工作作职责4.3.1 售售前经理理工作职职责负责参与与编制和和完善技技术部门门的各种种规章制制度并贯贯彻执行行。负责完善善售前工工作制度度及考核核

5、制度。负责公司司售前工工作技术术文件（售前知知识库）的管理理。负责技术术部门的的培训工工作。负责供应应商技术术交流工工作。负责对售售前工作作的组织织实施，定期汇汇报进展展情况，并对完完成情况况进行审审核。负责各售售前工程程师的工工作分派派及考核核，并按按时提交交售前工工程师的的月度考考核表。负责组织织完成所所有新项项目的售售前工作作。负责与销销售部门门的接口口工作，按时保保质完成成方案的的编写，并及时时汇报工工作进展展。负责与商商务部门门的接口口工作，及时完完成设备备清单及及询价工工作。负责深化化实施方方案，并并与实施施组进行行工作交交接。参与产品品选型及及其供方方的选择择和评审审。负责对内内

6、部方案案设计文文件、招投标标文件等等文件进进行归档档和审核核。参与项目目售前工工作的内内部评审审。负责售前前工作的的费用预预算和参参与项目目售前奖奖金分配配。对售前工工程师的的招聘、调整和和辞退有有建议权权。完成公司司领导安安排的其其他工作作。4.3.2 售售前工程程师工作作职责参与完善善售前工工作制度度及考核核制度。参与完善善公司售售前工作作技术文文件（售售前知识识库）。按照售前前经理安安排完成成项目的的售前工工作，并并定期汇汇报进展展情况。负责了解解用户需需求、方方案演示示和技术术答疑等等工作。负责供应应商技术术交流工工作。负责参与与技术部部门培训训工作。负责深化化实施方方案，并并与实施施

7、组进行行工作交交接。参与项目目(自已负负责)售前工工作的内内部评审审。完成公司司领导安安排的其其他工作作。4.4 实施经经理、项项目经理理及实施施工程师师工作职职责4.4.1 实实施经理理工作职职责负责参与与编制和和完善技技术部门门的各种种规章制制度并贯贯彻执行行。负责完善善项目实实施工作作制度及及考核制制度。负责公司司项目实实施工作作技术文文件（项项目实施施知识库库）的管管理。参与技术术部门的的培训工工作。参与供应应商技术术交流工工作。负责对项项目的组组织实施施，定期期汇报进进展情况况，并对对完成情情况进行行审核。负责各项项目经理理及实施施工程师师的工作作分派及及考核，并并协助售售后运维维经

8、理对对实施工工程师进进行月度度考核。负责组织织完成所所有新项项目的实实施工作作。负责与销销售部门门的接口口工作，按时保保质完成成项目的的实施，并及时时汇报工工作进展展。负责与商商务部门门的接口口工作，及时完完成设备备清单调调整及变变更工作作。参与深化化实施方方案，并并与售前前组进行行工作交交接。参与产品品选型及及其供方方的选择择和评审审。负责对内内部实施施方案、实施组组织计划划、培训训计划、验收文文档等文文件进行行归档和和审核。负责项目目实施工工作的内内部评审审。负责与售售后运维维组的项项目交接接工作。负责实施施工作的的费用预预算和参参与项目目实施奖奖金分配配。对项目经经理和实实施工程程师的调

9、调整有建建议权。完成公司司领导安安排的其其他工作作。4.4.2 项项目经理理工作职职责参与完善善项目实实施工作作制度及及考核制制度。参与完善善公司项项目实施施工作技技术文件件（项目目实施知知识库）。按照实施施经理安安排完成成项目的的实施工工作，并并定期汇汇报进展展情况。负责深化化实施方方案，并并与售前前组进行行工作交交接。负责实施施方案、施工组组织计划划、培训训计划、验收文文档等文文件的编编写和审审核。负责与用用户在实实施阶段段的沟通通协调。负责项目目实施全全过程管管理及实实施工程程师的管管理。负责与施施工队的的沟通协协调，并并协助商商务与施施工队签签订施工工外包合合同。负责与销销售部门门的接

10、口口工作，按时保保质完成成项目的的实施，并及时时汇报工工作进展展。负责与商商务部门门的接口口工作，及时完完成设备备清单调调整及变变更工作作。负责项目目所有验验收的整整理及归归档工作作。参与项目目实施工作作的内部部评审。对实施工工程师的的工作调调整有建建议权。完成公司司领导安安排的其其他工作作。4.4.3 实实施工程程师工作作职责参与完善善项目实实施工作作制度及及考核制制度。参与完善善公司项项目实施施工作技技术文件件（项目目实施知知识库）。按照项目目经理安安排完成成项目的的实施工工作，并并定期汇汇报进展展情况。参与深化化实施方方案。参与实施施方案、施工组组织计划划、培训训计划、验收文文档等文文件

11、的编编写。负责与用用户在实实施阶段段的沟通通协调。负责项目目实施过过程的沟沟通协调调工作。负责与施施工队的的沟通协协调，并并对施工工队现场场施工进进行管理理。参与项目目所有验验收的整整理及归归档工作作。完成公司司领导安安排的其其他工作作。4.5 售后运运维经理理、售后后工程师师及驻场场运维工工程师工工作职责责4.5.1 售售后经理理工作职职责负责参与与编制和和完善技技术部门门的各种种规章制制度并贯贯彻执行行。负责完善善售后运运维工作作制度及及考核制制度。负责公司司售后运运维工作作技术文文件（售售后运维维知识库库）的管管理。参与技术术部门的的培训工工作，并并协助售售前经理理制定培培训计划划，不定

12、定期对技技术工程程师进行行培训。参与供应应商技术术交流工工作。负责对项项目的售售后运维维，定期汇汇报工作作情况，并对完完成情况况进行审审核。负责各售售后工程程师和运运维工程程师的工工作分派派及考核核，并按按时提交交实施工工程师的的月度考考核表。负责组织织完成所所有新项项目的售售后运维维工作。负责与销销售部门门的接口口工作，将用户户的情况况及时反反馈，协协助销售售对更换换及新购购设备进进行报价价。负责与商商务部门门的接口口工作，按照返返修及核核价流程程实施。负责配合合售前组组的搭建建演示环环境。负责对各各种内部部售后运运维文件件进行归归档和审审核。负责售后后运维工工作的内内部评审审。负责售后后运

13、维工工作的费费用预算算和参与与售后运运维奖金金分配。对售后工工程师和和运维工工程师的的招聘、调整和和辞退有有建议权权。完成公司司领导安安排的其其他工作作。4.5.2 售售后工程程师（技技术工程程师）工工作职责责参与完善善售后运运维工作作制度及及考核制制度。参与完善善公司售售后运维维工作技技术文件件（售后后运维知知识库）。按照售后后运维经经理安排排完成项项目的售售后运维维工作，并及时时汇报进进展情况况。参与售后后各类文文件的编编写及归归档工作作。负责与用用户在售售后阶段段的沟通通协调。参与配合合售前组组的搭建建演示环环境。参与对各各种内部部售后运运维文件件进行归归档和审审核。不定期参参加公司司的

14、技术术培训。参与公司司月度考考核工作作。完成公司司领导安安排的其其他工作作。4.5.3驻场场运维工工程师（技术工工程师）工作职职责参与完善善售后运运维工作作制度及及考核制制度。参与完善善公司售售后运维维工作技技术文件件（售后后运维知知识库）。负责正面面宣传公公司的系系统方案案和产品品。按照售后后运维经经理安排排及运维维合同要要求完成成驻场运运维工作作，并定定期汇报报进展情情况。负责及时时反映用用户现场场的动向向。负责将用用户的情情况及时时反馈，协助销销售对更更换及新新购设备备进行报报价。负责按照照公司制制度对设设备进行行返修及及更换。参与售后后各类文文件的编编写及归归档工作作。负责与用用户在售

15、售后阶段段的沟通通协调。不定期参参加公司司的技术术培训。参与公司司月度考考核工作作。完成公司司领导安安排的其其他工作作。售前工作作制度1.1 工作范范围1、售前前项目支支持：按按照项目目售前支支持的具具体要求求完成各各项任务务。2、客户户技术支支持：除除售前项项目外，参与客客户组织织或参加加的项目目评审、技术讨讨论活动动，进行行技术演演示、讲讲解、答答疑等。3、市场场技术支支持：配配合市场场部的市市场宣传传和推广广，进行行技术材材料的撰撰写和演演示等。4、供应应商技术术交流：与上游游供应商商进行技技术交流流，与合合作厂商商协同进进行产品品推荐和和项目售售前合作作。5、市场场信息搜搜集：对对市场

16、技技术现状状和发展展方向进进行跟踪踪和学习习，了解解竞争对对手的优优缺点。6、业务务学习培培训：参参与公司司、部门门的业务务培训和和系统培培训，并并持续不不断地自自我知识识更新和和补充。7、售前前知识库库建设：售前知知识库持持续完善善和更新新，以知知识库为为基础，提高工工作效率率和质量量。1.2 售前项项目支持持的阶段段售前项目目支持分分为6个个阶段：接触阶阶段、咨咨询阶段段、跟踪踪阶段、招标阶阶段、投投标阶段段、实施施阶段。售前工工程师的的各项工工作主要要是围绕绕这6个个阶段开开展的。1、接触触阶段接触阶段段一般是是针对刚刚开始接接触的潜潜在客户户。该阶阶段售前前人员与与销售人人员一起起拜访

17、潜潜在客户户，进行行初步沟沟通，沟沟通方法法有：口口头交流流、PPPT或系系统演示示等。通通过沟通通了解客客户初步步的需求求和思路路，为下下一阶段段做铺垫垫。此阶阶段售前前工作对对应CRRM系统统的第二二阶段深深度接触触第2.2项，由售前前提交“客户需需求说明明书”和和“勘察察表”，并上传传到CRRM。2、咨询询阶段咨询阶段段主要是是为客户户提供针针对性的的解决方方案，在在初步接接触的基基础上，对客户户的需求求和思路路进一步步深入了了解，根根据情况况整理出出专业的的解决方方案类型型的文档档和演示示PPTT等，目目的是提提出潜在在项目的的具体工工作任务务（包括括范围、内容、合理的的预算等等）、引

18、引导客户户的思路路、取得得客户的的初步信信任。此此阶段售售前工作作对应CCRM系系统的第第二阶段段深度接接触第22.5项项，主要要是由售售前对客客户讲解解方案，提交“讲解表表”和“配单”，并上上传到CCRM。3、跟踪踪阶段从客户接接到解决决方案到到客户单单位的项项目立项项还要有有大量的的工作要要做，如如向领导导汇报，取得单单位领导导、本单单位业务务部门、信息化化管理部部门和财财务部门门的支持持，以及及获得政政府信息息化主管管单位和和财务单单位的批批准等。在本阶阶段售前前人员的的工作就就是积极极配合客客户逐步步推进这这些工作作。跟踪踪阶段的的工作比比较杂，包括根根据意见见修改方方案和报报价、整整

19、理多种种格式的的汇报材材料和方方案、预预算表、对问题题的说明明材料等等等。此此阶段售售前工作作对应CCRM系系统的第第三阶段段方案确确认第33.2、3.33、3.7、33.8项项；对应应第3.2项主主要是由由售前发发出勘察察表、客客户需求求说明书书、技术术方案、产品清清单，由由技术总总监复审审，再由由销售复复审，最最到给总总经办终终审。对对应第33.2项项总经办办终审通通过后，由售前前负责案案例功能能演示。对应第第3.22项由商商务部发发出最终终方案，技术部部进行复复审，总总经办进进行终审审。对应应第3.2项由由商务部部发出招招标文件件检查表表，由技技术部进进行复审审，销售售部进行行复审，再提

20、交交到总经经办。4、招标标阶段当跟踪阶阶段的各各项工作作已经落落实，特特别是项项目已经经获得政政府信息息化主管管单位和和财务单单位的批批准，成成功立项项后，项项目进入入招投标标选择供供应商。招标阶阶段要积积极影响响招标文文件的形形成。售售前人员员的工作作有整理理有利的的项目供供应商资资格、投投标条件件、评分分标准、付款方方式、货货物要求求等，最最终形成成对公司司有利的的招标文文件。此此阶段售售前工作作对应CCRM系系统的第第四阶段段招投标标第4.2项，主要是是由售前前根据投投标文件件出“星星号表”和“评评分指引引表”。5、投标标阶段投标阶段段是根据据公示的的招标文文件进行行投标工工作。制制定合

21、理理的投标标计划并并认真填填写投标标审查表表后，投投标工作作要严格格按照投投标计划划进度执执行，售售前人员员要负责责投标技技术方案案、实施施方案、售后服服务等部部分，同同时配合合商务人人员进行行报价和和技术应应答等，投标工工作要认认真细致致，根据据招标文文件及投投标审查查表进行行逐项落落实和完完善。参参加开标标，进行行投标演演示和技技术答疑疑。6、实施施阶段实施阶段段由项目目组进行行主导，售前人人员要与与项目组组沟通项项目的前前期情况况，交接接相关资资料。项项目后期期，跟踪踪项目实实施情况况，对项项目过程程的需求求变化和和项目完完成的系系统功能能进行学学习和消消化，对对售前阶阶段完成成的方案案

22、进行更更新，使使得以后后的方案案根据贴贴近用户户需求。1.3 工作流流程1.3.1 投投标流程程“投标计计划”审审查（修修改）“投标工工作审查查表”审审查（修修改）按照投标标计划分分配任务务撰写投标标技术文文件（技技术设计计方案、实施方方案、培培训方案案、售后后服务方方案、技技术响应应等）撰写其他他技术内内容（分分项、产产品说明明、技术术偏离、售后服服务承诺诺等）技术文件件审查（修改）投标文件件整体审审查（修修改）投标演示示系统准准备（参参考演示示系统安安装部署署流程）投标演示示PPTT准备预演示投标（出出差）开标1.3.2 解解决方案案流程（咨询阶阶段）售前支持持需求（销售填填写售前前支持需

23、需求表）售前与销销售沟通通，了解解情况，统一口口径建立售前前项目（潜在项项目）记记录（参参见潜在在项目跟跟踪）现状及需需求调研研（现状状：组织织机构、业务和和信息化化部门情情况、网网络、硬硬件和机机房、软软件、业业务系统统、数据据等；需需求：确确定项目目的范围围、业务务需求、技术要要求等）方案计划划收集材料料、确定定思路撰写方案案方案审查查（修改改）销售报价价更新售前前项目跟跟踪表（参见潜潜在项目目跟踪）1.3.3 解解决方案案修改流流程（跟跟踪阶段段）销售与售售前沟通通，口头头沟通，了解情情况，统统一口径径需求变化化调研方案修改改方案审查查（修改改）销售报价价更新售前前项目跟跟踪表（参见潜潜

24、在项目目跟踪）1.3.4 其其他文档档流程（跟踪阶阶段）销售与售售前沟通通，口头头沟通，了解情情况，统统一口径径客户沟通通整理文档档修改方案审查查（修改改）销售报价价更新售前前项目跟跟踪表（参见潜潜在项目目跟踪）1.3.5 潜潜在项目目跟踪建立售前前项目（潜在项项目）记记录更新售前前项目跟跟踪表（每周提提交更新新后的售售前项目目跟踪表表）1.3.6 演演示任务务流程演示任务务计划演示系统统（虚拟拟机）测测试整理PPPT演示总结1.3.7 演演示系统统安装部部署流程程演示系统统部署计计划协调进行行虚拟机机系统安安装测试部署虚拟拟机系统统写部署和和访问简简要说明明备份虚拟拟机系统统1.3.8 出出

25、差工作作流程出差行政政流程审审批去出差出差回来来填写出出差报告告1.3.9 基基础资源源更新流流程更新计划划根据产品品和项目目的需求求变化收收集资料料更新内容容提交更新内容容审查更新内容容入库1.3.10 培训流流程培训计划划根据计划划自学汇总问题题培训安排排组织签到培训后阶阶段提出出问题培训反馈馈1.4 售前知知识库和和资料库库1.4.1 知知识库建建设1 业务务库用于存放放业务资资料，包包括各类类法律法法规、通通知、行行业资料料、业务务规范等等。竞争对手手和合作作厂商的的产品（除集成成产品外外）资料料及其他他各行业业产品资资料。2 技术术库用于存放放各种软软件平

26、台台和开发发技术资资料，包包括操作作系统、数据库库、GIIS平台台、中间间件平台台、各类类开发技技术如.nett、消息息队列、SOAA、数据据迁移、ETLL、数据据仓库等等。3 标准准库各类信息息化标准准（网络络、系统统建设、数据库库等）。4 集成成知识库库各类集成成产品的的知识库库。1.4.2 基基础资源源库1 文档档模版格格式标书模版版建设方案案模版PPT模模版2 标准准方案库库标准方案案库，根据业业务建库库，每个个业务下下至少包包括三种种详细程程度的方方案(11主方案案2备方方案)，结构如如下： 业务1简单具体详尽（投投标用）业务2

27、简单具体详尽（投投标用）业务3 标准准PPTT公司介绍绍产品、解解决方案案介绍案例介绍绍标准演示示系统1.4.3 招招投标资资料库1 招投投标文件件库存放公司司历年的的招投标标文件的的归档材材料。2 招标标规范资资料案例库公司资质质技术特点点评分方法法3 投标标规范资资料评分响应应系统图片片库实施方案案售后服务务人员简历历库副标文档档库1.5 售前项目目考核制制度1.5.1考核核对象以项目为为单位，对售前前团队进进行综合合考核，包括售售前组长长及参与与售前工工作的其其他技术术工程师师。1.5.2考核核时间完成售前前和实施施的交接接工作后

28、后，由项项目售前前工程师师提交项项目售前前考核表表后一个个星期内内。1.5.3考核核形式以项目总总结会形形式，参参会人员员包括售售前组长长、项目目经理、销售代代表、商商务代表表、技术术总监和和总经办办等，总总经理选选择列席席会议。1.5.4考核细细则1、对所所有已完完成售前前工作并并可实施施的项目目进行考考核，采采取自评评、销售售代表、项目经经理和上上级领导导考核综综合评判判的方法法，以考考核结果果为基础础确定项项目奖金金。2、对项项目的考考核，采采取对每每个售前前项目的的绩效进进行考核核，以考考核结果果为基础础确定最最终的项项目奖金金，基数数项目奖奖金为项项目合同同总额的的0.55%，全全额

29、项目目奖金=基数项项目奖金金*项目复复杂度模模型系统统*时间系数数。具体体见表。项目售前前绩效考考核为AA（90-1000分）者者，全额额项目奖奖金；项目售前前绩效考考核为BB（80-89分分）者，全额项项目奖金金80%；项目售前前绩效考考核为CC（70-79分分）者，全额项项目奖金金60%；项目售前前绩效考考核为DD（60-69分分）者，全额项项目奖金金40%；项目售前前绩效考考核低于于60分者者，项目目奖金为为0；用户评价价差或受受到用户户投诉，有以上上任一情情况者，项目奖奖金为00；项目售前前绩效考考核连续续3个D者，将将暂停售售前工作作。3、项目目售前考考核表填填写说明明：项目概况况：

30、描述整整个项目目售前的大大致情况况，包括括用户需需求、时时间要求求、修改改次数、演示情情况、招招投标情情况等。项目工期期：填写写项目计计划和实实际完成成的天数数，其中中实际工工期以现现场和用用户了解解需求及及方案拟拟定、招招投标的的实际天天数来计计算。项目复杂杂度类型型：简单型：采用非非常确定定的技术术，风险险低，工工期短，并且拥拥有合适适的可用用资源，项目复复杂度模模型系数数分别为为0.88、0.99、1（简易易法庭和和审讯室室、标准准法庭、扩扩展法庭）；技术复杂杂型：使使用对公公司来说说较新的的技术或或新的设设备，或或者是以以一种创创新的方方法来使使用旧技技术，项项目复杂杂度模型型系数为为

31、1.1；组织复杂杂型：项项目涉及及公司的的重大变变动或项项目的范范围涵盖盖整个公公司，项项目复杂杂度模型型系数为为1.22；关键任务务型：具具有技术术和组织织复杂型型项目的的所有特特点，在在公司中中是很重重要的，项目复复杂度模模型系数数为1.3。时间难度度系数：高难度：用户没没有任何何确切的的需求需需经过反反复多次次沟通才才能确定定最终需需求，用用户单位位有人反反对，项项目采用用新技术术或需重重新开发发应用，风险系系数为11.2；中难度：用户有有初步的的需求，可通过过沟通33-5次次才能确确定最终终方案，用户单单位没人人反对，采用的的新技术术或重新新开发应应用有完完善的解解决方案案，风险险系数

32、为为1.11；低难度：用户有有明确的的需求或或通过11-2次次沟通就就能确定定最终方方案，用用户单位位各方非非常配合合，没有有采用新新技术或或不需重重新开发发，项目目复杂度度模型系系统为11。综合分数数=（自评评总分+销售代代表总分分+商务代代表总分分+项目经经理总分分+上级考考核总分分）/44。2.5.5奖金金分配根据项目目实施考考核结果果进行项项目奖金金分配，具体如如下：售前组长长：根据据项目经经理在项项目中的的贡献度度，以及及考核结结果，奖奖金为最最终项目目奖金的的30%-600%。技术工程程师：根根据参与与售前工工作的所所有技术术工程师师在项目目中的贡贡献度，以及考考核结果果，奖金金为

33、最终终项目奖奖金的440%-70%。技术部资资金池：将项目目奖金预预定数减减去最终终项目资资金数所所得的数数额放进进技术部部资金池池。技术总监监以最终终项目奖奖金的330%进进行奖励励。其他额外外的项目目奖金奖奖励。在项目尾尾款（除除质保金金）回收收后，进进行奖金金分配，按季度度进行计计发，在在每年的的三月、六月、九月、十二月月的最后后一个星星期。2.5.6项目售售前考核核表项目售前前考核表表项目名称称：售前前组长：项目概况况项目工期期计划完成成工期工期提前前或滞后后原因实际完成成工期项目复杂杂度类型型简单型型（简易审讯标准扩展）技术复复杂型组织复复杂型关键任任务型时间难度度类型高难度度中难难

34、度低低难度项目售前前奖金预预定项目考核核内容配分自评销售代表表商务代表表项目经理理上级考核核项目工期期40%合理调整整工期，工期提提前，每每提前110%加加1分31-440能时时跟跟进，按按期完成成任务30在监督指指导下能能完成任任务，工工期滞后后，每滞滞后100%扣11分30以下下方案质量量60%方案能出出色、准准确、准准时地完完成，用用户、商商务、销销售、项项目经理理非常满满意50-660按期完成成方案，质量尚尚好,但但还可以以再加强强，用户户、商务务、销售售、项目目经理满满意35-449方案有少少数部分分的错漏漏，经指正正后能及及时更正正，用户户、商务务、销售售评价合合格20-334方案

35、质量量不佳,错漏较较多，用用户、商商务、销销售评价价差或没没有用户户评价20以下下总分综合分数数审核意见见实际奖金金分配售前组长长技术工程程师技术部资资金池备注：附附上项目目售前总总结和销销售反馈馈的用户户满意度度供参考考和评审审。技术总监监总经理考核日期期实施工作作制度2.1 工作范范围项目中标标签订合合同后，由技术术部门组组织项目目团队对对项目进进行实施施，包括括施工现现场勘察察、制定定实施方方案、协协助商务务确定施施工队、施工及及设备安安装调试试、培训训和验收收等。2.2 项目实施施阶段项目实施施分为4个阶段段：准备备阶段、施工阶阶段、验验收阶段段、售后后服务阶阶段。实实施工程程师的各各

36、项工作作主要是是围绕这这4个阶段段开展的的。1、准备备阶段签订合同同后，经经过现场场勘察和和项目准准备大会会后，组组建项目目团队，实行项项目经理理责任制制；然后后以项目目部为主，与公司司经营层层和管理理层、用用户进行行配合，进行施施工准备备，使项项目具备备开工和和连续施施工的基基本条件件。这一一阶段主主要进行行以下工工作:(11)成立立专门的的项目部部，根据据项目管理理的需要要建立机机构，配配备管理理人员。(2)编编制施工工组织计计划，主主要是施施工方案案、施工工进度计计划和施施工图，用以指指导施工工准备和和施工。(3)制制订施工工项目管管理规划划，以指指导施工工项目管管理活动动。(4)进行施

37、施工现场场准备，使现场场具备施施工条件件，利于于进行文文明施工工。(5)编写开开工申请请报告，待批开开工。此阶段实实施工作作对应CCRM系系统的第第六阶段段施工准准备阶段段，由技技术部组组织内部部会议，技术部部、商务务部、销销售部相相关负责责人参与与，确定定项目团团队成员员及架构构，由项项目经理理和售前前进行技技术交底底（包括括需求、方案、清单、图纸），根据据需要由由项目经经理安排排进行二二次现场场勘察，制定施施工计划划及采购购清单，由商务务落实货货期及成成本；与与甲方召召开协调调会，确确定双方方项目组组成员及及通讯录录，确定定开工条条件及施施工进度度表，确确定库房房等施工工配套条条件，确确定

38、日常常实施例例会时间间和人员员，以上上资料上上传至CCRM。2、施工工阶段实施阶段段主要包包括确定定施工队队、指导导施工队队现场施施工、设设备到货货及安装装调试等等工作。实施阶段段包括进进场开工工和项目目竣工整整个过程程。在这这一过程程中，项项目部既既是决策策机构，又是责责任机构构。经营营管理层层、业主主单位、监理单单位的作作用是支支持、监监督与协协调。这这一阶段段的目标标是完成成合同规规定的全全部施工工任务，达到验验收的条条件。这这一阶段段主要进进行以下下工作:(1)按施工工组织设设计的安安排进行行施工。(2)在在施工中中做好动态态控制工工作，保保证质量量目标、进度目目标、成成本目标标、安全

39、全目标、变更控控制目标标的实现现。(3)管好施施工现场场，实行行文明施施工。(44)严格格履行项项目合同同，处理理好内外外关系，管好合合同变更更及索赔赔。(5)作好原原始记录录、协调调、检查查、分析析等工作作。此阶段实实施工作作对应CCRM系系统的第第七阶段段项目施施工，项项目准备备工作完完成后，提交开开工申请请表给甲甲方签字字确认，安排施施工人员员进场，对施工工前、中中、后现现场拍照照记录；项目部部按时提提交施工工日志（上传至至CRMM）和施施工周报报；设备备到货，双方现现场开货货检验、双方对对货物到到货验收收报告进进行签收收，对货货物进行行拍照并并入库；施工期期间，将将涉及施施工的工工作联

40、系系单、例例会会议议纪要、监理通通知单、变更单单、工程程进度款款申请等等相关文文档上传传至CRRM，协协助销售售收到工工程进度度款，由由技术总总监和总总经办不不定期对对施工情情况进行行回访；对设备备进行安安装调试试，拟写写设备安安装调试试报告等等。3、验收收阶段这一阶段段可称作作收尾尾阶段。其目目标是对对项目成成果进行行验收、总结和评价，对外结结清债权权债务，结束交交易关系系。本阶阶段主要要进行以以下工作作:(1)对项目目进行竣竣工总结结，并提提交自检检报告和和验收申申请。(2)按按合同约约定，对对用户进进行培训训。(3)对对项目进进行初验验、试运运行和终终验。(4)进进行设备备和资料料移交。

41、(5)项项目总结结和评审审(6)项项目全部部结束，项目部部解体。此阶段实实施工作作对应CCRM系系统的第第八阶段段项目验验收，项项目准备备工作完完成后，进行内内部验收收，提交交自检报报告；对对系统进进行测试试，提交交测试方方案和测测试报告告；准备备好验收收相关文文档，包包括到到到货签收收单、安安装调试试报告、施工方方案、测测试报告告、施工工日志、培训记记录等，提交验验收申请请，对项项目进行行验收，双方签签字盖章章；提交交用户评评价收，给用户户签字盖盖章；向向公司提提交纸质质及电子子档验收收文件归归档；项项目验收收完成，协助销销售收取取项目尾尾款。4、售后后服务阶阶段这是项目目实施的最最后阶段段

42、，即在在交工验验收后，按合同同规定的的责任期期进行用用后服务务、回访访与保修修，其目目的是保保证使用用单位正正常使用用，发挥挥效益。在该阶阶段中主主要进行行以下工工作的技技术咨询询和服务务。(1)为保证证项目正常常使用而而作必要要的技术术咨询和和服务。(2)进行项目回访访，听取取使用单单位意见见，总结结经验教教训，观观察使用用中的问问题，进进行必要要的维护护，维修修和保修修。2.3 工作流流程2.3.1 项项目准备备会流程程确定项目目准备会会的地点点、时间间、参会会人员及及会议主主题对项目进进行概述述，包括括项目目目标、范范围和要要求等（由销售售负责主主讲，售售前补充充）确定项目目管理团团队和

43、职职责分工工，包括括项目经经理、销销售接口口人、商商务接口口人、售售前接口口人，实实施工程程师等确定施工工工期，包括开开工、实实施、培培训、验验收等工工序工期期确定实施施费用，包括交交通费、住宿费费、招待待费、验验收文档档等费用用确定项目目所需用用到的设设备清单单明确项目目实施的的目标明确项目目奖金项目风险险分析及及应对措措施2.3.2 现现场勘察察流程协同施工工队负责责人、用用户、监监理等几几方一起起现场勘勘察明确各个个设备的的安装位位置和安安装方式式明确各个个接口点点的安装装位置和和安装方方式（直直接出线线、面板板还是铜铜插等）明确线缆缆敷设的的线路及及方式明确取电电方式明确机柜柜安装位位

44、置确定现场场是否提提供网络络确定施工工时间根据现场场勘察情情况，编编制施工工方案和和施工图图纸，并并由用户户和监理理签字确确认现场勘察察的其他他注意事事项2.3.3 项项目实施施准备会会流程组建项目目部，确确定项目目团队成成员，明明确各个个成员的的分工、职责明确用户户、监理理、项目目经理、销售接接口人、商务接接口人、售前接接口人，实施工工程师等等角色的的联系方方式和职职责，确确定项目目通讯录录根据项目目实际情情况，确确定设备备到货计计划，并并经审核核后提交交给商务务（商务务根据到到货计划划反馈一一份设备备采购跟跟踪情况况表，明明确各设设备的实实际可到到货时间间，项目目部根据据反馈情情况对施施工

45、进度度进行相相应调整整）确定项目目实施计计划确定技术术交底方方案完善施工工组织计计划和实实施方案案，并提提交给监监理和用用户审核核2.3.4 确确认施工工队流程程根据项目目实际情情况，联联系施工工队负责责人现场场勘察（建议两两个施工工队以上上）明确现场场施工内内容及工工作量明确施工工要求，包括进进度、质质量、行行业规范范等要求求施工队进进行报价价项目经理理协助商商务和施施工队进进行合同同洽谈根据各个个施工队队的洽谈谈情况，确定最最终的施施工队签订外包包施工合合同2.3.5 施施工及设设备安装装流程提交开工工报告，用户和和监理审审核开工工报告后后，再进进场开工工协助施工工队办理理施工证证，和施施

46、工队再再次明确确现场施施工要求求线缆采购购进场并并进行线线缆敷设设设备和机机柜进场场，并进进行安装装焊接线缆缆接头，并接上上设备进进行调试试所有系统统进行联联调进行系统统自检，并提交交自检报报告提交竣工工报告2.3.6 培培训流程程准备好培培训资料料，包括括操作说说明、使使用手册册等提交培训训方案，包括培培训时间间、地点点、方式式、人员员等培训签到到进行培训训签署培训训反馈表表2.3.7 验验收流程程提交初步步验收申申请报告告进行初验验初验通过过后，进进入试运运行提交试运运行报告告提交终验验申请报报告进行终验验终验通过过后，进进行设备备和文档档移交结算和回回款2.3.8 项项目总结结和评审审流

47、程由项目经经理进行行项目总总结召开项目目总结会会，与会会人员包包括项目目所有成成员、销销售接口口人、售售前接口口人、商商务接口口人、财财务负责责人、售售后负责责人等根据项目目总结会会情况，提交总总结报告告根据项目目实施情情况，由由项目经经理填写写实施考考核表进进行自评评，并拟拟定项目目奖金分分配方案案技术总监监对实施施情况进进行评审审，并签签署评审审意见实施考核核表提交交给总经经理进行行批示2.3.9 实实施文档档存档流流程整理所有有实施文文档，包包括纸质质版和电电子版单独将其其中一份份三方签签署的终终验报告告（盖红红章）提提交给公公司档案案管理员员，以便便公司资资质审查查和投标标所用由售后负

48、负责人负负责审核核项目经经理提交交的实施施文档，并作出出评价将整理后后的实施施文档纸纸质版提提交给公公司档案案管理员员进行编编制归档档将整理后后的实施施文档电电子版提提交到公公司资料料库进行行存档项目结束束，解散散项目部部2.4 实施知识识库和资资料库2.4.1 知知识库建建设1 业务务库用于存放放业务资资料，包包括各类类行业实实施规范范和规定定、行业业实施标标准等。2 技术术库用于存放放各种软软硬件技术术资料，包括庭庭审主机机、摄像像机、服服务器、资源管管理系统统、监控控系统、防火墙墙等。3 标准准库各类信息息化标准准（网络络、系统统建设、数据库库等

49、）。4 集成成知识库库各类集成成产品的的知识库库。2.4.2 基基础资源源库1 文档档样式项目准备备会会议议纪要项目通讯讯录开工令开工申请请表到货计划划实施计划划施工组织织方案实施方案案方案计划划报审表表工程备忘忘录工程变更更单工程延期期申请表表会议纪要要会议签到到表施工日报报施工周报报施工月报报隐蔽工程程验收表表项目联系系单自检报告告竣工报告告竣工文档档清单设备材料料报审表表设备材料料检验单单系统试运运行记录录项目初验验报告项目初验验报审表表试运行报报告培训签到到表培训反馈馈表项目终验验报告项目终验验报审表表设备移交交表2 标准准库标准的实实施组织织

50、方案和和实施方方案库，根据业业务建库库（法院院、检察察院、监监控、网网络等），结构构如下： 业务1业务2业务3 标准准PPTT数字法庭庭培训检察院审审讯系统统培训2.5 实施项目目考核制制度2.5.1考核核对象以项目为为单位，对实施施团队进进行综合合考核，包括项项目经理理和实施施工程师师。2.5.2考核核时间完成项目目的实施施，向公公司提交交内验资资料，并并通过内内验后，提交实实施考核核表后一一个星期期内。2.5.3考核核形式以项目总总结会形形式，参参会人员员包括项项目经理理、销售售代表、商务代代表、技技术总监监和总经经办等，总经理理选择列列席会议议。2.5.4考核核细则1、对

51、所所有已完完成的项项目进行行考核，采取自自评、销销售代表表和上级级主管考考核综合合评判的的方法，以考核核结果为为基础确确定项目目奖金。2、对项项目的考考核，采采取对每每个实施施项目的的绩效进进行考核核，以考考核结果果为基础础确定最最终的项项目奖金金，基数数项目奖奖金为项项目合同同总额的的0.55%，全全额项目目奖金=基数项项目奖金金*项目复复杂度模模型系统统*风险类类型系数数。具体体见表。项目实施施绩效考考核为AA（90-1000分）者者，全额额项目奖奖金；项目实施施绩效考考核为BB（80-89分分）者，全额项项目奖金金80%；项目实施施绩效考考核为CC（70-79分分）者，全额项项目奖金金6

52、0%；项目实施施绩效考考核为DD（60-69分分）者，全额项项目奖金金40%；项目实施施绩效考考核低于于60分者者，项目目奖金为为0；项目工期期低于225分、项目质质量低于于20分、项目费费用低于于15分者者，有以以上任一一情况者者，项目目奖金为为0；项目实施施绩效考考核连续续3个D者，将将不再担担任项目目经理。3、项目目实施考考核表填填写说明明：项目概况况：描述整整个项目目的大致致情况，涵盖几几个法庭庭，每个个法庭的的类型，施工地地点，起起始时间间及结果果时间，费用使使用情况况。项目工期期：填写写项目计计划和实实际完成成的天数数，其中中实际工工期以在在现场施施工天数数来计算算。项目复杂杂度类

53、型型：简单型：采用非非常确定定的技术术，风险险低，工工期短，并且拥拥有合适适的可用用资源，项目复复杂度模模型系数数分别为为0.88、0.99、1（简易易庭、标标准庭、扩展庭庭）；技术复杂杂型：使使用对公公司来说说较新的的技术，或者是是以一种种创新的的方法来来使用旧旧技术，项目复复杂度模模型系数数为1.1；组织复杂杂型：项项目涉及及公司的的重大变变动或项项目的范范围涵盖盖整个公公司，项项目复杂杂度模型型系数为为1.22；关键任务务型：具具有技术术和组织织复杂型型项目的的所有特特点，在在公司中中是很重重要的，项目复复杂度模模型系数数为1.3。风险类型型：高风险：用户不不配合，设备到到货时间间不可控

54、控，项目目采用新新技术或或需重新新开发应应用，风风险系数数为1.2；中风险：用户通通过沟通通后可以以配合，设备到到货时间间通过协协调可控控，采用用的新技技术或重重新开发发应用有有完善的的解决方方案，风风险系数数为1.1；低风险：用户非非常配合合，设备备到货时时间完全全可控，没有采采用新技技术或不不需重新新开发，项目复复杂度模模型系统统为1。综合分数数=（自评评总分+销售代代表总分分+上级考考核总分分）/33。2.5.5奖金金分配根据项目目实施考考核结果果进行项项目奖金金分配，具体如如下：项目经理理：根据据项目经经理在项项目中的的贡献度度，以及及考核结结果，奖奖金为最最终项目目奖金的的30%-6

55、00%。实施工程程师：根根据实施施工程师师在项目目中的贡贡献度，以及考考核结果果，奖金金为最终终项目奖奖金的440%-70%。技术部资资金池：将项目目奖金预预定数减去最最终项目目资金数数所得的的数额放放进技术术部资金金池。技术总监监以最终终项目奖奖金的330%进进行奖励励。其他额外外的项目目奖金奖奖励。在项目尾尾款（除除质保金金）回收收后，进进行奖金金分配，按季度度进行计计发，在在每年的的三月、六月、九月、十二月月的最后后一个星星期。2.5.6项目目实施考考核表项目实施施考核表表项目名称称：项目目经理：项目概况况项目工期期计划完成成工期工期提前前或滞后后原因实际完成成工期项目费用用费用预算算费

56、用超支支或节约约原因实际费用用项目复杂杂度类型型简单型型（简易标准扩展）技术复复杂型组织复复杂型关键任任务型风险类型型高风险险中风风险低低风险项目实施施奖金预预定项目考核核内容配分自评销售代表表上级考核核项目工期期40%合理调整整工期，工期提提前，每每提前110%加加1分30-440能时时跟跟进，按按期完成成任务30在监督指指导下能能完成任任务，工工期滞后后，每滞滞后100%扣11分30以下下项目质量量30%出色、准准确，无无任何差差错，用用户、商商务、销销售非常常满意（表扬信信）30按期完成成任务，质量尚尚好,但但还可以以再加强强，用户户、商务务、销售售满意25-229工作疏忽忽,偶有有小差

57、错错，用户户、商务务、销售售评价合合格20-224工作质量量不佳,常有差差错，用用户、商商务、销销售评价价差或没没有用户户评价20以下下项目费用用20%合理使用用费用，与预算算误差不不足5%20节约预算算6-220%，扣1分分；超支支预算66-200%，扣扣2分18-119节约预算算20%以上，每多110%扣扣1分；超支预预算200%，每每多100%扣22分（不不足100%，按按10%算）18以下下公司内验验10%按时提交交内验资资料，公公司内验验通过，结果110分10公司内验验通过，10分以以下，每每扣一分分相应扣扣一分；延后一一天提交交内验资资料扣一一分（项项目验收收后一个个星期内内提交内

58、内验资料料）10以下下总分综合分数数审核意见见实际奖金金分配项目经理理实施工程程师技术部资资金池备注：附附上项目目实施总结结和用户户满意度度调查表表供参考考和评审审。技术总监监总经理考核日期期售后工作作制度3.1 工作范范围1、根据据合同及及技术协协议的要要求，对对保修期期内，因因产品的的制造，装配及及材料等等质量问问题造成成各类故故障或零零件损坏坏，无偿偿为用户户维修或或更换相相应零配配件。2、对保保修期外外的产品品，通过过商务报价价（包括括零配件件，人员员出差等等）费用用迅速，果断排排除故障障，让用用户满意意。3、对合合同中要要求进行行安装调调试的，在规定定的时间间内，组组织人员员对产品品

59、进行安安装调试试及对用用户工作作人员进进行培训训。4、定期期组织人人员对重重点销售售区域和和重点客客户进行行走访，了解系系统的使使用情况况，征求求用户对对设备和和系统方方案等方方面的意意见。5、宣传传我公司司的系统统方案和和设备。6、根据据行业特特点，不不断完善善售后服服务制度度。3.2 售后项目目支持的的阶段售后项目目支持分分为4个阶段段：前期期阶段、运维阶阶段、咨咨询阶段段、后期期阶段。售后支支持工程程师的各各项工作作主要是是围绕这这4个阶段段开展的的。1、前期期阶段前期阶段段是指项项目交接接及售后后前期准准备工作作。项目目交接是是在项目目实施完完成后，由负责责该项目目的项目目经理整整理完

60、成成所有的的实施文文档（包包括项目目合同、施工图图纸、自自检报告告、试运运行报告告、验收收报告等等），并并移交给给售后部部门，并并经售后后部门审审核通过过才完成成交接工工作。售售后前期期准备工工作包括括根据用用户的要要求及运运维环境境的实际际情况，制定相相应的运运维制度度及安排排相应的的运维人人员。2、运维维阶段运维阶段段主要是是为确保保系统在在售后服服务期内内正常运运行所提提供的各各种运行行维护服服务，包包括故障障分析和和排除、设备维维修和更更换，以以及合同同规定的的其他售售后服务务内容。同时，在运维维阶段做做好运维维资料的的记录并并形成相相应的运运维文档档在公司司进行存存档；按按照运维维服