工程进度管理标准

1、 工程进度管理标准1 范围本标准规定了集团公司工程进度管理工作的施工总进度计划管理、施工月进度计划管理、工期履约管理策划、工程进度过程管控、工期签证管理、工程开工申请管理、项目的策划评估管理等管理内容。本标准适用于集团公司所属施工类的二级单位境内工程。2 规范性引用文件及术语和定义2.1 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T 50326-2017 建设工程项目管理规范 2.2 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。2.2.1 工程进度管理为实现预定的进度

2、目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.2.2 施工总进度计划施工总进度计划（以下简称为总进度计划）是施工现场各项控制性活动在时间上的体现。以建设项目为对象，根据规定的工期和施工条件，在施工部署中的施工方案和施工流程的基础上，对全工地所有施工活动在时间进度上的安排。2.2.3 施工月进度计划施工月进度计划（以下简称为月进度计划）是依据总进度计划并结合现场实际生产情况编制的以月为单位的进度计划，是对总进度计划的分解和细化，起到进度过程管控的作用。3 职责3.1 集团公司职责3.1.1 集团公司工程部职责3.1.1.1 制定及修订集团公司工程进度管理标准，指导二级单位建立进度管理体系，

3、对二级单位进度管理体系运行情况进行检查。3.1.1.2 组织开发、升级、维护集团公司进度管理信息系统。3.1.1.3 指导、监督、检查二级单位及所属项目经理部工期履约管理、开工申请办理、工期签证办理工作。3.1.1.4 定期统计、分析集团公司工期履约情况，并对二级单位的工期履约情况进行通报。3.1.1.5 针对工期严重滞后的项目，指导、监督二级单位和项目经理部开展进度纠偏工作。3.1.1.6 组织处理投诉到集团公司的工期履约投诉。3.1.1.7 对工期滞后或者受到工期履约投诉的二级单位相关责任人进行责任追究。3.1.1.8 集团公司技术质量部、安全环保部、物资设备部、经济管理部、财务部、人力资

4、源部等各部门应及时审批项目开工申请等相关文件，并积极配合工程部的进度管理工作。3.1.2 集团公司技术质量部职责3.1.2.1 集团公司技术质量部负责对二级单位报送的重点工程的总进度计划进行审核，集团公司总工程师负责对二级单位报送的重点工程的总进度计划进行审批。3.1.2.2 集团公司工程部负责对审批完成后的总进度计划进行备案管理。3.1.3 集团公司其他部门应配合工程部开展进度纠偏工作。3.2 二级单位职责3.2.1 二级单位领导职责3.2.1.1 二级单位总经理为本单位项目工期履约管理第一责任人，分管生产的副总经理为本单位项目工期履约管理直接责任人，工程管理部门为本单位项目工期履约管理主要

5、职能部门，具体负责项目工期履约管理日常工作。3.2.2 二级单位工程部职责3.2.2.1 贯彻、执行集团公司制定的进度管理标准。3.2.2.2 制定本单位项目工程进度管理实施细则，建立并完善本单位工程进度管理体系。3.2.2.3 对本单位所属项目合同中存在的工期风险进行识别，指导项目经理部制定工期履约风险防范对策。3.2.2.4 指导并参与编制和审核项目经理部编制的工期履约管理策划，并对策划的实施情况进行监控。3.2.2.5 根据项目工期履约管理策划的总体要求，协调相关部门落实项目资源保证计划、技术保证计划等。3.2.2.6 对所属项目的总进度计划、里程碑节点计划以及合同主要风险条款进行备案，

6、建立并定期更新在建项目工期履约管理台账。3.2.2.7 定期和不定期对所属项目的工期履约情况进行监控和核查，发现问题后及时指导、协助项目经理部实施纠偏工作。3.2.2.8 建立本单位的生产例会机制，定期对本单位的工期履约状况进行评估，制定和跟踪后续履约措施的落实情况。3.2.2.9 处理所属项目的工期履约投诉。3.2.2.10 组织本单位所属项目经理部填报股份公司工程管理系统、集团公司进度管理系统，并对填报内容和填报质量进行审核。3.2.2.11 对工期滞后或者受到工期履约投诉项目经理部相关责任人进行责任追究。3.2.2.12 审核项目部报送的开工申请、策划评估文件，对报送的文件进行网上审批，

7、完成相关文件的备案工作。3.2.2.13 本单位相关部门对项目经理部报送的工程进度相关文件进行审核、审批。3.2.2.14 二级单位技术质量部、安全环保部、物资设备部、经济管理部、财务部、人力资源部等各部门应及时审批项目开工申请等相关文件，并积极配合工程部的进度管理工作。3.3 项目经理部职责3.3.1 项目经理部是项目工期履约管理的主体。项目经理为本项目工期履约管理第一责任人，项目副经理为本项目工期履约管理直接责任人。3.3.2 贯彻、执行集团公司和二级单位有关工程进度的管理标准。3.3.3 编制工程进度履约管理策划，经二级单位审批通过后，组织交底后逐级项落实。3.3.4 组织项目相关人员对

8、策划文件进行评估，并按照要求报审。3.3.5 编制总进度计划并进行报审，根据审批通过的总进度计划和管理要求，编制里程碑节点计划、年度进度计划、季度进度计划、月度进度计划、周进度计划等不同深度和功能的计划，并按照要求进行报审。对通过后的进度计划组织交底、存档工作。3.3.6 定期召开进度总结会议，检查、分析、总结进度计划的实施情况，对造成项目进度偏差的原因进行分析，并采取相应的应对措施，将分析结果及应对措施及时上报二级单位工程管理部门。3.3.7 落实上级单位对工程进度的调整措施，并及时反馈调整后的进度情况。3.3.8 因不可抗力或者设计变更、业主合同工程款支付、甲供材料供应等非主观原因导致延误

9、后应及时按合同约定办理工期签证，并建立工期签证台账。同时按照程序对进度计划进行调整。3.3.9 积极处理业主的工期履约投诉，按照二级单位的指令执行并做好善后工作。3.3.10 组织工程进度管理人员对集团公司进度管理系统、股份公司进度管理系统进行填报。4 管理目的与风险4.1 集团公司工程进度管理目的是在保证质量、安全的前提下，实现施工生产的稳定、均衡，最终实现承包合同约定的工期目标。4.2 集团公司工程进度管理关键绩效指标包括：总/月进度计划的指导性、全面性、可行性；总/月进度计划审批的一次性通过率；进度履约率；进度系统填报的及时性、准确性、一次性通过率；二级单位现场检查覆盖频次；工期签证的办

10、理率、及时性；总进度计划、月进度计划调整的及时性。4.3 集团公司工程进度管理需应对的主要风险包括：总进度计划的编制不切合实际，不具备指导价值；月进度计划安排不合理；项目经理部自身管理问题导致的进度滞后；项目经理部进度系统填报不准确，未能及时对进度预警；二级单位管控不严导致进度滞后；进度滞后情况发生后，项目经理部和二级单位采取的进度纠偏措施不力，未能及时纠偏；非我方原因导致的进度滞后情况发生后，未及时留存工期签证的相关证据，导致工期签证编制依据不足；工期签证文件编制报送后，未得到甲方签认的情况下，未采取有效措施。二级单位各部门对开工申请审核不严，不具备开工条件的项目通过开工申请审批，对企业造成

11、管理风险；项目部未通过开工申请审批，开通了相关管理权限，对企业管理造成隐患。5 标准内容5.1 施工总进度计划管理5.1.1 施工总进度计划的编制合同签订、主要施工图纸到位后1周内，由项目总工组织项目经理部工程技术人员召开施工总进度计划编制工作讨论会，下发总进度计划的编制任务并讨论，将讨论后的编制任务细分到个人。各专业负责人及工程管理人员需在任务下发1周内编制完成总进度计划中各自负责的内容，并上报项目总工审核。总进度计划中必须包含合同节点工期计划，且必须注明合同节点工期要求。5.1.2 施工总进度计划的审核总进度计划由项目各专业工程师编制完成各自负责内容后报送项目总工审核汇总，由项目总工报项目

12、经理完成项目层级审批工作。项目层级审批完成后报送二级单位相关部门审核，并由二级单位总工程师审批。对于集团重点工程，在二级单位完成审核流程后应报送集团技术质量部审核，并由集团总工程师审批。总进度计划完成内部审批后，在规定时间内报送监理、甲方单位审批。5.1.3 施工总进度计划的备案、存档、发放、实施经监理、甲方单位审批通过后的总进度计划，由项目经理部上传到工程进度系统，并经二级单位网上审批通过后，即完成总进度计划在集团工程部的网上备案工作。项目经理部对审批通过的总进度计划进行存档、发放、实施。5.1.4 施工总进度计划的修订项目经理部未取得业主或监理单位关于顺延工期的书面通知或签证，未经二级单位

13、工程部同意，不得调整总进度计划中关于承包合同约定的节点工期和竣工日期。施工过程中，如遇到施工总进度计划有重大调整，影响到总工期，需项目经理部重新编制总进度计划并履行报批手续；如有较小变化，不影响总工期，由项目自行调整后报二级单位工程部备案。5.1.5 总进度计划的图示管理总进度计划是项目开展各项工作的指南，要制作成图板，在项目经理部会议室、项目经理办公室等位置明示。施工总进度计划修订后，要对明示牌进行修改或重新制作。5.2 施工月进度计划管理5.2.1 施工月进度计划的编制工程进场且总进度计划编制完成后，每月25日前由项目总工负责组织各专业技术负责人、工程经理认真分析本月进度计划完成情况、工程

14、施工的总体组织安排、内外部各种影响因素等，根据工程总进度计划、上月进度完成情况、下月的工期总目标、下月施工部位的施工方案编制月进度计划，月进度计划采用横道图的形式，月进度计划应内容齐全、工序衔接明确、时间安排科学合理、具有可操作性。5.2.2 施工月进度计划的审批、备案月进度计划编制完成后，由项目总工进行审核，项目经理进行审批，经甲方、监理审批通过后，项目经理部进度系统填报人员将月进度计划按照要求上传到系统，完成月进度计划在二级单位的备案。5.2.3 施工月进度计划的发放、交底月进度计划审批完成后，由项目总工安排资料员将进度计划发放给技术、工程、安全、造价等相关部门，并由项目总工组织对项目管理

15、人员和施工分包单位主要管理人员进行交底宣贯，以确保计划传达到相关岗位和环节。5.2.4 施工月进度计划的实施月进度计划发放、交底后，项目经理部各部门的工作应按照月进度计划展开。每周五工程经理及各专业技术负责人根据月进度计划及现场情况编制周进度计划，将施工任务细化到工序和活动，并落实到每一天，并根据每天的计划完成情况及时调整周进度计划。由项目经理组织召开月工程例会，月工程例会总结本月的进度完成情况、对比月进度计划、节点工期计划及总进度计划，分析偏差产生的原因、提出纠偏措施、确定相关责任人和责任单位、明确整改时间、下达下月施工任务。实施过程中如果因建设单位原因导致工期滞后，项目经理部应及时进行工期

16、延误取证及索赔，如果因月度计划滞后影响到总工期，还需要对总进度计划进行修订。5.3 工期履约管理策划5.3.1 工期履约管理策划的编制5.3.1.1 编制依据项目经理部依据承包合同、施工组织设计、现场条件、气候特点编制工期履约管理策划。5.3.1.2 编制内容工程概况以及特点、难点；里程碑节点计划；施工部署；工期履约风险及控制措施；总进度计划图（采用网络图或横道图）；资源保证计划，包括但不限于分包队伍和劳动力（含甲方直接分包、指定分包)、主要实体材料及构配件、主要周转材料、主要机械设备等；技术保证计划，包括但不限于图纸计划、深化设计计划、施工方案编制计划、样板计划等。工期履约管理策划文件不拘泥

17、于形式，可以编入“三项策划”中，但应包含以上内容。5.3.2 策划文件的审批、备案、交底项目经理部完成工期履约管理策划文件后，按照二级单位的程序，报二级单位相关部门和分管领导审批。审批完成后的工期履约策划文件报二级单位工程管理部门备案。项目经理部应及时将审批通过的工期履约策划文件进行交底，将策划内容传递给项目管理人员以及相关的分包单位。5.4 工程进度过程管控5.4.1 编制过程管控进度计划项目经理部在进度过程管控过程中，为了保证总进度计划的实施和总工期目标的实现，项目经理部应结合管理要求和实际情况，编制不同深度和功能的进度计划，比如里程碑节点计划、年度进度计划、季度进度计划、月进度计划、周进

18、度计划、深化设计计划、收尾计划等计划。其中，里程碑节点计划属于综合性计划，应包括合同中约定的节点工期计划，同时为了便于考核分析，大型工程应分区段设置节点，群体工程应按单位工程设置节点。主要的里程碑节点计划包括但不限于土方开挖完成、主体结构出正负零、主体结构封顶、外立面亮相、联调联试、专项验收、作业面移交、售楼节点等。铁路站房、市政等其他工程可根据施工区间、施工任务结合实际情况划分设置节点。在编制各种进度计划时，应加强不同单位之间、不同专业之间的沟通，特别是业主直接分包或者指定分包的沟通协调，按照分工编制不同的进度计划。进度计划编制完成，履行完内部审批手续后，项目经理部应及时按照业主、监理或者项

19、目所在地行业要求报业主、监理进行审批，并留存书面审批文件，经过业主、监理审理通过的进度计划方可组织实施。5.4.2 过程管控例会制度5.4.2.1 项目经理部周（天）工程协调会项目经理部可根据工程进展情况每天或者每周由项目副经理组织项目经理部相关人员和所有分包负责人召开工程协调会，总结当天（本周）进度完成情况、对比前一天（上周）下达的施工生产计划、分析偏差产生原因、制定纠偏措施、明确落实责任人、下达第二天（下周）的施工任务。5.4.2.2 项目经理部月工程协调会项目经理部每月定期由项目经理主持，并组织项目副经理和相关人员及所有分包负责人召开工程协调会。工程协调会总结上月提出问题整改完成情况、本

20、月进度完成情况、对比月进度计划、节点工期计划及总进度计划、分析偏差产生的原因、提出纠偏措施、确定相关责任人和责任单位、明确整改时间、下达下月施工生产任务等。项目经理部在月例会召开的基础上，针对会议内容，编制月度工期履约情况分析总结报告，报二级单位工程管理部门备案留存。月度工期履约情况分析总结报告应包括但不限于以下内容：实际进度与计划进度的对比情况、进度滞后的原因分析、进度滞后的纠偏目标、措施、责任人、相关的劳动力、物资设备准备情况及计划、相关的进度保障措施、需要其他部门、单位配合解决的事项，以及落实事项的责任人、质量、安全、现场文明施工的管理情况等。5.4.3 工程进度纠偏和计划调整5.4.3

21、.1 项目经理部进度纠偏管理项目经理部应结合进度计划完成情况，深入分析进度执行偏差产生的原因及影响，及时采取纠偏措施。具体措施包括：技术措施：改变、调整施工方法、方案等；资源措施：调整劳动力、材料、机械设备配置等；经济措施：按合同约定落实资金、付款等；管理措施：调整施工管理组织方式、强化合同管理、加强与协作单位的沟通等；组织措施：调整项目管理组织架构、任务分工、职能分工等。项目经理部应根据工程进度滞后情况及措施实施效果情况及时向二级单位预警或申请支持。5.4.3.2 二级单位进度纠偏管理二级单位工程管理部门及时审核分析项目经理部上报的月度工期履约情况分析总结报告，出现轻微滞后情况（10天30天

22、），由项目部采取纠偏措施。出现一般滞后情况（30天60天），由二级单位工程部督导纠偏。出现严重滞后情况（T60天）、措施不力或接到项目经理部预警、申请支持的，应上报分管生产副总经理和二级单位总经理，必要时组织二级单位相关部门召开专题会议，制定进度纠偏方案。纠偏方案包含但不限于以下内容：进度滞后的原因分析、后续准备采取的进度纠偏措施、剩余工程量统计、进度纠偏目标、节点目标、纠偏总进度计划、节点计划（或周计划）、劳动力需求及保障计划、物资设备需求及保障计划、资金需求及保障计划、相关任务及保障计划责任人等内容。根据纠偏方案要求，二级单位采取重点监控、参与协调、介入管理等不同等级的管控措施。二级单位工

23、程管理部门至少每个季度对所属项目经理部的工期履约情况进行一次现场检查、指导。二级单位工程管理部门、项目经理部要定期（至少每月一次）与业主、监理沟通、交流工程进展情况，听取其合理化意见和建议，保证工程进度有序、可控。二级单位每月根据项目进度上报情况及检查情况，应发布二级单位工程管理月报，月报的内容包括但不限于以下内容：在建总承包工程实物量情况、重点工程进展情况、工期履约情况、重点客户工程过程履约调查、开工手续办理情况、本月投诉处理情况、系统填报情况通报、进度覆盖检查情况、发现问题、处理措施、分公司劳务管理情况等内容。5.4.3.3 集团公司进度管理纠偏二级单位应将进度严重滞后的工程及时上报集团公

24、司工程部备案，集团公司工程部对进度特别严重滞后（90）的工程采取重点关注、督导二级单位采取相关措施进行进度纠偏管理，并指导、协助二级单位和项目经理部分析原因、调整计划、制定改进措施，跟进并验证措施实施情况。集团公司采取随机检查的形式，对集团公司所属二级单位及个别项目经理部进行现场检查。对未严格按照集团公司进度管理要求进行管理的二级单位、项目经理部进行通报。集团公司每月发布工程管理简报，简报内容包括但不限于以下内容：在建总承包工程实物量情况、重点工程进展情况、工期履约情况、重点客户工程过程履约调查、开工手续办理情况、本月投诉处理情况、系统填报情况通报。5.4.4 工程进度信息化管理5.4.4.1

25、 项目经理部工程进度信息化管理项目经理部指定专人按时、如实在集团公司进度管理信息系统中录入总进度计划、月进度计划以及进度计划执行、完成情况。5.4.4.2 二级单位工程进度信息化管理二级单位工程管理部门指定专人负责进度管理信息系统数据维护、审核。5.4.4.3 集团公司工程进度信息化管理集团公司工程部根据系统填报内容，动态了解、监控各项目进度计划编制情况和计划完成情况，根据系统中的关键线路滞后天数判定项目是否工期履约异常，并就存在的问题及时与二级单位、项目经理部进行沟通，必要时向集团分管领导汇报。5.5 工期签证管理5.5.1 工期签证的准备工作项目经理部在进场后，应组织相关人员对相关合同内容

26、进行学习，并明确工期签证的办理流程及相关责任人。相关人员仔细分析合同中与工期签证有关的条款内容，以合同为基础做好相关的准备工作。5.5.2 工期签证资料的留存及整理施工过程中由于地方政府限制施工，水、电、道路、拆迁等施工条件欠缺，天气影响，工作面移交滞后，设计方案修改，出现重大技术问题，材料选型、甲方批价或者甲供材滞后，地方验收影响等因素导致的进度滞后，且符合总承包合同中规定的相关工期签证办理条款的情况出现后，项目经理部相关人员要及时对造成进度滞后因素的文件、照片、录音、录像等支持性材料相关资料进行记录、搜集、整理、留存。工程施工过程中，因我方施工分包、材料供应商、设备租赁等单位的原因导致工程

27、进度受影响的，项目经理部需及时通过发函、发文等形式督促对方整改，并适时进行工期索赔和（或）经济索赔，并留存文件、照片、录音、录像等支持性材料。5.5.3 工期签证文件的编制及办理项目经理部在事件发生后1天或按照业主合同规定期限内，根据搜集的证据，由项目经理部总工程师组织，工程进度管理人员编制影响因素导致工期滞后天数的签证或延期证明，项目经理审批后，方可发函或工作联系单。事件发生后1天或按照业主合同规定期限内，项目经理部通过快递或文件签收形式，将工期签证或延期证明发函件或工作联系单，发送给建设单位、监理单位进行工期索赔。如业主拒收的情况出现，可以在业主或者监理组织的会议上提出，并形成会议纪要留存

28、。项目经理部对于通过建设单位和监理单位审批的工期签证或延期证明，在文件获取后1天内上传至进度管理系统。审批未通过则将相关情况上报二级单位工程部，二级单位工程部对相关情况进行备案登记。二级单位工程部对项目经理部上传至进度系统的工期签证或延期证明进行审核是否经过建设单位或监理审批。集团工程部对二级单位工程部审核过工期签证或延期证明文件进行抽查及复核工作。5.5.4 工期签证文件办理情况的督导当工期影响因素导致的滞后天数为超过30天时，二级单位工程管理部门要对工期签证的继续办理进行关注跟踪，指导项目经理部进行证据搜集。当工期影响因素导致的滞后天数为超过60天时，二级单位经济管理部门要会同工程管理部门

29、对工期签证的继续办理进行关注跟踪，指导项目经理部进行证据搜集。当工期影响因素导致的滞后天数为超过90天时，二级单位分管施工生产领导要对工期签证的继续办理进行关注跟踪，并会同本单位经济管理部门、工程管理部门与甲方交涉，现场指导项目经理部工期签证工作，同时上报集团工程部备案。集团工程部通过进度管理系统，对进度履约超过90天工程进行标记备案，并跟踪工期签证办理情况。5.6 开工申请管理5.6.1 开工申请的填报二级单位新承揽的工程组建项目经理部后，由项目总工组织各相关科室，整理开工申请中与本科室相关文件，按照项目部实际情况填报好相关文件后由项目资料管理人员报送二级单位审核。5.6.2 开工申请的审核

30、、审批、备案二级单位各部门审核开工申请中涉及到本部门的内容，其中包含但不限于以下内容：技术管理部门：施工图审核、测量文件移交记录、三项策划等；安全管理部门：安全管理人员配备情况、安全设施配备情况等；工程管理部门：建筑工程施工许可证、国有土地使用证、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证、简易施工许可手续、中标通知书等。二级单位各部门审核通过后，报二级单位生产副总审核，二级单位总经理审批。二级单位审批通过后要将信息推送到集团工程部。6 报告和记录6.1 报告和记录表1给出了执行本标准形成的报告和记录。6.2 支持性文件无。表1 报告和记录序号对应附录报告和记录编号名 称保存期限1附录 Fxx-G

31、C021B1施工总进度计划发放记录长期2附录 Gxx-GC021B2工程进场备案表长期工程进度管理标准 xx-GC-02-2018（A）-1附录A.1（规范性附录）施工总进度计划管理流程施工总进度计划管理流程图xx-GC021L1-1工程进度管理标准 xx-GC-02-2018（A）-1附录A.2（规范性附录）施工总进度计划管理流程说明表施工总进度计划管理流程说明表xx-GC021L1-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始合同签订、主要施工图纸到位后1周内开始此流程。即时项目经理部2编制施工总进度计划中各自负责内容项目总工组织项目经理部工程、技术人员召开施工总进度计划编制工

32、作讨论会，对总进度计划的编制任务下发并讨论，将讨论后的编制任务细分到个人，编制任务分工表。各专业负责人及工程管理人员需在任务下发1周内编制完成总进度计划中各自负责的内容，并上报项目总工审核。总进度计划的编制及审批工作需在合同签订、主要施工图纸到位后30天内审批完成，且需符合甲方、监理单位报审时间要求。7天项目经理部关键节点目标施工总进度计划3汇总审核【C01】项目总工应在收到项目经理部各专业人员各自负责的进度计划后，5天内审核完成；审核的要点有：1，工程项目划分及开工顺序是否合理；2，上下、前后、同种工序之间的衔接是否合理；3，工艺、工期是否合理；4，工程的季节安排是否合理；5，是否考虑到不利

33、气候的影响是；6，施工的节奏是否合理；7，是否考虑了分包对工期的影响(例如农忙）；8，进度计划排列是否充分考虑了人员设备的因素；9，其他影响工期的因素5天项目总工施工总进度计划4审批项目经理应在收到总工提交的进度计划后，2天内给出审批结果2天项目经理施工总进度计划5是否属于集团公司重点工程判断是否属于集团公司重点工程，如果是集团公司重点工程，进入步骤6进行审核审批；如果不属于集团公司重点工程，进入步骤10进行审核审批即时项目经理6审核二级单位技术、质量、安全、造价、物资、工程各部门对总进度计划进行审核，审核的要点有：1，项目经理部审核审批签字是否齐全；2，工程项目划分及开工顺序是否合理；3，上

34、下、前后、同种工序之间的衔接是否合理；4，工艺、工期是否合理；5，工程的季节安排是否合理；6，是否考虑到不利气候的影响；7，施工的节奏是否合理；8，是否考虑了分包对工期的影响(例如农忙）；9，进度计划排列是否充分考虑了人员设备的因素；10，工期安排能否满足安全管理要求；11，工期安排能否满足成本控制要求；12，工期安排对应的物资准备能否满足要求；13，工期安排对应的质量管理能否符合要求；14，其他影响因素3天二级单位相关部门施工总进度计划7审批二级单位总工程师进行审核；审核的要点有：1，项目经理部、二级单位各部门审核审批签字是否齐全；2，工程项目划分及开工顺序是否合理；3，上下、前后、同种工序

35、之间的衔接是否合理；4，工艺、工期是否合理；5，工程的季节安排是否合理；6，考虑不利气候的影响是否合理；7，施工的节奏是否合理；8，是否考虑了分包对工期的影响(例如农忙）；9，进度计划排列是否充分考虑了人员设备的因素；10，工期安排能否满足安全管理要求；11，工期安排能否满足成本控制要求；12，工期安排对应的物资准备能否满足要求；13，工期安排对应的质量管理能否符合要求；14，其他影响因素2天二级单位总工程师施工总进度计划8审核由集团技术质量部进行审核，审核的要点有：1，二级单位审核审批签字是否齐全；2，工程项目划分及开工顺序是否合理；3，上下、前后、同种工序之间的衔接是否合理；4，工艺、工期

36、是否合理；5，工程的季节安排是否合理；6，考虑不利气候的影响是否合理；7，施工的节奏是否合理；8，是否考虑了分包对工期的影响(例如农忙）；9，进度计划排列是否充分考虑了人员设备的因素；10，工期安排能否满足安全管理要求；11，工期安排能否满足成本控制要求；12，工期安排对应的物资准备能否满足要求；13，工期安排对应的质量管理能否符合要求；14，目前的技术能力能否满足进度计划的需要；15，其他因素2天集团技术质量部施工总进度计划9审批由集团总工程师负责审批，审批的要点除包含以上内容外，还需审核工程能否应用新技术使得工期进一步优化等其他总工程师认为必要的内容。2天集团总工程师施工总进度计划10审核

37、二级单位技术、质量、安全、造价、物资、工程各部门对总进度计划进行审核，审核的要点有：1，项目经理部审核审批签字是否齐全；2，工程项目划分及开工顺序是否合理；3，上下、前后、同种工序之间的衔接是否合理；4，工艺、工期是否合理；5，工程的季节安排是否合理；6，考虑不利气候的影响是否合理；7，施工的节奏是否合理；8，是否考虑了分包对工期的影响(例如农忙）；9，进度计划排列是否充分考虑了人员设备的因素；10，工期安排能否满足安全管理要求；11，工期安排能否满足成本控制要求；12，工期安排对应的物资准备能否满足要求；13，工期安排对应的质量管理能否符合要求；14，其他影响因素7天二级单位相关部门施工总进

38、度计划11审批由二级单位总工程师负责审批，审批的要点除包含以上内容外，还需审核工程能否应用新技术使得工期进一步优化等其他总工程师认为必要的内容。3天二级单位总工程师施工总进度计划12审批监理单位、建设单位进行审批即时甲方、监理单位签字齐全（施工总进度计划）施工总进度计划报审表13备案总进度计划经过监理、建设单位审批通过后，由项目经理部工程进度系统填报人员将信息按照要求上传到系统内，完成进度计划在集团公司的备案工作即时项目经理部施工总进度计划14施工总进度计划发放、存档总进度计划审批通过后，由项目总工安排资料员发放，并形成发放记录单，并由资料员进行存档，由工程进度系统填报人员将总进度计划填报到系

39、统内1天项目经理部签字齐全（施工总进度计划）施工总进度计划发放记录15施工总进度计划实施项目经理部组织现场按照总进度计划节点进行施工项目经理部16是否有重大调整施工过程中，如遇到施工总进度计划有重大调整，影响到总工期，需项目经理部重新编制总进度计划并履行报批手续，进入步骤2；如有较小变化，不影响总工期，由项目自行调整后报二级单位工程部备案，进入步骤17 即时项目经理部17局部修订继续执行总进度计划发生局部较小变化，未影响到总工期，由项目经理部修订后报二级单位工程部备案后，继续执行即时项目经理部原施工总进度计划修订后的总进度计划18备案总进度计划局部修订后应及时报送到二级单位工程部进行备案，具体

40、备案程序为上传到进度管理系统，经二级单位工程部审核后完成网上备案工作。即时二级单位工程部19结束项目经理部按照施工总进度计划完工后，此流程结束即时项目经理部附录A.3（规范性附录）施工总进度计划管理风险控制矩阵施工总进度计划管理风险控制矩阵xx-GC021L1-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01项目总工作为项目经理部技术总负责人，对总进度计划的汇总审核把关不严，导致总进度计划编制不全面、工序安排不合理、时间安排不符合要求，导致总进度计划的编制不切合实际，不具备指导价值运营44高风险C01汇总审核【C01】项目总工应对总进度计划编制进行全面汇总

41、整理后进行审核并优化，审核的要点有：1，工程项目划分及开工顺序是否合理；2，上下、前后、同种工序之间的衔接是否合理；3，工艺、工期是否合理；4，工程的季节安排是否合理；5，考虑不利气候的影响是否合理；6，施工的节奏是否合理；7，是否考虑了分包对工期的影响(例如农忙）；8，进度计划排列是否充分考虑了人员设备的因素；9，其他影响工期的因素项目总工备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险

42、评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。工程进度管理标准 xx-GC-02-2018（A）-1附录A.4（规范性附录）施工总进度计划管理流程权责指引表施工总进度计划管理流程权责指引表xx-GC021L1-4序号事项责任部门项目经理部二级单位技术质量部二级单位工程部二级单位物资设备部二级单位经济管理部二级单位总工程师集团技术质量部集团工程部集团总工程师甲方、监理单位相关专业工程师项目总工项目经理负责人负责人负责人负责人负责人负责人1施工总进度计划的编制项目经理部拟订组织审批2非重点工程

43、审核审批二级单位各部门、二级单位总工程师审核审核审核审核审批备案审批3重点工程审核审批二级单位各部门、二级单位总工程师、集团技术质量部、集团工程部、集团总工程师审核审核审核审核审核审核备案审批审批4施工总进度计划发放、存档项目经理部执行5施工总进度计划实施项目经理部执行6是否有重大调整项目经理部执行7局部修订继续执行项目经理部执行组织审批工程进度管理标准 xx-GC-02-2018（A）-1附录B.1（规范性附录）月进度计划管理流程月进度计划管理流程xx-GC021L2-1附录B.2（规范性附录）月进度计划管理流程说明表月进度计划管理流程说明表xx-GC021L2-2序号流程步骤步骤说明时限主

44、责部门重要输入重要输出1开始工程进场且施工总进度计划编制完成后，每月25日前由项目总工组织各专业技术负责人、工程经理编制月进度计划即时项目经理部2编制月进度计划每月25日前由项目总工负责组织各专业技术负责人、工程经理认真分析本月进度计划完成情况、工程施工的总体组织安排、内外部各种影响因素等，根据施工总进度计划、上月进度完成情况、下月的工期总目标、下月施工部位的施工方案编制月进度计划，月进度计划采用横道图的形式，月进度计划应内容齐全、工序衔接明细、时间安排科学合理、具有可操作性即时项目经理部施工总进度计划、上月进度完成情况、下月的工期总目标、下月施工部位的施工方案月进度计划3审核【C01】月进度

45、计划编制完成后，由项目总工对月进度计划进行审核把关，认真审核月进度计划是否符合总进度计划要求、工序安排是否合理、施工节点是否齐全等1天项目总工月进度计划4审批项目经理对月进度计划进行审批，自进度计划报送之日起1天内审批完成，审批通过后，由项目资料员报送监理、甲方1天项目经理月进度计划月进度计划报审表5审批项目经理部审批通过后报送甲方、监理审批甲方、监理月进度计划6备案甲方、监理审批通过后，项目经理部进度系统填报人员将月进度计划于每月28日前上传到系统，完成月进度计划在二级单位的备案1天二级单位工程部月进度计划7.1进度计划发放及交底月进度计划审批完成后，由项目总工安排资料员将进度计划发放给技术

46、、工程、安全、造价等相关部门。并由项目总工组织对项目管理人员和施工分包单位主要管理人员进行交底宣贯，以确保计划传达到相关岗位和环节。 2天项目总工月进度计划月进度计划发放记录7.2编制周进度计划每周五工程经理及各专业技术负责人根据月进度计划及现场情况编制周进度计划，将施工任务细化到工序和活动，并落实到每一天，并根据每天的计划完成情况及时调整周进度计划1天专业技术负责人下周进度安排周进度计划8施工准备和过程组织项目副经理（项目总工）组织工程室和专业工程师负责现场施工条件和环境的准备；劳动力、材料、机械设备等资源协调、配置；施工方案、技术交底、施工样板、测量放线、工序衔接等施工准备和组织工作即时项

47、目总工9节点时间完成对比里程碑计划将工程的节点实际完成时间与里程碑计划时间点进行对比；如有滞后情况，及时发出滞后预警即时项目总工10组织召开月例会由项目经理组织召开月工程例会，月工程例会总结本月的进度完成情况、对比月计划、节点工期计划及总进度计划、分析偏差产生的原因、提出纠偏措施、确定相关责任人和责任单位、明确整改时间、下达下月施工任务项目经理月计划完成情况等内容工程例会会议纪要11是否滞后月度例会中对进度进行分析，如实际工期与计划工期对比；如出现滞后情况，应制定进度纠偏计划并进行延误取证与索赔，进入步骤12，如未滞后，流程结束，进入步骤13即时项目经理12.1纠偏措施及管理改进针对月进度计划

48、滞后的原因，采取相应的纠偏措施：1）技术措施：改变、调整施工方法、方案等；2）资源措施：调整劳动力、材料、机械设备配置等；3）经济措施：落实资金、付款；4）管理措施：调整施工管理组织方式、强化合同管理、与协作单位沟通等；5）组织措施：调整项目管理组织架构、任务分工、职能分工等。在下一月度施工中对本月进度计划完成情况进行纠偏即时项目经理相关纠偏措施等内容分析报告12.2工期签证管理流程参照工期签证管理流程即时项目总工12.3总进度计划管理流程施工月进度发生变化，使得施工总进度计划也发生变化，需参照总进度计划管理流程对施工总进度计划进行修改。即时项目总工13结束本月工程任务完成后，此流程结束。即时

49、项目总工附录B.3（规范性附录）月进度计划管理风险控制矩阵月进度计划管理风险控制矩阵xx-GC021L2-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01项目总工对月进度计划的编制情况审核不严格，未能严格检查各工序的相关顺序，各工序的工期安排不合理，导致月进度计划执行过程中出现工种、工序冲突，导致月进度计划无法按时完成运营35高C01审核【C01】项目总工应对月进度计划要认真审核，对不符合要求的情况要提出修改意见。审核的要点有：1，工程项目划分及开工顺序是否合理；2，上下、前后、同种工序之间的衔接是否合理；3，工艺、工期是否合理；4，工程的季节安排是否合理

50、；5，是否考虑到不利气候的影响；6，施工的节奏是否合理；7，是否考虑了分包对工期的影响(例如农忙）；8，进度计划排列是否充分考虑了人员设备的因素；9，其他影响工期的因素项目总工备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录B.4（规范

51、性附录）月进度计划管理权限指引表月进度计划管理权限指引表xx-GC021L2-4序号事项责任部门项目经理部二级单位工程部甲方、监理专业技术负责人项目总工项目经理进度管理岗负责人1编制月进度计划项目经理部甲方、监理单位二级单位工程部拟订组织、审核审批备案审批2进度计划发放及交底项目经理部执行3编制周进度计划项目经理部拟订组织4施工准备和过程组织项目经理部执行组织5节点时间完成对比里程碑计划项目经理部执行6组织召开月例会项目经理部执行7纠偏措施及管理改进项目经理部执行8延误取证与索赔流程项目经理部执行9总进度计划管理流程项目经理部执行附录C.1（规范性附录）工程进度管控流程工程进度管控流程xx-G

52、C021L3-1附录C.2（规范性附录）工程进度管控流程说明表工程进度管控流程说明表xx-GC021L3-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始项目进场，工程总进度计划编制完成后此流程开始即时项目经理部2.1现场管控【C01】项目经理部根据法律法规、合同、公司规章制度等相关制度和规定，（按照进度计划）对现场进行组织管理即时项目经理部2.2现场检查【C02】二级单位工程部根据相关的管理制度对项目经理部的综合管理情况进行现场检查，对进度履约情况、进度系统的填报情况进行详细记录，并提出指导意见，二级单位至少每季度全覆盖检查项目1次；即时二级单位工程部现场进度履约情况、进度系统填报情

53、况二级单位现场检查记录2.3现场抽查集团工程部根据相关规定对二级单位工程部的工作情况以及随机抽取部分项目经理部对其现场管理情况进行检查，对进度履约管理、进度系统填报情况进行抽查，集团公司抽查频次根据集团公司不同阶段重点任务确定即时集团公司工程部3.1数据整理填报系统【C03】项目经理部根据集团、二级单位机关相关规定，及时准确的将现场数据进行整理汇总并上传系统，项目进场后必须在一周内填报完成信息系统基础数据填报，二级单位必须在2天内审核完毕。过程管理每月26号前填报完成进度管理系统。对于集团公司重点工程，项目经理部每月要组织召开总结分析会，形成项目经理部月总结报告于每月26号前填报到系统内。对于

54、项目经理部过程中的重要变更、影响工期履约的重要内容要及时填报到系统内。集团公司、二级单位对项目经理部有特别要求的，需按照相关要求填报。项目经理部设置专人填报系统，由项目总工对系统填报情况进行审核，检查发现超过3次填报错误，对填报人提出口头批评，超过6次对填报人进行通报批评并罚款。即时项目经理部工程管理系统内所需填报信息项目经理部月总结报告3.2审核汇总【C04】二级单位工程部结合现场检查的情况以及项目经理部填报的工程管理系统数据进行审核汇总，月底前审核完毕，并发布二级单位工程管理月报。对于集团公司重点工程要重点通报其进度履约情况。对填报错误重复出现3次的情况进行通报批评，超过4次的进行罚款。即

55、时二级单位工程部工程管理系统内所需填报信息二级单位工程管理月报3.3审核汇总集团工程部对二级单位审核后的项目填报系统信息以及日常抽查情况进行抽查复核，整理相关数据，每月初5号前发布上月的工程管理简报。对于重点工程要对其月进度情况进行重点通报。即时集团公司工程部工程管理系统内所需填报信息集团公司工程管理简报4.1进度滞后项目识别二级单位工程部依据现场检查情况以及工程管理系统数据，对进度滞后的项目进行识别预警。一般滞后工程（总进度计划延误30-60天）进入步骤5；正常滞后工程（总进度计划延误10-30天）进入步骤6；严重滞后工程（总进度计划延误60天(不含）以上），（进度严重滞后预警5天后）进入步

56、骤7和8。即时二级单位工程部4.2进度滞后项目识别集团公司工程部依据现场抽查情况以及工程管理系统数据，对进度严重滞后项目进行识别预警。特别严重滞后工程（总进度计划延误90天(不含）以上）进入步骤7，其他工程进入步骤4.1。即时集团公司工程部5督导纠偏对于一般滞后工程（总进度计划延误30-60天），由二级单位工程部采取督导措施，监督协助项目经理部制定进度纠偏措施、开展进度纠偏工作即时二级单位工程部6采取措施【C05】对于正常滞后工程（总进度计划延误10-30天），由项目经理部自行采取纠偏措施，开展进度纠偏工作。即时项目经理部7重点关注集团公司针对进度特别严重滞后项目（总进度计划延误90天(不含）

57、以上），由集团公司工程部重点关注，指导、协助二级单位和项目经理部分析原因、调整计划、制定改进措施，跟进并验证措施实施情况即时集团公司工程部8组织调查【C06】对于进度严重滞后项目（总进度计划延误60天(不含）以上），（进度严重滞后预警5天后）由二级单位生产副总牵头组织对项目进度滞后原因的调查工作（重点工程由二级单位总经理牵头）5天二级单位相关领导9制定措施【C07】组织调查后3天内二级单位工程部根据对进度滞后原因的调查情况，集中二级单位资源，从二级单位公司层面制定切实可行的进度纠偏措施，并且制定的纠偏措施要有项目经理参与并达成一致意见。3天二级单位工程部进度纠偏措施10编制进度纠偏方案【C08

58、】项目经理部根据二级单位工程部制定的进度纠偏措施，结合项目经理部的实际情况，编制进度纠偏方案，方案中要明确整改目标、整改任务、整改措施、责任人、完成时间（整改任务要尽可能细化到每天完成的工作量）3天项目经理部整改目标、整改任务、整改措施、责任人、完成时间进度纠偏方案11审核二级单位工程部对项目经理部上报的进度纠偏方案从可行性、全面性等方面进行审核，并提出修改意见即时二级单位工程部进度纠偏方案12审批二级单位生产副总对进度纠偏方案进行审批即时二级单位领导13.1牵头纠偏二级单位生产副总组织二级单位工程部和项目经理部按照进度纠偏方案开展工作即时二级单位领导进度纠偏方案13.2介入管理【C09】二级

59、单位工程部采取现场指导、介入管理、重点跟踪等管理手段，深入现场，协助项目经理部开展进度纠偏工作即时二级单位工程部进度纠偏方案13.3按照纠偏方案实施【C10】项目经理部结合项目实际情况，积极组织相关资源严格按照进度纠偏方案开展工作即时项目经理部进度纠偏方案14整改验收集团公司工程部对二级单位严重滞后项目的进度纠偏工作进行检查，对整改的结果进行验收即时集团公司工程部整改情况、整改结论整改验收单15整改验收二级单位工程部对项目经理部的进度纠偏措施的实施情况进行检查，对实施效果进行验收评价即时二级单位工程部整改情况、整改结论整改验收单16结束进度滞后项目按照要求整改完成后，经检查符合要求，该流程结束

60、即时项目经理部附录C.3（规范性附录）工程进度管控风险控制矩阵工程进度管控风险控制矩阵xx-GC021L3-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01项目经理部在项目管理过程中未严格按照集团公司、二级单位的要求管控，在现场管理中对劳务队伍的管控不严格，项目人员责任心不强，导致进度因项目自身管理原因滞后。二级单位管控不严，未及时纠正项目经理部的管理问题，导致进度滞后。运营45高C01现场管控项目过程管控，要把管理目标进行细化，管理任务责任到人，项目经理定期要组织项目总工、材料主管、工程经理、成本经理等主要管理人员对管理的现场效果进行检查，对发现的问题及