工程项目管理课件

1、工程项目管理不管你学的是什么专业你都应该多少懂些管理学的知识 第1章 建筑工程项目管理概论 第2章 建筑工程项目管理组织与项目经理第3章 建筑工程招标与投标第4章 建筑工程合同管理 第5章 建筑工程项目进度控制第6章 建筑工程项目成本控制第7章 建筑工程项目质量、安全与现场管理 万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。 万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先

2、中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。万科：告别粗放的多元万科：简单降低复杂性成本 企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。 业务简单 公司治理结构简单 企业与员工的关系简单 员工之间的关系简单 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人

3、请示。 规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。规范：遵守规则的人最轻松设计部上海万科业主代表（万科华漕项目部）招投标代理造价咨询直接供货设计单位施工总包A项目经理设计协调组工程监理单位发包采购与合同管理支持组施工管理组指令关系协调关系配套部采购管理部施工总包B施工总包C供货单位A供货单位B供货单位C成本管理部图2-1 万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）项管办公室（配套支持）工程管理部第 4 章 工程项目组织4.

4、2.1项目经理制4.1 组织结构4.2 项目经理部与项目经理项 目 任 务 能 否 顺 利 完 成项 目 目 标 能 否 得 到 控 制? 传 统 的 思 维 技 术 经 济 管 理 组 织 项 目 任 务 能 否 顺 利 完 成项 目 目 标 能 否 得 到 控 制? 组 织 管 理 经 济 技 术目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素! !项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考组 织 策 划组织结构模式任 务 分 工管理职能分工工作流程组织信息流程组织组织结构策划流程 组织策划组织策划的主要内容组织结构组织结构设计内容： 设置职能部门 明确工作岗位分工 工作部门之间的指令关系不管最

5、终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责。职权(authority):赋予个人（或个人所在的职位） 可以对下属作出最终决定的权力职责(responsibility): 为使组织中的个人工作有 效必须承担的责任负责(accountability): 对圆满完成某一特定任务 负有完全责任的一种状态组织结构模式 职能型组织结构 矩阵型组织结构 项目型组织结构职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部制造业公司典型的职能型组织结构职能型组织结构模式Project CoordinationFunc

6、tional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesFunctional Organization 南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）会展中心工程建设协调领导小组 组长：市委副秘书长 副组长：会展公司总经理经营组 （2人） 财务部（3人）人事部 （2人） 副总经理（人）副总经理（3人）办公室主任（人）保卫组（

7、3人） 办公室（4人）董事长（人）总经理（兼）总经理助理（兼）工程建设部分工程部 （7人）？总经理会展中心运营系统项目总控单位决策支持副总经理副总经理财务部经营部企划部物业管理部总经理助理办公室主任业主代表(副总经理)市政协调室工程管理部材料设备采购部合同管理部工程财务室设计管理部(项目总控单位业主方)工程建设监理单位GMP建设设计责任有限公司广西建筑综合设计研究院施工总承包(管理)单位专业设计单位1专业设计单位2分包商 1分包商 2供货商 1供货商 2工程建设系统项目实施方业主和代表其利益的咨询单位职能型组织结构的优点1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技术上交流进度的工作环境2.技术专家

8、可同时被不同的项目所使用3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4.在人员的使用上具有较大的连续性5.职能部门可为本部门专业人员提供正常的晋升途径职能型组织结构的缺点1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在客户和项目之间存在多个管理层次5.项目常常得不到很好的对待6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门共同合作，跨部门之间的交流沟通比较困难职能型组织结构

9、的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织结构的优点7.命令源的唯一性。1.项目经理对

10、项目全权负责，需向公司高层管理报告。2.项目组所有成员直接对项目经理负责。3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，通畅。4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为项目管理班子固定成员。5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应。项目型组织结构的缺点1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费; 或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。3.易造成在公司规章制度上

11、的不一致性。4.不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。矩阵型组织结构模式Project CoordinationFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesWeak Matrix Organization 矩阵型组织结构模式Project Coor

12、dinationFunctional ManagerStaffStaffProject ManagerFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesBalanced Matrix Organization 矩阵型组织结构模式Manager of Project managerProject ManagerProject ManagerProject ManagerFunct

13、ional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveProject CoordinationGray Box represent staff engaged in project activitiesStrong Matrix Organization 矩阵型组织结构案例一Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A项目经理项目B项目经理项目C

14、项目经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .项目主任（Project Director）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMO&CCTQCAI

15、MO&C投资/成本控制C进度 控制T质量 控制Q合同 控制CA信息 控制IM组织与协调O&C矩阵型组织结构的优点1.项目组所有成员直接对项目经理负责。6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，能很快培养出一批专家和经理人员。2.技术骨干充分共享4.对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致。矩阵型组织结构的优点1.命令源的非唯一性2.资源在不同项目中的分配比较困难，容易引起项目经理之间的斗争，项目

16、目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。3.对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。不同项目组织结构特点比较Organization StructureFunctionalMatrixprojectizedProject CharacteristicsweakbalancedstrongProject managers authorityNone or littlelimitedLow to moderateModerate to highHigh to almost tatalHuman Resource availabilityNone or littlelimitedLow t

17、o moderateModerate to highHigh to almost tatalWho controls the project budgetFunctional managerFunctional managermixedProject managerProject managerProject managers rolePart timePart timeFull timeFull timeFull timeProject management administrative staffPart timePart timePart timeFull timeFull time第

18、2 章 工程项目组织4.2.1项目经理制2.1 组织结构2.2 项目经理与项目经理部 项目经理制自1941年于美国产生以来，在一些工业发达国家得到普遍推广。 我国于1984年在建筑企业试行项目经理负责制至今已推广到建设领域的各个方面以及其他领域。这是加强项目管理所采取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。 项目经理是一个管理岗位，他的任务仅限于从事项目管理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。 项目经理包括业主的项目经理、咨询监理单位的项目经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。 2003年国发20035号文及建设部相关文件规定：我国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定

19、。 4.2.2 项目经理制项目经理制项目经理 受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 项目经理对上级组织的责任,是保证项目目标符合上级组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级就项目进展进行沟通。1.项目经理含义 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制项目目标。 项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施的控制权。 品德、知识、能力、经验、健康。2.主要职责3.基本权力4.素质要求例：项目经理与企业职能主管的比较项目经理项目经理与企业职能主管的比较比较项目项目主管职能主管扮演角色为项目中的工作寻找适当的

20、人去完成直接指导他人完成工作知识结构具有丰富经验和广博知识的“通才”是某一技术专业的“专才”管理方式目标管理过程管理工作方法系统方法分析方法工作权力个人实力职位权力主要目标项目管理任务管理项目部周期组建磨合稳定成效解散共同的目标,合理的分工与合作,高度的凝聚力,相互的信任,有效的沟通.组建磨合成效稳定团队发展、团队精神与工作绩效项目团队的特点：团队精神工作绩效项目经理部与企业的关系 工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是企业的一个独立机构，又依附于企业运行。项目经理部与企业的其别比较项目企 业 项目经理部性质法人主体代理主体工作内容战略决策和制订制度执行制度经济利润中心成本中心生命期

21、长期一次性项目经理怎么组建项目部？项目部组织结构设计一般原理组织结构设计的基本过程：工作划分(WBS)工作分类形成组织结构组织工作制度的内涵：工作角色和接口工作责任和权力工作规则和要求一个项目经理如何组建项目部？ 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure ）即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目进行全方位控制和管理。 在WBS基础上，可以完成OBS（Organize BS）、RBS(Resources BS)、TBS(Time BS)、CBS(Cost BS)等一系列项目管理具体内容的分解。 依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。项目工作分解结构(WBS) WBS举例（一）10000某办公楼项目11000总体规划15