图解项目管理24版上课件

1、图解项目管理2006-11-27吴永达第一章 引论吴永达，PMP吴永达临时性独特性渐进明细项目特点吴永达项 目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目运 营 工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营项目和运营吴永达项目管理4.项目集成管理4.1 制定项目章程4.2 制定初步范围说明书4.3 制定项目管理计划4.4 指导管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾5.项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.项目时间管理6.1 活动定义6

2、.2 活动排序6.3 活动资源估算6.4 活动历时估算6.5 编制进度计划6.6 进度控制7.项目成本管理7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.项目质量管理8.1 质量规划8.2 质量保证8.3 质量控制9.项目人力资源管理9.1 人力资源规划9.2 组建项目团队9.3 项目团队建设9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1 沟通规划10.2 信息发布10.3 绩效报告10.4 管理项目干系人11.项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11.6 风险监视与控制12.项目采购管理12.1采购规划12

3、.2 发包规划12.3 获得卖方响应12.4 选择卖方12.5 合同管理12.6 合同收尾项目管理知识领域吴永达项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定专业知识领域标准：非强制；行业事实规定：强制性，政府规定吴永达项目组合管理（Portfolios）大项目（Programs）项目（Project）项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境吴永达总裁PMO职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员PMO吴永达第二章 项目生命期和组织吴永达，PMP吴永达时间资源的投入

4、启动阶段许多中间阶段结束阶段项目生命期特点-资源投入吴永达项目进展低高项目干系人的影响项目变更成本项目生命期特点-项目干系人影响吴永达启动阶段中间阶段最终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付成果意向项目管理团队章程范围说明书计划基线接受获得批准移交产品项目生命期阶段特点吴永达弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用率很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的头衔促进者/协调者促进者/协调者项目经理项目经理项目经理项目管理资源投入兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型项目组织结构吴永达总裁职能经

5、理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型吴永达总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型吴永达混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调吴永达第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组吴永达事业环境因素组织过程资产客户项目发起人启动过程组规划过程组监控过程组执行过程组收尾过程组组织文化项目管理信息系统人力资源库项目章程项目初步范围说明书方针、程序、标准和原则的制定过程历史信息吸取的教训项目管理计划可交付成果，请求

6、的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息否决的变更请求批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施、预防措施绩效报告、推荐的缺陷补救预测、确认的缺陷补救批准的可交付成果项目工作说明书合同行政收尾程序合同收尾程序组织过程资产（更新）最终产品、服务、成果过程组关系吴永达启动各过程收尾各过程项目依据项目记录项目可交付成果项目发起人或赞助人过程资产最终用户项目边界规划各过程执行各过程监控各过程项目边界吴永达费用预算7.2人力资源规划质量规划沟通规划制定项目管理计划4.3启动过程组执行过程组监控过程组规划过程组范围规划

7、5.1制定工作分解结构5.3发包规划风险管理规划11.1采购规划12.1活动定义6.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4风险应对规划11.5活动历时估算6.4活动资源估算6.3活动排序6.2制定进度表6.5费用估算7.1人力资源规划质量规划沟通规划发包规划人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2规划过程组吴永达启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组指导与管理项目执行4.4实施质量保证8.2项目团队组建9.2项目团队建设9.3询价12.3信息发布10.2卖方选择12.4执行过程组吴永达项目收尾4.7合同收尾12.6规划过程组执行过程组

8、监控过程组收尾过程组吴永达知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监视与控制过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3 制定项目计划4.4 指导和管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾5.项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.项目进度管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定进度计划6.6 进度控制7.项目成本管理7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.项目质量管理8.1 质量规划8.2 质量保证8.3 质量控制9.

9、项目人力资源管理9.1 人力资源规划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2 信息发布10.3 绩效报告10.4 管理项目干系人11.项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11。风险监视与控制12.项目采购管理12.1 采购规划12.2 发包规划12.3 获得卖方反应12.4 选择提供商12.5 合同管理12.6 合同收尾过程组与知识领域关系吴永达项目章程项目范围说明书项目管理计划组成部分范围管理计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划成

10、本管理计划质量管理计划进度管理计划组成部分组成部分项目主要文档吴永达第四章 项目整体管理吴永达，PMP吴永达项目管理各过程事业环境因素组织过程资产项目发起人顾客4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾制定项目管理计划各分计划合同管理合同收尾范围定义项目工作说明书合同（如果适用）项目章程项目初步范围说明书项目管理计划范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措

11、施、缺陷补救工作绩效信息推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救请求的变更预测批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救确认的缺陷补救否定的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）最终的产品、成果和服务可交付成果合同文档合同收尾程序组织过程资产（更新）组织文化项目管理信息系统人力资源库政策、过程标准、指南历史信息、经验总结行政收尾程序吴永达依 据工具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程批准项目或项目阶段吴永达依 据工

12、具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程当项目是为外部顾客做的时吴永达依 据工具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程如果是内部项目，由项目发起人提供；如果是外部项目，属于招标文件吴永达依 据工具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过

13、程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程组织文化、政府行业标准、基础设施、工作核准制度、商业数据库、项目管理信息系统吴永达依 据工具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程组织进行工作的过程和程序（变更控制程序、模板、指导原则）组织信息存储知识库（项目档案、历史信息和经验总结库、风险信息库、配置管理知识库）吴永达依 据工具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目

14、工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程1、效益测量方法：比较法、评分模型、对效益贡献、经济学模型2、数学模型：线形、非线性、动态、整数或多目标编程算法吴永达选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收

15、回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资收益率）收入除投资越大越好SV进度偏差越大越好CV成本偏差越大越好工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约吴永达依 据工具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程项目管理方法系：PMBOK本身就是一个例子，用来确定项目管理过程组和子过

16、程吴永达依 据工具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程内部一套标准自动化系统吴永达主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统作用：1、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职

17、责；辅助完成变更控制活动吴永达依 据工具与技术成 果1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程作用：授予项目经理动员资源的权力；准备：可以由潜在项目经理准备发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定内容：1、委派的项目经理2、假设3、制约因素4、总体预算吴永达依 据工具与技术成 果1. 项目章程2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 专家判断1. 项目初步范围说明书4.2 制

18、定项目初步范围说明书吴永达依 据工具与技术成 果1. 项目初步范围说明书2. 项目管理过程3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 专家判断1. 项目管理计划4.3 制定项目管理计划内容：1、选定的管理过程和实施程度2、所使用工具和技术的说明3、项目干系人沟通需求4、选定的项目生命期和项目阶段具体而言：1、范围、进度、成本、质量管理计划2、过程改进计划3、人员配置、沟通、风险、采购管理计划4、里程碑清单5、资源日历6、进度、成本、质量基准7、风险登记册将确定、协调与综合各部分计划所需行动形成文件吴永达依 据工具与技术成 果1. 项目管理计划2. 批准的

19、纠正措施3. 批准的预防措施4. 批准的变更请求5. 批准的缺陷补救6. 确认的缺陷补救7.管理收尾程序1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统1. 可交付成果2. 请求的变更3. 实施的变更请求4. 实施的纠正行动5. 实施的预防措施6. 实施的缺陷补救7. 工作绩效信息4.4 指导与管理项目执行根据计划，完成范围说明书明确的工作让未来绩效符合要求降低潜在负面后果出现的可能为了修复的目的形成的文档要求修复后的确认通知吴永达依 据工具与技术成 果1. 项目管理计划2. 批准的纠正措施3. 批准的预防措施4. 批准的变更请求5. 批准的缺陷补救6. 确认的缺陷补救7.管理收尾程序1. 项目管理

20、方法论2. 项目管理信息系统1. 可交付成果2. 请求的变更3. 实施的变更请求4. 实施的纠正行动5. 实施的预防措施6. 实施的缺陷补救7. 工作绩效信息4.4 指导与管理项目执行1、在每阶段或每个过程结束都会产生；2、独特、可衡量3、可以有形，也可以无形（如培训）1、可以由内部或外部发起2、可以是自选的或强制的（法律、合同）3、可以口头或书面4、都是正式的吴永达依 据工具与技术成 果1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 拒绝的变更请求1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 实现值技术（EVT）4. 专家判断推荐的纠正行动推荐的预防措施预测推荐的缺陷补救请求的变更4.5 监视与

21、控制项目工作1、评估绩效2、分析、跟踪并监控项目风险，及时发现识别，报告，执行应对措施1、一种综合范围、进度、成本信息的绩效测量方法2、从项目启动到结束都可使用3、不能准确预测完工日期，需结合关键路径分析如完工估算（EAC）、完工尚需估算（ETC）吴永达依 据工具与技术成 果项目管理计划请求的变更工作绩效变更推荐的预防措施推荐的纠正行动推荐的缺陷补救可交付成果项目管理方法论项目管理信息系统专家判断批准的变更请求拒绝的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）批准的纠正行动批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果4.6 整体变更控制变更管理活动：1、确定是否需变更2、审查和批

22、准变更请求3、通过纳入或拒绝保持基准完整4、保证只实施经批准的变更5、记录所有变更信息吴永达变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始吴永达变更应对分析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控制程序 遵循变更控制程序 35% 60美元 签订新合同 说服客户取消吴永达依 据工具与技术成 果项目管理计划合同文档事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果项目管理方法论项目管理信息系统专家判断管理收尾程序合同收尾程序最终产品

23、，服务或结果组织过程资产（更新）4.7 项目收尾1、何时进行？在项目结束时或每个阶段结束时2、建立程序完成成果验收和转移3、非正常结束，需要记录原因和现状1、确认项目干系人批准可交付成果需要进行的活动2、确认项目已满足干系人要求，核实成果完成验收3、满足项目完成和移交所需的行动和活动吴永达依 据工具与技术成 果项目管理计划合同文档事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果项目管理方法论项目管理信息系统专家判断管理收尾程序合同收尾程序最终产品，服务或结果组织过程资产（更新）4.7 项目收尾涉及产品核实：所有工作正确又满意的完成了；也涉及行政收尾：更新合同文档、信息归档等1、正式验收文档2、项

24、目档案3、项目收尾文档4、历史信息吴永达收尾步骤1 确定收尾程序2 执行合同收尾（产品核实、接受）4 更新组织过程资产（人员技能）3 执行管理收尾程序5 项目归档6 资源遣散结束开始吴永达第五章 项目范围管理吴永达，PMP吴永达4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.6整体变更控制4.7项目收尾事业环境因素组织过程资产范围规划5.1范围定义5.2制定工作分解结构5.3范围核实5.4范围控制5.5绩效报告10.3项目章程项目管理计划项目范围管理计划项目初步范围说明书批准的变更请求批准的变更请求批准的纠正措施项目范围说明书项目范围管理计划（更

25、新）请求的变更请求的变更请求的变更项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准推荐的纠正措施可交付成果工作绩效信息绩效报告组织过程资产（更新）验收的交付成果请求的变更推荐的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）吴永达依 据工具与技术成 果事业环境因素组织过程资产项目章程初步范围说明书项目管理计划专家判断模板、表单、标准项目范围管理计划5.1 范围规划内容：1、如何制定范围说明书2、如何制作WBS3、如何核实和验收项目可交付成果4、如何完成范围说明书变更吴永达依 据工具与技术成 果组织过程资

26、产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划批准的变更请求产品分析替代方案识别专家判断项目干系人分析项目范围说明书5.2 范围定义1、产品分解2、系统分析3、系统工程4、价值工程5、功能分析头脑风暴法横向思维吴永达项目范围说明书1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容 说明可交付成果和为此

27、必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解吴永达依 据工具与技术成 果组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求工作分解结构模板分解项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线项目范围管理计划（更新）请求的变更5.3 创建WBS吴永达分解目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层4、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果其他：在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动

28、定义过程中最终产物是 活动列表，是动词吴永达依 据工具与技术成 果组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求工作分解结构模板分解项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线项目范围管理计划（更新）请求的变更5.3 创建WBS吴永达WBS分解层次项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务子任务1子任务2子任务3子任务工作包1工作包2工作包.工作包2吴永达控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13

29、参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.工作分解结构词汇表控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

30、负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 此任务工作内容包括负责人：张某，研发部进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO. 吴永达依 据工具与技术成 果项目范围说明书WBS字典项目范围管理计划可交付成果检查接受的可交付成果请求的变更推荐的纠正行动5.4 范围核实内容：审查可交付成果获得项目干系人正式验收如果项目提前终止，应查明并记录完成的水平和程度。与质量控制

31、关系：此过程关心验收；质量控制关心质量要求；质量控制常早于范围核实进行或同步进行吴永达依 据工具与技术成 果项目范围说明书WBSWBS字典项目范围管理计划绩效报告批准的变更请求工作绩效信息变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统项目范围说明书（更新）工作分解结构（更新）WBS字典（更新）范围基线（更新）请求的变更推荐的纠正行动组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）5.5 范围控制避免：1、范围蔓延2、镀金吴永达第六章 项目进度管理吴永达，PMP吴永达4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.6整体变更控制4.7项目收尾事业环境因素组织过程资产范围定义5.2制作WBS5.3卖方选择12

32、.4组建项目团队9.2费用估算7.1风险管理11.2-5绩效报告10.3活动定义6.1活动排序6.2活动资源估算6.3活动持续时间估算6.4进度控制6.6制定进度计划6.5项目范围说明书WBS、WBS词汇表资源可利用情况项目管理计划范围管理计划活动清单活动属性里程碑清单请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）项目进度网络图请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）请求的变更活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）活动费用估算项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）项目进度表请求的

33、变更推荐的纠正措施活动持续时间估算资源可利用情况风险登记册绩效报告工作绩效信息组织过程资产（更新）批准的变更申请批准的纠正措施资源可利用情况组织政策、历史信息项目日历吴永达依 据工具与技术成 果事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分活动列表活动属性里程碑列表请求的变更6.1 活动定义针对工作包进行分解，确定计划活动1、逐步完善的具体形式；2、近期详细3、远期的粗略吴永达滚动式规划项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务子任务1子任务2子任务3子任务工作包1工作包2工作包.工作包2控制账户：高层管理者

34、的控制点，在工作包之上，是规划的基础规划组合：控制账户之下，工作包之上；规划无详细计划活动的已知工作内容吴永达依 据工具与技术成 果事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分活动列表活动属性里程碑列表请求的变更6.1 活动定义1、包括要进行的所有计划；2、不包括范围外的活动3、用于进度模型，属于项目管理计划4、不是WBS的组成部分吴永达控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11

35、SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动属性控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负

36、责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人： 吴永达依 据工具与技术成 果项目范围说明书活动列表活动属性里程碑列表批准的变更前导图（PDM）箭线图（ADM）进度网络模板依赖性确定应用提前和滞后项目进度网络图活动列表（更新）活动属性（更新）请求的变更6.2 活动排序吴永达三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高

37、尔夫，再游泳，也可反之进行吴永达活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始吴永达前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大吴永达箭线图ADM1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F吴永达条件绘图法 CDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、允许分支和回路2、与图

38、形评审技术（GERT）共同使用是否是否吴永达串行与并行活动B活动A活动C活动D活动E如果活动B、C、D完成的概率均为50%，那么，活动E按时启动的概率为？50%*50%*50%=12.5%吴永达依 据工具与技术成 果事业环境因素组织过程资产活动列表活动属性资源可利用性专家判断替代方案分析公布的估算数据项目管理软件自下而上估算活动资源需求活动属性（更新）资源分解结构资源日历（更新）请求的变更6.3 活动资源估算指一些专用于制定进度计划的软件工具，不是项目管理信息系统最精确，但最花费时间吴永达依 据工具与技术成 果事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性活动资源请求资源日历项目管理计

39、划专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析活动历时估算活动属性（更新）6.4 活动历时估算1、根据以往类此项目信息2、准确性取决于：是否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识吴永达参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6吴永达三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2