管理学课件：第07章 控制基础与控制方法（全）

1、管理学管理职能篇第7章控制基础与控制方法管理故事：决堤一定修堤吗？如果你是县令你会怎么办？春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。 面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到

2、了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。这说明什么？管理故事：决堤一定修堤吗？以人管理，总是有漏洞可循的因为人都是有弱点，有感情的严格有效地监督控制机制的建立非常重要和必要一个没有制度的企业只是一个货堆学习目标理解控制的概念，认识管理控制的重要性掌握控制的基本过程、类型和管理控制的焦点掌握人员控制、财务控制、作业控制的基本方法掌握组织绩效评价和控制的基本方法7.2 控制方法7.1 控制与控制过程主要内容7.1 控制与控制过程内容Content7.1.1 什么是控

3、制17.1.2 控制的过程27.1.3 控制的类型37.1.4 有效控制的原则47.1.1 什么是控制控制的目的：保证组织活动过程和绩效与计划目标和内容相一致，以保证组织目标的实现 计划 实施 检查 纠差监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程管理的闭环：计划 组织 领导 控制 计划、组织、领导控制的三要素：控制标准、偏差信息、矫正措施7.1.2 控制的过程确立衡量绩效的标准和方法衡量绩效判断实际绩效与标准是否一致？无需采取行动采取纠正行动重新评估标准否是三个关键步骤确定控制标准衡量绩效纠正偏差三个关键步骤确定控制标准确立控制对象影响组织目标成果实现的各种要素 重点要素 控制对

4、象（关键绩效区域）选择关键控制点制定控制标准来自计划，客观的、可以核实的定量、定性市场份额广告其它人员竞争渠道客户偏好行业政策广告投放数量广告投放媒体销售人员数量销售人员素质产品价格销售渠道直销分销网点7.1.2 控制的过程三个关键步骤衡量绩效衡量的方法个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告 结合使用衡量的频度和幅度适宜的频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求允许上限标准允许下限tt+1t+2t+3t+47.1.2 控制的过程三个关键步骤纠正偏差找出偏差原因计划不合理？计划执行不到位？外部环境发生重大变化？确定纠偏措施的实施对象是标准还是行为？选择恰当地纠偏措施是临时性点应急措施？还是永久

5、的根治措施？市场份额减少广告其它人员竞争渠道客户偏好变化缺乏宣传策略缺乏品牌意识广告投入不够缺乏营销人才销售人员数量少销售人员素质较低竞争对手新产品广告投放增加价格下降渠道不畅经营网点偏少渠道促销不力7.1.2 控制的过程7.1.2 控制的过程讨论：纠正措施一个人发现锅漏水，于是去找补锅匠修理。补锅匠找到渗水处，一锤敲下去，锅的主人见了大惊失色，骂道：“锅的洞越补越大了！”补锅匠说：“漏洞不够大，就看不到，也修不了！”有人被箭射中，去见庸医，此庸医乃锯下外面看得见的箭杆，箭头则留在体内！有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高

6、度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。想不到隔天居然又看到袋鼠全跑在外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”从上述这些故事中你能得到什么启示？反馈控制也称事后控制，指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动对象：行动的最终结果，行动过程中的中间结果缺点事后发挥作用，亡羊补牢，对已经发生的对组织的危害无能为力偏差发生

7、和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，对偏差纠正的效果发生很大影响7.1.3 控制的类型同期控制也称现场控制，指计划执行过程中说实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差目的：要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量职能技术性指导：对下属的工作方法和程序等进行指导监督：确保下属完成任务7.1.3 控制的类型前馈控制也称事前控制，指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前因为前馈控制的对象是输入，所以实行前馈控制必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上，管理者在实施前馈控制前必须

8、明确以下两点系统的输入口和主要影响变量系统的输入和输出之间的关系7.1.3 控制的类型三种控制类型的比较类 型 控制对象控制原理实施前馈控制输入量控制原因复杂同期控制转换过程原因转化为结果的条件比较简单反馈控制输出量控制结果简单适时控制适度控制弹性控制客观控制重点控制对关键目标进行控制当且仅当偏差超过一定限度才予以控制方法：ABC分析法 例外原则ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著基本思想：依据“对应价值的大小投入努力”有效管理 ABC：A 类品占金额高重点管理 B 类品点金额中等次重点

9、管理 C 类品点金额最低一般管理7.1.4 有效控制的原则适时控制适度控制弹性控制客观控制重点控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系控制费用与控制收益的权衡低 e 高控制程度工作绩效AB控制成本控制收益控制程度成本与收益净收益最大ABCX1EX27.1.4 有效控制的原则适时控制适度控制弹性控制客观控制重点控制控制标准的客观性实际绩效评价的客观性引起主观臆断的两种心理因素： 晕轮效应：以点带面的效应情人眼里出西施 优先效应：先入为主使用数学模型、统计分析方法、图表等7.1.4 有效控制的原则7.2 控制方法内容Content7.2.1 人员控制17.2.2 财务控制27.2.

10、3 作业控制37.2.4 绩效控制47.2.5 信息控制57.2.1 人员控制某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情。有些员工认为：系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，而这种被称为“电子警察”的系统让人感到很不高兴。管理者虽然可以对他们的下属所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。但是电子监控系统破坏了信任关系。大多数员工认为，企业无权监管员工的工作细节。透视案例电子监控系统管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人正式控制和非正式控制正式控

11、制书面的、从管理者出发的，影响员工或团队工作方式的机制结果控制和过程控制非正式控非书面的、从员工出发的，影响行为者个人或团队的机制 自我控制（个人）、职业控制（部门）和文化控制（企业）行为控制手段1.甄选识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理当局期望的人2.目标当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的行为3.职务设计职务设计的方式在很大程度上决定着人们可以从事的任务，工作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动4.定向就员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的5.直接监督监督人员亲临现场可以限制员工的工作方式6.培训正式培训计划向员工传授期望的工作方式7.传授老员工非正式和

12、正式的传授活动向新员工传递了“该知道和不该知道”的规则8.正规化正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为9.绩效评估员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事10.组织报酬报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段11.组织文化通过故事、仪式和高层管理的表帅作用，文化传递了什么构成人们的行为的信息7.2.2 财务控制净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注 !企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。企业经营的本质企业经营的本质开源 努力扩大销售开拓市场 扩

13、大市场范围 进行品牌认证 合理广告投入 研制新的产品 研究竞争对手 盈亏平衡分析增加品种 改进生产装置 增加新生产线 研究生产组织扩大产能净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售企业经营的本质节流 尽力降低成本 广告开拓费用 租金维护费用 行政管理费用 分摊利息贴现可变成本 收益大的市场 赢利大的产品 竞争对手分析增加毛利折 旧费 用直接成本净利润税 金利 息销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售 原材料费用 加工费用 生产组织直接成本财务比率控制财务预算控制7.2.2 财务控制运营指标存货周转率销售收入/ 存货 比值越高，存货资产的利用率越

14、高总资产周转率 销售收入/ 总资产 用于获取一定销售收入水平的资产越少， 管理当局利用组织全部资产的效率越高盈利性指标销售利润率 税后净利润 / 销售收入 说明各种产品产生的利润投资收益率 税后净利润 /总资产 度量资产创造利润的效率财务比率控制财务预算控制7.2.2 财务控制流动性指标流动比率流动资产/ 流动负债 检验组织偿付短期债务的能力速动比率 ( 流动资产 存货 ) / 流动负债 对流动性的一种更精确的检验， 尤其当存货周转缓慢和难以出售时财务杠杆指标资产负债比 全部资产/ 全部负债 比值越高，组织的杠杆作用越明显利息收益倍比 纳税付息前利润/全部利息支出 度量当组织不能偿付它的利息时

15、 利润会下降到什么程度透视经营的利器经营绩效评估 ROA（资产回报率）、ROE（股东权益回报率） ROA =净利润总资产=净利润销售额销售额总资产=销售利润率资产周转率 ROE =净利润权益净利润总资产总资产权益=ROA 11资产负债率企业ABC资产100100100负债05090净利1515 4ROA 15% 15% 4%ROE 15% 30% 40%你买谁的股票？透视经营的利器分析工具 杜邦财务分析体系流动资产直接成本销售额存货在制品成品原材料速动资产现金应收款综合管理费用+折旧毛利固定资产总资产利息前利润资产回报率净利润负债股东权益股东权益回报率%财务净损益+税营业外净收益利息贴现所得税

16、营业外净收益财务比率控制财务预算控制7.2.2 财务控制经营目标销售预算生产预算投资预算销售与管理费用预算直接材料预算制造费用预算直接人员预算产品成本预算现金预算预计损益表预计资产负债表预计财务状况变动表7.2.3 作业控制输入人员技术资本设备材料信息转换过程输出商品服务作业系统提高生产率生产什么？能力计划生产多少设施布局计划在哪生产过程计划采用哪种生产方法设备布置计划设备和工作中心怎么安排综合计划所有产品总体生产计划是什么一般为年计划主进度计划每种产品将生产多少单位一般为月计划物料需求计划需要什么物料满足主进度计划详细的作业计划战略性作业计划战术性作业计划成本控制采购控制维护控制质量控制7.

17、2.3 作业控制成本控制与供应商建立紧密的关系、经济订货批量（EOQ模型）库存订货系统（定点订货、定期订货、ABC系统、JIT）采购控制直接成本、间接成本维护控制预防维护、补救维护、条件维护质量控制全面质量管理（TQM）：全面的，面向用户的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量的计划6西格玛质量管理：质量特性的缺陷率仅为3.4ppm（ppm一百万分之一）7.2.3 作业控制控制内容指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊公司总成本产品成本中心

18、间接成本直接成本(原材料、工厂工资)间接成本(管理费用、销售费用等)直接成本：24M/年， 间接成本48M/年成本加成 = 48M/24M = 200%全成本核算 Beryl Crystal直接成本： 8 16成本加成 16 32生产成本 24 48销售额 24 48生产成本 24 48年收益 0 0获利相同？ABC成本法基于经营活动的成本核算 经营活动是产生成本的根源公司总成本产品经营活动 Beryl Crystal直接成本： 8 16折旧(当年) 3 3工厂租金(4M/年) 2 1行政管理费用 2 1营销和销售费用 6 5资本成本(20%) 10 15ABC 成本 31 41销售额 24

19、48ABC成本 31 41年收益 -7 7将厂房租金分摊到产品上将行政管理费用分摊到产品上该产品当年在广告上的投入在制品、存货和应收款的成本获利不同！物料需求计划 MRP 能力计划 CRP要用什么需要多少有什么有多少卖什么市场需求买什么买多少何时要做什么做多少何时做采购计划物料需求 制造业供需链管理：MRP数 量123456计划产出计划投入计划产出计划投入毛 需 求计划接收预计库存净 需 求计划产出计划投入MPS 生产计划MRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3销售生产采购独立需求相关需求客户销售生产库存供应商供产销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不存在积压101010300010101

20、010101010101020202020201010101010020采购计划U4的采购周期为2时，如何安排U4的采购？全面质量管理以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方收益而使组织达到长期成功的一种管理途径始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动特点：强烈地关注顾客、坚持不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量、向员工授权产品质量形成于产品全过程利用PDCA质量运行模式强调自我管理与控制ISO9000质量管理体系ISO14000环境管理体系

21、OHSAS18001职业安全健康管理体系 全面质量一体化管理体系P（Plan）- 计划，确定方针和目标，确定活动计划D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一PDCA循环PDCA 循环特点有三个各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落

22、实和具体化。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 人员目标责任体系 科技创新体系 关注核心煤炭质量时间过程层级管理标准化体系兖煤集团360度“三零”工程质量技术管理体系“三零”目标产品零缺陷产品零杂物客户零投诉三维PDCA推进兖煤集团360度“三零”工程质量技术管理体系三维PDCA循环推进图过程时间层级下半年上半年2003年第一个循环01-03年第二个循环04-05年第三个循环06-07年2002年2001年公司矿区队

23、班组O个人 PA D CA PC D PA D CA PC DPDCAP（Plan）- 计划，确定方针和目标，确定活动计划D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环兖煤集团360度“三零”工程质量技术管理体系层级函数各级质量主体过程函数煤流各环节时间函数每轮循环周期PDCA坐标系三维空间几何7.2.4 绩效控制平衡记分卡方法学习与发展：内部运作：客户：意识提高、人员培训产品质

24、量和服务质量的提高质量上乘准时交货吸引和留住客户财务：增加收入提高市场占有率利润战略主题：“三零”工程“三零”工程战略图7.2.4 信息控制迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术是沃尔玛得以迅速发展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。“对高科技的嗅觉，沃尔玛比其他竞争对手都要灵敏。”比如，信息处理技术，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码和电子扫描器管理商品（1981年），最早将卫星用于零售业（1983年），最早采用EDI电子数据交换系统（1985年）和1800余家供应商实行电子数据交换，最早使用无线扫描抢（1988年），较早采用EAS ( Elect

25、ronic Articles Surveillances ) 电子防盗系统，安装EAS，使沃尔玛商品失窃率降低50。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，沃尔玛可以把成本降到最低，实现“天天平价”的目的。同时与供应商的关系更加密切：供应商可以进入沃尔玛的这套电子数据交换系统中，了解到自己的产品销售情况，从而进行有计划的组织生产，大大降低因盲目生产导致产品积压而带来的损失。在高科技的指挥下，广为外人称道的沃尔玛配送系统才能得以实现。只有建立了专门的电脑管理系统，卫星定位系统和电视调度系统，才能满足美国国内3000多个连锁店的配送需要。沃尔玛的信息控制“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。在大多数配送中心，商品超过8万种。有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过10万平方米，相当于23