打造高绩效团队2

1、 第七章：团队沟通在两个或更多的人之间,进行的在事实,思想,意見,感情上的交流. 一、沟通概述马斯洛需求层次理论自我潜能发展 群体肯定、领导、权利群体接受、归属感、互受自身安全、财产、工作保障饥饿 、寒冷、口渴自我实现需要自尊他尊需要社 会 需 要安全需要生理需要沟通激励尊重行动倾听事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施高效率沟通的六項步骤领导者团队成員高效沟通的四种方法完整性原則准确性原則策略运用原則即時性原則卓越领导-团队建設团队沟通的六項要領1.有效傾听2.有效反馈3.有效表达4.沟通态度5.避免爭执6.有效引导沟通的十点金言01.先別說話02.使对方精神状态放松03.使对方感

2、觉你想听他意見04.去除一切能转移注意力因素05.为对方想06.要有耐心07.不发脾气08.辩论或批判态度要从容09.多提問題10.別多嘴二、团队沟通过程的障碍原因 1.情绪激动 2.主观太深 3.說多听少 4.強迫接受 5.替他決定 6.信息不清 7.态度轻浮8.情境不对9.問題不解10.公平不够11.技巧不好12.威严不足13.解決不力与上级沟通三、不同级别之间的沟通与同级沟通与下属进行沟通个 人沟通为 什 么 说 沟 通 是 组 织 的 生 命 线？沟通决定个人成就沟通决定个人财富沟通决定个人地位沟通决定组织成败沟通决定组织规模沟通决定组织财富组织组织效率是沟通出来的赢口：沟通月：组织贝

3、：资金凡：情报、总结亡：失败成 于 “ 口 ” 中 ，亡 于 “ 口 ” 上组织沟通面临的问题？1. 防卫心理重：遇人且说三分话不可全抛一片心2. 当面不说，背后乱说；正式场合不说，非正式场合乱说3. 没有信誉：说了不算，算了不说；4. 不信正式渠道，相信小道消息：企业领导信箱基本成为摆设产生上述问题的原因 1. 内向、阴郁：喜欢和适合“一对一”；不善于公开表达观点 2. 低信任度； 3. 面子文化；沟通决定成败群策群力 、群众性练兵批评与自我批评谈心谈话沟通的艺术沟通的方式达成共识民主集中制个体沟通组织沟通纵横家是战国时随着游士阶层的出现而出现的，从事政治外交活动，崇尚权谋策略及辩论技巧的学

4、派。其代表人物有鬼谷子、苏秦、张仪等，他们多明于辩说，善于辞令，长于外交，精于权谋；或主纵，或主横；或奔走游说，或人朝干政，对当时政治格局产生深远影响。与儒家以德服人不同，与法家以力服人也大相径庭，纵橫家主张以智服人，重视谋略。纵横家与沟通智慧四、学会欣赏与赞美管理太缺少赞美的语言我们常犯的裁判心理赞美是语言的钻石训兽之道：用美味代替皮鞭五、批评无方法，批后无结果三明治的批评方式我们不能是为了批评而批评。 第八章：团队激励引爆内驱力 成就需要权力需要亲和需要探询激励之源 自动自发团队的核心 领 导 领导的核心 凝聚力 凝聚力的核心 爱“激励”技巧创造条件增加收入满足发表创见机会塑造有价值的愿望

5、賦予完全的归属感赏识员工的表現欲滿足新奇经验需求尊重人格与发展性真诚对員工听她們說話鼓励和启发激活潜在力树立自信心帮助与信任快乐与包容其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励员工基本社会保险福利 养老保险基金住房公积金医疗保险基金失业保险基金员工激励计划员工活动与沟通公司管理层与员工对话员工生日会公司运动会员工激励计划节假日庆祝活动员工旅游活动对关键员工的激励方案 合理化建议及其奖励的规定特殊贡献奖励制度 补充养老金和补充公积金计划员工的持股政策 加快精选人才薪酬增长速度 需要分类 需要的具体内容生理需要 1、工资奖金高2、住房条件好安全需

6、要 3、工作稳定4、工作轻松5、人际关系好6、领导办事公道尊重需要 7、社会地位高8、工作有意义9、工作成绩能被承认自我实现的需要10、个人有发展前途11、工作能发挥自己的才能 团队激励四原则1、公平原则2、刚性原则（先弱后强，由少到多）3、时机原则4、清晰原则对象、标准、内容、透明度团队激励的五个策略1、创造良好的工作气氛2、认可与赞美3、金钱激励4、晋升激励5、根据人格类型激励激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励实施系统模式培养人员完成工作团队建设团队领导的任务第九章：团

7、队五阶段及领导风格 一、形成阶段 相互猜测领导人应做到： 促进沟通 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识领导风格命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁 2、动荡阶段内部斗争 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 人际关系紧张（冲突加剧） 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 生产力遭受持续打击 对领导权不满（尤其是出问题时）领导人应该做到：加强深层次的沟通 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）

8、调整领导角色，鼓励团队成员参与决策领导风格教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁3、成形阶段 实 验 领导人应该做到培养下属主管的职责不是（养），而是要教（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报 4、行动阶段有 效 性 领导人应该做到：鼓舞士气领导风格支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少 5、满足阶段 成熟与自满领导风格授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少自满时领导人应该做到“破”改造老化团队做思想工作更换新人从技术层面引进管理方法使

9、用“空降兵”改变团队规则养育薪金福利奖金成长能力心智所有的高效都是人的高效！企业人才量化标准 第十章：执行完成任务的学问 执行管理三步曲绩效管理经营决策企业文化第一第二第三凝聚力执行力决策力 执行不力的二大障碍个体要素组织要素执行力沟通决定战争胜负的是人不是武器； 决定企业成败的是人不是资金和技术 组织的成长和成功需要成千上万的干部；我们事业成功在于能够成为组织的骨干； 政治路线确定之后，干部就是决定因素。 毛泽东一切行动听指挥勇于承担责任学习雷锋好榜样 勇于舍身堵枪眼的战斗英雄黄继光纪律模范邱少云执行力体系构建逻辑路线执行的一般程序 决策宣传 决策分解 执行准备 全面实施 监督控制没有执行力

10、，就没有竞争力根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程消防队员式的不是执行力。1、缺乏规范化、表单化管理2、执行力低下流程臃肿3、执行力低下执行不力 当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！ 流程和制度的完善：执行力基础 团队执行力低下对团队执行力的态度： 1、对执行力没有感觉，也觉得不重要， 一碰上偏差就觉得无所谓 2、个性上不追求完美3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准，不能也不想坚持。为什么执行能力不强？1、不会自己发现

11、问题希望与标准比较如何？2、不会自己思考问题造成这个结果的原因或原因的原因是什么？3、不会自己解决问题我自己有什么办法？我在别人那里学到什么技巧？如何挑选有执行力的人？1、自动，自发。 2、注意细节3、为人诚信负责4、善于判断，分析应变。5、乐于学习求知 6、具有创意7、韧性对工作投入8、人际关系（团队精神良好）9、求胜欲望强烈团队执行力不佳的八个因素1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨朝令久改3、制度本身不合理缺少针对性，可行性4、执行的过程过于繁锁固于条款，不知变通5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总6、缺少科技的监督考核机制没人监督，也没有监督方法7、只有形式上的

12、培训忘了改选人的思想和心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力9、对执行的时间要求过于紧迫没考虑员工的时间安排执行者的五大误区 1、心态误区2、观念的误区3、能力误区4、授权误区5、团队精神误区中国企业执行力低下原因分析缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非执行与执行力决策执行力计划目标手段能力执行“要做就要做到最好”的精神 执行的境界，分为三个层次： 最好的执行境界：不做则已，一做就要做到最好。其次的执行境界：尽可能完成任务，但只满足于“过得去就行了”。 最差的执行境界：总是完不成任务，而

13、且还经常怨气冲天。 不要应付式执行，而要负责式执行第一，领导交代的事情，第一时间去做。第二，主动领悟领导的意图。第三，领导交代的事情，要及时回复。第四，如果没有达到领导的要求，就应该主动承担责任。要做好事情，先管理好表情第一种：心不在焉型 第二种：木头型第三种：不耐烦型第四种：对抗型第五种：一碰就炸型 执行力体系构建框架组织灵活化岗位职责化 考核绩效化 工作流程化责任 持公培训化化惩奖续平执行文化执行文化执行文化执行文化执行靠制度制度设计原则1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制的前提;3.要有纠错机制,发现文件有

14、错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则; 合理配置职位 明确岗位责任 岗位责任化 建立考核制度 绩效改进循环 考核绩效化企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系模式流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？360度评估经理同事下属顾客自己 考核员工是他的本分工作 朝夕相处，对你的团队精神最有发

15、言权 对你的领导方式感受最深，有利于改进工作 直接感受你的服务，顾客满意度至关重要 自我评估，参照他人的评估，便于寻找差距360度评估，对内增强团队精神、对外加强服务意识，全方位地改进企业的工作。 适当激励回报 严格执行奖罚 奖惩公平化 奖惩机制倍增执行力奖励惩罚执行力持续培训 培养人才 培训持续化执行力构成四要素流程执行力角色工具心态信念激情态度定位角色构建执行力如何扮演最高执行者企业的“头”执行指向最高管理者事务与细节分析与决断制度与措施监督与绩效决策制度执行决策指向 领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：

16、不断学习持续改进骨干精英个人打算多能力很强事业心强业务较差事业心差业务也差能力高低文化亲和度韦尔奇框架如何扮演中层执行者企业的“腰”发现一个开除一个如何扮演一线执行人企业的“脚”现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方 问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标完成任务，即质量、成本与生产数量的目标； 2、培训员工必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则

17、六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二执行的“三讲四化”方法论讲平衡没有授权和控权便没有领导。讲结果企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长讲危机四化 1.把复杂的过程简单化 2.把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性 其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化3. 把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急4.把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按

18、照既定的流程来操作以人为本员工心态与企业的关系企业的魂员工的心？心去则？心聚则？魂在魂散 领导执行力创新与管理艺术 怎样才能真正做到以人为本？爱心企业靠什么基业长青两大原理之一：源泉原理 世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。两大原理之二：生长原理 员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。细节、习惯、规范化执行力把细节变成规范，让规范成为习惯。规范化之路要靠严厉的制度和强有力的执行团队当规范成为习惯将是你成功的时候 潜质是执行力提升的前提技能是执行力提升的关键用心是执行力持久的动力勤奋是执行力实际的体现清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序