谈ECP模式发包的项目成本控制

1、谈ECP模式发包的工程本钱控制【摘要】本文从EPC模式发包的背景，面临的条件，有效本钱管 控所需的要件，从理论到实践进行探析，为同类工程本钱管理提供 了。【关键词】工程管理；EPC模式；工程造价；管理要点一、引言工程建设中常常会遇到在发包前需要把准备工作做足，实现精细 化管理。快速推进工程建设，早日投入使用，为企业带来效率。在 保证质量的前提下节约工程本钱，这些都是我们在本钱管理中非常 熟悉的提法，本文结合实际的案例进行探析，供同行借鉴。二、工程背景某商业工程，占地7777平方米，总建筑面积83700平方米，地下三层、地上34层,建筑高度147米，总投资约9亿元。业态包 括商业、办公、酒店和商

2、务公寓，土地通过竞拍取得，要求摘牌之 日起3年内建成投入使用。负责建设的二级企业投资、设计方案需 要报集团公司审批，工程地处合作经济区，一方面需要快速建成, 另一方面体制机制不完整，报建审批需要协调多地政府。三、串行改并行，前期工作争分守秒土地竞拍成功的同时，也是工程建成倒计时开始之时。面对土地竞拍成功的喜悦，在不到8000平方米的土地上，即将建成四种业 态于一体的垂直综合体，这是一个实现首发的机会。必须要将每寸 土地用到极致，展现建筑本身的品质是对充分利用土地的回赠。在 用好土地的同时，还得争分守秒的用好每一天，让大厦早日建成。 工程定位筹划报告编制与工程可行性研究报告穿插进行，相互做为 前

3、提进行修正，两个成果几乎同时完成。磨刀不误砍柴功，定位策 划报告的好坏，将直接影响到设计任务书的完善程度，设计任务书 又将影响EPC招标的工作内容和承包任务。列出可能影响定位筹划 报告、设计任务书的指标清单，针对影响程度提出解决方案，逐项 落实。无论业态如何分布，空间如何布局都不会改变地下空间充分 利用的价值导向，利用开展筹划定位报告，投资可研编制的同时。初勘详勘合并进行，7天完成现场钻孔，20天完成取样分析，25 天取得勘察报告。勘察报告出来了，基坑支护设计单位也确定了, 按照最大范围开挖的原那么进行基坑支护设计，以三层地下室的最大 可能开挖深度进行设计。开挖深度最深达16米，按要求组织深基

4、 坑支护设计专家评审，并进行反复论证并完成第三方审查。关键线 路时间一天没占用，所有环节一个不少的完成准备工作。根据基坑 支护设计和勘察报告，基坑支护及土石方工程量清单及造价均可以 提前确定，一切准备就绪，只等EPC总承包单位进场。利用总承包 单位施工已确定工程造价的基坑土石方工程周期，又可同步开展设 计和其它承包内容的造价，最大限度的把确定造价工作提前到开始 施工之前，大大减少因意见分歧带来的造价确定问题。四、引入设计限额指标，充分利用有效时差利用工程功能、定位、布局确定后，市场给出的公允价格已经不 会相差太多，差值可通过公开竞争得出答案。投资额确实定是集团 从内部管控，根据工程最终实现的回

5、报，合理确定工程的投资额， 从源头上设定工程目标本钱值。通过对标市场多个类似案例比照后, 结合工程特点修正后，分别确定工程投资额和EPC招标对应本钱控 制价。充分利用审批时间差，投资金额刚批准完成，招标控制价就 可以进行公告，真正做到无缝衔接，程序完全符合相关规定,而赢 得了时间差。出现投资审批滞后招标公告时间，引入设计限额指标， 成功解决时差问题。面对招标公告时间即将到来，投资额批复还处 在评估和审核中，经过系统的分析投资批复的取得只会是时间问题 和批复金额多少的问题。经过决策后对招标文件进行补疑，将招标 的控制价和发包人后期下达的设计限额分开，有效利用确定中标人 和方案设计之间的时差，即有

6、效控制工程本钱，又迎得珍贵的建设 时间。五、科学设定合同条款，有效预防三超现象EPC发包模式的推行得益于设计与施工紧密配合减少中间环节,工程前期快速推进工程。面临的问题是，设计施工均由EPC承包人 主导，在环节多、周期长的工程建设中，特别是EPC模式发包,本 身就存在三边工程基因。在合同条款设置中，对设计各阶段对 应本钱文件的编制要求、申报时限、不申报的处理方式，都在合同 中进行明确，做到本钱领前控制，管理中有规可依，提前谋划，源 头预防。结合EPC模式发包的本钱相关成果文件前端受设计成果的 影响,成果文件确实定又影响后续的施工。充分考虑到工程工程这 一特点，对于工程估算和初步设计概算都必须以

7、工程整体进行编制 和确定。面对大量的专业施工图设计，特别是一些配套的辅助专业、 配套专业，出图时序往往都需要与工程进展匹配，等这些专业的施 工图确定时，工程建设基本成型，控制本钱必须采取有效的方案。通过用概算分块控制各专业总本钱的思路，有效解决受施工图确认 时间牵制的专业工程造价，合同约定概算的编制和审核重点是对照 工程建设标准和定位，合理分配各专业的比重，各专业的对应指标, 先以各专业总造价做为重要指标控制。通过重点推进工程方案和初 步设计，进而在基坑土石方施工阶段，就已经完成概算的三方确认, 科学的将专业造价进行分解，为后续的本钱控制奠定坚实的本钱控 制基础。六、通过控制设计环节，本钱控制

8、落到实处EPC模式发包简称交钥匙工程，发包方需要提出明确的工程 需求，负责支付相应的工程款即可。面对含盖四种业态的垂直综合 体，在有限篇幅的任务需求中往往难以表述清楚，同时如此大篇幅 的需求表述，客观上存在多种理解，这就对发包人管理团队提出更 高的要求。造成工程本钱失控的原因很多，EPC模式发包与普通的 施工总承包模式发包相比，中间增加了将发包人的需求翻译成施工 图的过程，而这个过程正是造成工程本钱变化最敏感的阶段。只为 控制造价而降低标准或减少功能不能实现发包人的需求，一贯的追 求高标准，工程造价自然就不会低。工程EPC总承包单位进场后,主动与其进行多轮交流，将工程的功能需求、建设标准进行逐

9、项交 底，做足方案设计前的功课。需求清楚后设计团队快速启动方案设 计，两周就确定建筑外型方案并通过行政部门的审批，两个月完成 建筑设计方案报批，取得规划许可证，超限审查、人防报批、桩基 础施工图强制审查等相继完成。在桩基和地下主体局部施工期间来 进行工程初步设计及概算编制，主体施工还未完全出地面，工程概 算已通过审核并经承发包双方确认。在分项概算控制下开展各专业 施工图设计，即保证了工程整体造价突破的可能，又解决了各专业 施工图时差的问题。工程本钱管理从EPC模式发包回归到施工总承 包模式发包，将其本钱控制落到实处。七、顾过程，受益匪浅七、顾过程，受益匪浅随着各项本钱指标确实定，造价成果文件确

10、实认，工程本钱管理 的风险逐个消除,回顾过去的一点一滴，收获满满。用工程管理的 思维管理工程本钱是有效本钱管控的关键。本钱管理必须服从于项 目整体管控，本钱管理只是工程管理的一局部，要管好工程本钱, 必须要用系统的工程管理思维和清晰的管理思路。厘清工程建设过 程中各项事务间的先后顺序和彼此间的逻辑关系是管理工程本钱 的首要条件。充分沟通，保障承包方权益是有效控制本钱的组织基础。工程选择EPC承包方开始，就秉承风险共担、合作共赢的原那么,在条款设置和规那么设计上都充分考虑到这一点将工程实施过程中可能出现的风险进行事前评估，合理分担。EPC总承包单位进场后, 通过和设计团队、施工团队进行充分的沟通

11、，共同分析工程的控制 要点、彼此间的关注点，共商应对措施和解决方案，保障承发包方 各自的利益。准确的工程定位和清晰的工程需求是本钱有效控制的 重要因素。工程筹划定位确定后不可随意更改，设计任务书详尽的 将定位翻译成设计要求，降低了由设计原因造成本钱差异。合同条 款中清晰的造价计算规那么及取费标准减少了承发包双方计价的分 歧。合理的设定工程招标控制价及设计限额指标，保证工程本钱和 工程定位高度匹配。招标前通过精确测算EPC承包单位可能发生的 实际本钱及当前行业相对合理的利润空间，工程承建过程中可能发 生的不可预见费，根据约定需要由EPC承包单位来承当。招标前大 量的市场调研，得以确定合理的本钱限额指标，只有保证承包单位 有合理的利润空间才能提升其资源投入的积极性，同时，在条款设置和规那么设计上都充分考虑到这一点将工程实施过程中八、结束语工程作为该地区的新地标，首发超高层，多种业态垂直