(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用

1、（六西格玛管理六个西格玛在人力资源上的应用六个西格玛于 GE 人力资源上的应用六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。GE 且不是这种方法的缔造者， GE 从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。GE 同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。用六个西格玛管理人力资源于 GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试GE 就GE 的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列 出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。中推行 DMADV招聘周期肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求于4

2、0 天之内找到合适的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种 原因，会找到关联原因，提高工作质量。招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。GE 人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。招聘质量衡量出应聘者的潜力。通过六个西格玛的管理，GE 的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。员工见病报销，于报销的程序上，包括对和错、快和慢，有了六个西格玛管理，均会达到壹个非常理想的状态，让员工得

3、到人力资源部满意的服务。GE 人力资源管理中的“次品”：发错工资；招聘周期过长；招聘费用过高；招聘的人员质量不够；这些细微之处只要出现壹次错误，就被视为“次品”。六个西格玛简介20 世纪 80 年代，美国摩托罗拉公司将其作为壹种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜于的失误，除以实际出现的失误， 然后再乘以 100 万。得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示于每百万次生产和服务过程中仅出现3.499.9997%的精确度。五个西格玛表示每百万有 230 次错误；四个西格玛为每百万有6210 次错误；三个西格玛表

4、 示每百万有 668003080006900001995 年，GE 开始学习且实施六个西格玛管理。1996 年初，GE 的质量水平不高于 3.5 个西格玛，大约是大多数美国企业的平均水平，这壹水平意味着每100 万次的操作中有 3.5 万次的失误。当然航空公司是壹个例外，因为任何低于六个西格玛的环节将意味着飞机失事和生 命的代价，所以他们的质量水平超过了七个西格玛，即每百万次操作失误少于1.5 次。六个西格玛管理的优点是解决问题能够壹次从根本上解决，而不是“治标不治本”。通过六个西格玛的管理，会找到出现“次品”的原因，找到出现错误的根源。以人为本港口集装箱码头企业兴盛东渡公司成立于 1982

5、年，是福建省目前规模最大的港口散件杂货装卸企业，也是厦门唯壹从事国内贸易集装箱装卸业务的企业，是中国处理进口石材的主要分拨中心之壹，主营大宗 粮食、化肥、矿石、钢材等散件杂货的装卸、仓储、中转等业务1982 年至 1998 年，东渡公司隶属于原厦门港务局；2004 年厦门港务集团和厦门市国有资产投资XXXX 公司（A 股企业）。壹、推行下岗分流、减员增效，实现用工制度改革的平稳过度。东渡公司原有职工壹千多人5岁以下职工占总人数的岁职工占总人数 岁之上占总人数的 14%。人力资源处于中老年状态，新生力量较 少，企业文化氛围较沉闷，缺乏朝气，致使企业无法推行壹些较先进的运营改革策略。由于 又不利于

6、新生力量的成长。对此公司从以下几方面推行了制度改革：1、召开职工代表大会，商议且通过了富余职工管理暂行办法，明确规定了职工办理内 部退养和内部待岗的必备条件和享受待遇情况。由于内退和内待职工的待遇制定得较为合 愿选择了退养或待岗，这为企业推行用工制度改革打下了良好基础。2、制定部门岗位定员标准且建立以职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献为主的工 同时于分配制度上向业务和生产岗位倾斜，以此鼓励和吸引优秀的人力资源向这些重要岗位 流动，激发员工的生产和创造热情。二、引进 ISO9000 质量认证管理体系，于员工招聘、培训和开发及员工绩效考核等方面贯彻以人为本的管理理念。1、员工招聘坚持内部招募和外部

7、招募相结合的形式。接到高等院校招聘。2、将培训当作是给员工最好的福利。公司将投资培训当作是给员工最好的福利，通过培训员工的能力得到提升，同时有效的培训能够减少事故、降低成本、提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。公司重视对新员工的导向工作。对刚招聘进企业的新员工进行岗前教育，将企业简介、企业文化、规章制度及工作环境、工作内容介绍给新员工，尽早地培养员工的组织归属感，使员工尽快获得对环境和工作的了解，且投入到工作中去，这为员工职业生涯的发展创造了良好的开端。员工培训坚持按需施教、学以致用原则。每年年初公司根据生产运营需要，结合岗位特点和员工的业绩表现，找出培训需求，设置培训目标，按

8、计划组织培训活动。如根据生产情况， 组织机械司机等技术工人参加技术练兵活动，以此促进工人队伍素质的提高。安排班组长到优秀的生产企业中参观学习，以提高他们的生产管理水平。培训结束后，对培训效果进行评价，及时总结经验和教训，从而近壹步提高培训水平。公司于全员教育培训的同时，重点教育培训对企业的发展起关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。采取全部或部分报销培训费用等形式，鼓励员工积极参和提高自身能力素质的培训，培育和创建学习型的企业文化。3、恰当地运用绩效考核，通过员工个人绩效的提高，带动企业经济效益的提高。自身的差距，及时弥补自身的不足。企业通过绩效考评，给员工提供其工作反

9、馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力和素质。三、从完善劳动合同管理入手，建立吸引和留住高级人才的约束机制。公司培育壹个中高级人才需要付出不菲的代价，人才的流失无疑会带来直接和间接的经济损失。为了建立防止人才的流失的约束机制，公司从规范劳动合同的管理入手，制定了壹些有利于开发、激励员工的生产创造热情，留住高素质、高技能人才的规定。主要有：1、根据职工的绩效考核、岗位、学历和职业资格情况，将劳动合同的订立期限分为五年期、三年期和壹年期，绩效考核连续俩次为末位的，公司将对其调整岗位甚至待岗。这壹做法激 发了国企职工的危机意识，有利于职工工作绩效和自身素质的提高。2、于选送业务骨干或技术工人参加费用较

10、高的各类培训时，和其订立培训协议。于培训协 培训工作等要求，如职工培训后违约提出解除或终止合同则应承担相应的赔偿金。京科公司高速成长背后的管理困惑京科公司是壹家成立于 1992 年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼 董事长李大鑫是壹个敢想、敢干的技术型的企业家，壹心想将京科办成中国未来的微软(Microsoft)。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着壹股冲劲和对路 1996150 人。公司平均每年调整 11997 年京科公司使用的组织结构如图l的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公

11、司的人事工作人员张明作了壹个不记名的调查。其了解的基本情况是：1有 10%的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意；224%的工程师表示来京科的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；356%的员工表示于京科工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；448%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够；(Microsoft)， 6辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示 于外企的工资比原来于京科的工资要高出50%-200%。些壹旦离开会动摇公司基本业务的人。”大卫仍建议京科应该逐步建立壹个机制和工

12、作流 程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。李大鑫觉得大卫的意见很有道理。的工程师月工资于 2000 到 3000 元之间。于是，建立起壹个工程师评级的制度，将工程师划分为 5级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000 元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均 4500 元；三级工程师是至少有 2年之上实际技术工程经验的，每月平均 2800 元；四级每月 2000 元，五级每月平均 1000元。张明来京科工作已有壹年半的时间，当下正利用业余时间于某大学念 MBA，对人力资源的员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。道理，但理想化的色彩

13、较浓，可能学 MBA 理论太多的人均这样。另外，参谋就是参谋，哪里知道老板的压力。理?”李总觉得王经理的话也于理，况且招壹个资产管理员也很容易，就尊重部门经理的意 见吧！过了几天，柴丽来公司结账，到人事办理离职手续，她向张明提出了壹个要求，希望 感谢大家对我于京科工作期间给予的大力支持，祝大家交好运！”丽向全公司发电子邮件，你是不是想动摇我的军心呀?别人将计算机借给她发邮件仍能够理 解，你作为壹名人事工作人员，居然连壹点原则也没有。”“我”，张明似乎仍想做壹 点申辩。“你好好反思吧！”李总说完转身就走了。思考题：中国当下有壹批企业，由于发现了对路的产品、选择了成长的市场，企业的销售额得到了 甚

14、至昙花壹现，经过了短暂的辉煌，就倒闭了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合 是超常规的，但它们的管理情况如何?能否适应进壹步发展的需要？是否有不同程度的“青 南港电子公司就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有 30 多名工人正式打方案要求调回原单位，听说仍有更多人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及质量，必须下决心些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。合资前后南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业，首期投资额为3 千万美元。中方由南江电子总公司出资入股，占 50股权；美方由 BW 公司出资，占股权 35；港方 DK 公司占股权15。厂址直接设于南江电子总公司下属的南

15、江导航雷达厂，干部和职工也大多是雷达厂的原班人马。 年代初军转民时，成为电接转业，继续留于雷达厂工作。1988 年，为了利用外资，引进先进设备、技术和管理方法，南江电子总公司开始积极寻找合资的外商伙伴。他们首先找到的是香港的DK 公司，该公司和美国大型电子企业 BW 公司是名列美国 500大企业，其电子产品中也不乏军工用品，和国防机构联系较多。通过DK 公司牵线搭桥，南江和 BW 谈判了 3 年 1 月，正式宣告“南港电子公 公司的保罗马洛被任命为长，6270 年代初，被提拔作管理干部，直到 79 年担任起了 791 厂主管生产的副厂长；成立南江导航雷达厂时；他又被提升为厂长。保罗今年 58

16、岁，曾于海军服役，担任技术军官，退役后加入BW 公司，壹直从事电子产品的销售，作过地区销售经理，也曾于马来西亚等几个东南亚国家中BW 的分公司担任过总经理，成绩可观。他知道BW 公司于中国投资是见中了中国市场的巨大潜力及廉价劳力。初访向南港推行西方的管理制度，改变现状。中原雷达厂职工(新招聘者除外)，可享受南江电子总公司原有的壹切待遇，且且壹旦被合资 企业解雇，南江电子总公司将负责重新安排工作。最后，原1082 名雷达厂职工中，有 887 人和新公司正式签定了合同。合资后，公司对组织结构进行了重新调整，总监之上的正职均由美方派人担任，正职经理也选的前雷达厂干部到基层当工人。保罗仍亲自和负责人事

17、和培训经理的罗宾壹道，为主任及经理们制定了严格的职务说明，规 定他们不许亲自干工人的工作，要承担起管理者的责任来。同时，他们制定且实行了严格的 18181716 壹 15 级， 经理为 14 壹 12 级，主任为119 级，工人为71300合资以来的问题据大致了解，公司中约有二百人不满现状，生产受到壹定程度的影响，但由于主任和经理们严格的控制，任务仍勉强能够完成。定的时候我就不同意，如果没有这条后路，见他们仍闹着要走?合资以后招来的那些人，就 听话多了。”以中方代表的身份，听取各层次人员对合资以来公司运营的意见和见法。经过壹段时间的工 作，调查员向保罗递交了壹份书面方案，如实反映了各个层次人员

18、的想法，其中令保罗感到 意外的是，中上层管理人员也牢骚满腹。武断得很。他瞧不起咱中国人，常对工人大喊大叫，好多工作我们明明干得不错，偏要再去 美国高价聘请壹些洋技工来。他们的技术也不比我们高明，工资却高出我们几十上百倍，很 多人对此不服气。再说，我们当下用的许多东西均从美国进口，连拖把、扫帚、工作服也 要进口，这不是浪费吗?说是引进新设备，合资壹年了，没见多少新设备，却进口不少零部 件，有些零部件明明我们国内也有，质量也不差，他们这是向中国销产品，花这些钱，我们 觉得心痛。光叫中方干部学现代管理，我见他们老美自己首先就该学。791 厂工作，我们的优良传统是官兵壹致，干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿，只能搞管理，说是“给你高薪不是要你作高级技工，而是要你管理。”可哪有那么多管理工作?再说这么壹来，疏远 意不去。比对面的合资饮料厂少拿多了，活儿却重了不少；且