精益生产教材

1、精益生产教材精益生产系统 精益思想大生产的兴起和衰落前言 19世纪90年代汽车生产主要是由工匠来完成： 这些工匠在设计、机器操作和安装方面具有极丰富的经验和高超的水平： 生产组织极度分散:大部分零件来自于小的加工作坊。汽车的总成直接是由业主与各个零件的制造者相互联系、协调来完成：通用的工艺设备通常是：钻床、磨床和其它一些用来加工金属和木材的装备;产量非常低 每年大约1000辆，且只有一小部分汽车的设计是一致的。因为工匠手艺存在波动，因此没有二辆完全一致的汽车；手工生产的弊端生产成本高 成本与产量的反比关系不明显； 只有富人才能买的起； 实际上，每辆汽车是一样车 可靠性低； 一致性差； 汽车的主

2、人和司机不得不进行“路试”; 小作坊缺乏基本的创新资源； 真正的改进需要系统的研究而决非修补； Henry Fold和大生产Ford对“大”生产的创新； 通用的计量系统和在线检测； 可互换性部件； 装配流水线； 可维修的设计；Ford系统的益处 零部件库存下降； 更高的劳动生产率； 对员工“技能”的要求降低； 成本大幅度降低； “大”生产的弊端启动需要高的资本投入； 庞大的、高容量的设备被用作单一产品的生产； 许多设备需要满负荷运行；生产切换的响应速度缓慢 高度专业化工具的更换，需要熟练工人花费冗长的时间；部件的备件库存很高 高的库存成本； 很多部件在发现缺陷之前已经被制成；工厂的衡量是基础成

3、品率和质量 成品率是指：汽车的实际产量/汽车的计划产量； 质量：出厂质量，并不计入在线的修复；进入精益生产的时代精益生产a.k.a.丰田生产系统-TPSTPS开始于20世纪50年代，对战后日本市场的反应；市场容量组织的劳动力，严格限制解雇；战争创伤，急需资本在汽车工业中的投资；对战后美国汽车工业观察、思考的结果；精益思想和精益生产系统在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法；1.传统的方法 销售价格=成本+利润2.新的方法 利润=销售价格-成本制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器丰田系统是建立在准时化观念上拉动式生产模式，以应付小订单多品种的

4、挑战Toyota production System思想 新生产方式的思考方式新生产方式的构造，简单地说明的话，可以说是依据小LOT生产的Timing 好的制造方法和现场的问题明确后，算出改善的Needs 的制造方法.根据标准作业的，不断改善的活动连接在一起的综合的生产系统.”减少准备时间，提高生产性或降低原价的结果论.实际上是发掘每个人的能力，最终目标里是激发社员的创新意愿“.为改善目的的充实的生产方式是把改善的Cycle 持续化，创造独特的当社的生产方式.其隐含的基本的思考方式是要求从企业的最高经营者到一般作业者转换思维，不断创新.另外，在丰田生产方式中，强调以下思考方式的彻底体现和实践重

5、视。 彻底的去除浪费思想 重视 顾客思想 系统的思想 追求本质 重视科学丰田的七种习惯 认真听对方的话 思考什么是问题 鼓励提案 想出怎样才能赢的Idea 讨论的文化 以事实为基础的现场现物主义 尽管不可能，先试着做制造系统要点 精益/同步型 敏捷型 手工生产 大规模生产 同步生产 精益生产 敏捷生产 组织 组织 地产量 大批量少品种 消除浪费 在同步生产的基 改善整个 个性化 工序式生产设 不断改进 础上，强调缩短 价值链节 备大难组合 员工参与 生产周期提高资 点上连着 源利用率需求驱 精益工厂 动何谓精益生产 精益生产的原则： 有效地使用资源、消灭浪费； 团队 沟通、交流 持续改善 精益

6、生产与“大”生产的对比： 的人力； 的生产场地； 工具的投资 工程时间； 的时间开发新产品；精益生产 消灭浪费 精益生产 系统的主要应用于制造业的管理方法，基于任何工作的地方，都 存在浪费；精益生产的目标是：全面消灭浪费 辨识浪费； 确认来源； 计划消灭浪费； 建立持久性的控制，以防反复；什么是精益生产 五个原则价值完美价值流需求拉动流动精益生产降低成本，改善质量，缩短生产周期精益制造 关键特性着眼于速度和过程简化在生产过程中“拉动”材料根据客户的需求平衡操作除非受订单的限制，否则最小批量生产延伸至供应商实施精益的基础消除浪费工作场地组织及直观管理差错预防员工参与认识浪费1.什么是浪费？ 制造

7、现场存在的，对制品不产生附加价值的，所有行为最少的装备，材料，部品，空间，作业需要时间等，是为了创造制品的附加价值，绝对需要的基础但是如果这些事情对制品不产生附加价值的话，这些活动就成为浪费。认识浪费2.浪费的认识？ 在制造现场潜在的浪费要素在那里发生量，如何发生。 为什么一定会发？等等3.作业和移动 什么是作业？ 对制品产生附加价值的行为。 什么是移动？ 对制品不产生附加价值的行为4. 作业和移动 “对问题点的认识” 要理解作业和移动 作业移动认识浪费5.浪费为什么会发生？ 浪费因 不一致 不均衡 不合理的原因，大规模发生6.制造现场的7大浪费： 生产的产品不同，但是发现的，典型浪费的类型，

8、非常相似!现场“七大浪费”1.过剩生产的浪费 生产计划的超过达成，玩还是工作的思考是把不必要时，生产不必要的，在企业里视为最大的敌人2.库存的浪费 随着过剩生产的浪费，设备的增设，材料的事先购入，富裕的作业者，利息的负担，仓库的个扩张等是百害无益的不必要。3.搬运的浪费 所有作业从搬运开始也不是言过其实，但在搬运的过程中不能够产生附加价值搬运越去除，竞争力就会越高。现场“七大浪费”4. 等待的浪费 虽说机器自动在嫁动，但是人却在机器旁边象站岗似的，没有办法进行等待的不必要5. 动作的浪费 是指不创造附加价值的人的活动或设备，机器的嫁动。 例如找物品，必要以上的过多的动作等，6. 不良修正的浪费

9、 生产不良品等于生产卖不出去的产品，越生产就会损害浪费这由人精神状态引起。 例如，把修正想为正规作业等7.作业其自身的浪费 作为从设计或加工等技术和管理不足产生的作业的不必要，应不断的改善，但是如果不能从过去的思考方法中脱离的话，就提高不了竞争力。 浪费发现活动1.浪费发现Point： “浪费从意识的改革开始”如果没有思考的转换，就不能发现浪费。要把现在的想法，方式，基准“白纸化”。1）3现的原则 1.现：去现场 2.现：看现物 3.现：把握现场 “制造现场发生的问题，其解决点一定在现场，如果坐在办公室，判断问题，树立改善对策，因错误的判断会引发另外的问题所以到现场看着现物，把握现象很重要”

10、浪费发现活动2）5 Why（Why - Why） 对浪费作业的每一点，进行反复的Why，找出浪费的根本原因。2.现场观察方法 1）肉眼看的见的浪费 单纯动作或副数动作可以容易发现，并可及时改善 2）肉眼看不到的浪费 异常或问题发生，不能容易看到，现场的问题或浪费不能表面化，成为潜在的浪费浪费发现活动3.通过5S活动浪费可视化 制造现场最基础的活动,通过可视管理方式的定着创造安全，快捷的 制造环境的活动。现场组织管理 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 + 安全现场组织管理什么是整理？ 把必要的和不必要的，按使用频率和区间进行区分，把没必要的进行驱除的活动。什么是整顿？ 让任何人都容易知道，容易找到，

11、标准化放物件的方法，定着可视管理的活动。什么是清扫？ 创造无异物和污染的制造环境，找到小的缺陷，把可能发生的问题，事前防止的活动。什么是清洁？ 保持整理，整顿，清扫状态，把污染发生源进行根本的改善的活动。什么是生活化？ 为了让规定的得到遵守，通过教育改变，创造有规律的现场的活动。 整理对象及基准区 分使用周期处理保管场所必要的必要品经常使用的1回/周设备旁，作业区域内，资料保管所不急品偶尔使用的1回/3个月工程内资财保管所从来不使用的2回/年免费区域移动后资财仓库返纳不必要的部用品不可以使用的使用不可免费区域移动后废弃“3定活动”： 定品，定量，定位置称为三定，什么物品，在那里，多少接什么状态

12、，一眼能看到的管理定着化的活动。 保持/教养 将5S进行到底整顿的Point Point 看改善方法 1.容易找到发现（妙）姓名表，箭标示，灯标示，相似模样们，栋-地址标示，颜色区分2.近距离（mm)位置（角度）绑上腰的高度3.容易抓确认深度潜保管，方向，距离缩短，重量物底4.能用功能防止碰撞5.必要的部分适量（个）先入先出，最大最小在库标示6.安全的安全通路线，出入口，安全通路，危险及注意标示7.容易的接近（mm）通行障碍物除去8.美观的美观同类保管9.整齐整列平行及直角放置10.容易放置原位置插入距离缩短物品名 Code No (目录） 数量 路径最大最小分别分装 11615010A-1-

13、 1 物品现况板 A12B 样 式 参 考(Lust)1231.对象设备（LINE）现象确认 现象确认=诊断通过诊断导出的问题是我们的目标一致 现象确认重点Point 设备（LINE）的综合效率（6大 Loss）确认 其他设备（LINE）整备Data（故障/修理件数） 设备（LINE）上的问题点及困难事项 定点摄影 为了比较设备（LINE）的前/后，定点摄影以变化的样式整理尽可 能多数的相片摄影，从远处全体摄影，近处中细部摄影设备（Line）清扫/点检活动现象确认是指 停止Loss 性能Loss 不良Loss 清扫（点检），维持基准书 清扫（点检）维持基准书设备（LINE）名Model名做成期

14、间NO部位名清扫概绍清扫基准清扫方法清扫工具 清扫周期目标时间 所要时间担当者日周月1次2次3次132225 样 式 参 考日常点检活动 -组别组长及组员对整理/整顿维持管理Check Sheet 的检项目，定期实行整理/整顿点检维持活动。整理/整顿维持管理 -个组（工程）别整理/整顿点检项目设定，日日点检项目的话作业完了前5分（或者10分）的时间来点检维持管理项目。维持管理Map及Check Sheet -维持管理Map及Check Shee贴在各组别比较容易的地方，并提示担当区域，使日程别点检活动顺利进行。 习惯化是人们自体在心中熟记的教育过多，反而厌烦，因此习惯化是指导过就可以。 清扫整

15、理清洁整顿 习惯化习惯化清扫整理清洁整顿清扫整顿整理清洁清洁整顿清扫整理时间精益生产 团队建设精益生产为什么失败 大多数企业都是着眼于工具的运用，并没有和企业的经营战略紧密结合。 Mark DeLuzio,Danaher精益企业面临的困难高层管理缺乏对精益企业的战略性了解缺少有关精益企业的具体技能和知识文化、自我、组织机构的情性管理层不愿权利下放对变革怀有恐惧感，机构权利的丧失“不是这里发明的”综合症内部机制与障碍，具体表现为 物料需求计划体系 僵硬的财务制度 严重脱节的工厂运作 从经理到教练的转变团队精神是精益企业的精髓。管理人员要统一认识 不再是简单地发号施令。 成为教练。 摆脱“我们和他

16、们”这样的思维定式一线工人要肩负责任一旦出现质量问题，操作工要愿意停机检查。大家要团结一致，实现从权利氛围到参与氛围的转换。整体利益高于个体利益。团队建设/员工参与沟通的三条途径平行自上到下从下到上沟通的三个环节 说倾听反馈沟通:1、有明确的目标2、信息、思想和感情3、达成共同协议WHY ？ ？ ？消除浪费活动产品价值流图VSM连续流生产 u Line / cell Line拉动生产pull&看板管理设备效率OEE 设备保全活动TpM 生产设定时间减少ChangeOver 工程平衡Lob6 Sigma 质量精益 六西格玛Lean 6 Sigma精益生产实施的步骤识别产品生产线或产品族分析并确认

17、优先的产品生产线或产品族，建立“生产情报”在1条生产线/系实施精益生产 。价值流图（现状图，未来状态图和实施计划） 。识别改善计划并排出优先次序 。识别所需要的工具及使用的优先次序 。提供工具培训，并实施计划监控实施计划和结果,并进行宣传情报情报情报精益导论按节拍时间生产最大可能地开发连续（单件）流（在能够流动的地方流动，在不能流动的地方就拉动）利用超市系统控制上游流程，如果上游和其下游间不能流动的话。客户拉动一个内部流程（节奏控制流程）在节奏控制流程时间上均匀地分配产品的生产（均衡化).通过借助于在节奏控制流程上是仿效的作业增量来造成一个最初的拉动。向每天都能安排生产每种不同产品的方向努力（

18、EPED）精益生产的关键测量作业周期（C/T）在过程中的每个步骤，一个人从开始工作到重复工作之间所需要的时间。增值时间Value Added Time(VA)包括客户愿意支付费用的重要活动。这些活动客户认为是有价值的非增值的或浪费Non- Value Added（NVA）or Waste 包括导致增加过程时间和提升成本，而不能带来增值的所有活动。Leed Time (L/T)开始到结束，穿越整个过程或价值流的整体时间。节拍时间节拍时间节拍时间根据客户的要求调整生产节拍 Takt Time= Total daily customer requirementOperating time = 1 s

19、hift 8 hours (2) 20- min. breaks = 440 mins/ day Customer 880 units/month Requirement 20 days/monthTakt time = 440 units/day 10 mins/unit 440 mins/day44units/dayTotal daily operating time价值流图什么是价值流图？ “只要存在某个体供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）： 1）从原材料到成品的制造流程 2）

20、从产品概念到正式发布的产品设计流程 3）从客户订单到客户付款流程 4）成品生命周期的全过程 为什么要图析价值流建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么绘制价值流图的步骤：首先选择一个产品族了解当前的过程是如何运作的这是我们的基准线设计一个精益的价值流 这是我们的目标研制实现“未来状态”的计划并且实施这也是我们进行价值流图的目的产品族绘制当前状态图绘制未来状态图工作计划及实施绘价值流分析图之图标物流图标ASSEMBLY内

21、部工艺过程C/T=45SECC/O=30mins 3 shins 2% scrap XYZCorporation外部资源数据框1300 Pieces 1Day 库存拉动推动式物料流动物流/来自外部资源 FIFO先进先出顺序流超市Weekly卡车运货 通用图标操作工换型单价流强调“改进”缓冲区或安全库存 信息图标手工信息流电子信息流补冲看板生产看板“现场了解” 进度安排每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号分批地看板到达看板收集盒绘制当前状态价值流分析图步骤1；组成一个小组步骤2；选择一个价值流（产品族）步骤3；理解客户的需求步骤4；绘制过程流步骤5；绘制物料流步骤6；绘制信息流步骤7；绘制时间线

22、包括有：加工周期时间（C/T）、制造周期时间（MCT）、增值时间（VA/T）及非增值时间（NVA/T）等；weekly Order6 week rolling forecastDaily Ship Schedule PC 1weekly Order换型待机时间一次质量demand6 week rolling forecast供应商客户 Weekly Build ScheduleDemand/monthPart A=705 PcsPart B=600PcsPart C=1650Pcs# of shifts2X/week2X/day机加工清洗组箱发运Takt=tCt=Dt=FtQ=C/O Tinm

23、e=4drsLot Size=# of ShiftsWip=25pcsTakt=tTakt=tDt=20%FtQ=C/O Tinme=Lot Size=# of ShiftsWip=60pcsTakt=tCt=Dt=FtQ=90%C/O Tinme=Lot Size=# of ShiftsWip=500pcsInuentory Part A=750 pcs Part B=600 pcs Part c=1650pcs# of Shiftsdays008days5days02days27days18days17days10daysMcT=2.5days1.500 Pcs800 Pcs500 Pcs

24、1.200 Pcs未来状态价值流的问题什么是你的精益战略目的?当前客户的反响是什么?客户感兴趣的是什么?如果你在收到定单后才生产,将会获得什么收益?会出现什么问题?在日常管理中,减少库存最有什么影响?你的供应商和你的生产车间的灵活性如何?如何决定消除浪费的优先权?未来状态图能达成什么目的?它将能使你的流程“顺畅”或通过”再设计”而满足要求吗?顺畅的流程才是最佳状态在未来状态图中,可以分成三个流程路径(客户,供应商,生产者).怎样在改善的过程中使用精益工具?KAIZEN在未来状态图中大量使用了这些工具.从流程的末端开始,逆向进行分析,哪个步骤可能合并和取消以Cycle Time和Lead Tim

25、e.能流动就流动,不能流动就拉动.流程应采用并列方式,而不是线性方式.在流程中设定一个节奏控制工段,其上游生产的节奏由其控制. 1.价值流图路径按月定单op 1供应商 30DaysMR客户供应商路径客户路径880 Takt Time=440 min/44= 10 min/unitDay s Da yop 2Day sop 3op 4op 5op 6Day sDa yDay s Da y512215S/U=1 hrCT= 1.6 minS/U= 0.08 hrCT=0.9 minS/U=0.08 hrCT=0.9 minS/U=0CT=60 minS/U=0.08hCT=1.2 minS/U=1

26、.95hrCT=40.3 min451.610.920.926011.2540.31LT 日期区域Bi-MonthTotal=57 DaysTotal =1 hr.44.9信息 制造路径min.100%进货2.合并流程步骤理论之一VSM小组需要询问为什么流程不能以靠一人,在一处的方式去做,或者甚至不需要人的介入.小组在为流程增加作业和资源时应该是很”勉强”的当你设计一个流程以便单人就能动作且能有效地完成所有的工作流程内容,你会自动地设计如下流程: 避免作业之间材料的孤立状态将流程之间的材料和信息(文件)减到最小消除多余的行走减少Cycle Time和整体Lead Time 3.连续流增加了速度

27、连续流连续流 就是使物料从一个增值的过程传递到另一个增值的过程.中间没有运输或存储时间的耽搁.流程被设计成单个人就可以完成整个产品.如果数量增加,就需要加人以跟上节拍时间传统方式连续流 ABBABC A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D时间流逝(min)流程时间=1分钟/件时间流逝(min)流程时间=1分钟/件 TimeElapsed(min)processing Time =1 min/documentElapsed(min)Time A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C Dprocessing

28、Time =1 min/document051015200123481 min1 min1 min1 min5 min5 min5 min注意：流程间的距离长使得一个一个地物件流动很困难.成批处理流程连续流处理流程BALANCE 4min4.思考平行流程,非直线型流程首先将流程步骤的序列压缩成连续流从这儿: 到这儿:然后,将连续流流程步骤转为平行状态.从这儿:到这儿:U型单元生产全部工作容量=5min/pcINCOTINCOTINCOTINCOTCFM Video观看CFM动画. (20分钟)讨论动画中CFM的概念和持续改进. (20分钟)实际应用中的困难. (20分钟)5.增加节奏控制工段供

29、应商100%进货MRP每日拉动按月定单 客户 每日 B出货进度RawMatl.6Days Bop 1op 2op 3op 5op 6先入先出先入先出Takt Time=440 min/4410 min/unitS/U=1 hrCT= 1.6 min5DaysS/U=0.08 hrCT=0.9 min3DaysS/U=0.08hCT=1.2 minS/U=0.08hrct=0.9minS/U=1.95 hrCT=1.2 min2Days61.650.9319.42Total = 16 DaysTotal = 21.9Min .看板记录仪.节奏控制880未来客户路径问题什么是均衡化的节拍时间?我们

30、能够均衡化客户定单,以便有一个均衡华的需求吗?我们能够通过大批量或多品种生产来进行均衡化吗?客户要求我们以成品形式存放的库存量是多少,客户希望有多少库存?我们应该建立库存或是清单吗?如果我们要有库存,它是以成品形式或是在在制品形式?未来状态生产的控制在生产链中的哪个单点我们触动生产流程?我们将同时放弃多少作业?我们如何在流程的触动点上自然地触动生产?我们怎样使客户的定单均衡化,以便产品生产量能够顺畅地运行?未来状态信息流减少信息流程点的数量(特别是手动)识别慢性延迟并去除它们尽可能地使用电子化手段对采用和选择的软年进行评估不要试图一次吞一头大象未来供应商路径问题我们需要不断地出货吗?一旦需要被

31、确认,我们怎样才不会延迟给接受我们定单的供应商发货?我们能够确定频繁出货的时间,均衡化并使之可被预测吗?我们做供应商 的精益培训计划吗?我们能够从我们的供应商那里取得金钱上的好处而非付出更多吗?未来制造路径问题如果我们开始新的生活,那么从生产开始到结束的总体Lead Time 是什么?我们在哪里连续流物料,我们在哪里利用超市或管理物料的存放?哪里存在着瓶颈和流程阻塞?我们必须为连续流和快速换模而改变设备规模或重新设计设备吗?我们已经使用了大部分精益工具吗?标准化作业,连续流,TPM,防误措施,5S,设定时间减小,拉动系统.绘制未来状态价值流图设计一个精益的价值流由绘制当前状态价值流图开始第一次

32、绘制时,假定现有产品的设计,工艺技术与工厂位置不变未来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础:象一幅”蓝图”需要一个未来状态与一个实现此未来状态的计划看板与拉动Pull我们只在需要的时候发运需要的物料地址0017-0010-002R拉动系统配料KIT供给方式KIT 供给 :按生产线是内资材的顺序把各种资材整齐 地摆列载在KIT箱，根据消费速度 Timing供给1台生产份量。 小型物（1KIT = 1台生产份） 准备供给KIT资材的工程可作成多种型态的Layout,作业也能够以多工程担当的形态运营.设备效率OEEOEE Overall Equipment EffectivenessT

33、PM Total Preventive MaintenanceQCO Quick Change Over总的设备有效性全员设备维护快速换模45040034031024824322894%98%80%91%85%89%100%总的可用时间操作时间纯操作时间增值的操作时间停工损失速度损失废品损失设备故障 2 25 min作业换型 2 30 min较小的停工 30 min减速 满负荷的80%废品 2%作业起动损失 15 min全员生产(预防维护)保全Total Productive Maintenance is the total activities of all employees work t

34、o increase uptime, improve quality of output, improve safety, and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间,提高产品质量,加强安全性及减少设备成本的全系统的活动TPM Is A Paradigm ShiftTPM 是一种模式转变“I operate, you fix”“I fix, you design”“I design, you operate”“We are a

35、ll responsible for our equipment, our plant, and our future”“我操作,你维修”“我维修,你设计”“我设计,你操作”“我们对我们的设备,我们的工厂,和我们的未来都负有责任”预防和零缺陷 预防和零缺陷预防哲学Preventive Maintenance零缺陷ZERO DEFECT：“零”灾害， “零”故障， “零”不良小集团活动TPM预防哲学PM零缺陷小集团一. 建立不发生总是的体制,而不是发生问题后树立对策.一. ZERO是因为需要而追求,而不是因为可能而追求.一. 小集团活动是基本基础,培养只要做就一定能行的思考方式.一.如果一个企业

36、内每一个人的思维方式,行为不改变,LOSS绝不会消失.TPM必要性TPM促进目标1.缩短设备的制造周期2.价低,寿命长,无故障的设备3.培养全员参与的管理设备习惯1.对应市场2.对应新生产技术3.对应经营体制的改善A: 人的素质改善B: 设备的状态改善C: 企业体质改善D: MAN-MACHINE SYSTEM 使它增到极大化E: 企业文化的改善设备管理技法润滑管理:精油,轻油备品管理:常备,每人(预备品)图面管理:规格,设置资料管理:履历,情报4件管理保全: 保证顾客所要求的制品的质,量,成本,时间,并使生产的设备随时维持完善的状态.设备管理与综合管理预防保全:PM事后保全:BM改良保全:C

37、M保全预防:MP4件手段设备管理:CYCLE品质不良不发生使故障不发生不必调整保证安全作业ADPCTPM活动 主体 5 本柱设备保全部门的 计划保全设备稼动部门的 自主保全为了设备效率化的 个别改善设备计划阶段的 设备初期管理稼动/保全 技术向上的 教育训练用语的理解初期清扫 直接进行设备清扫找出小缺点或不合理复原让设备维持理想的状态不 合 理 所有缺点的统称,是指非理想的状态小 缺 陷 小的缺陷,但是放置会导致中缺陷的发生复 原 将不合理恢复到原状态的情况改 善 不合理的状态换一种形态来补完的情况发 生 源 污染,脏发生的根源(发生部位)困 难 处 清扫,给油,点检难或困难的部位疑 问 点

38、不知道不合理还是正常的情况强制劣化 不遵守(原则)而发生的问题点OPL(One Point Lesson) 利用10分以内时间,共有传达教育基础,改善事例等知识初期清扫是清扫=点检的概念 Operator 自己动手清扫设备的各部位,这样可以提高设备的理解度,发现小陷或不合理将此复原而维持设备理想的状态 进行彻底的清扫清扫设备的每个部位灰尘、污染除去发现劣化不合理知道清扫、困难处能看见灰尘，污染的发生正常？异常？劣化不合理处 清扫困难处 污染发生源 疑问点 潜在缺陷的显在化清扫进行顺序 从污染最严重的部位开始 从设备的上部到下部 以发生源为中心到外部 从上流向下流 以脆弱的部位为重点 抛掉固定观

39、念彻底进行用眼看- 确认是否有漏说，；漏油处-油的量或颜色好不好？-Belt的种类和张力是否当？-注油口的Cap是否盖好？-安全Cover 是否适当？-压力表是否适当，有无适当标示？-Bolt，Nut是否松了？等等用耳听-是否有摩擦音或震动音等异常音？-动作音是否正常？ 初期清扫的点检用手摸-连接部位有无异常？-油等是否含出铁碎末？-排管系统的振动程度是否良好？-发热程度是否良好？-安全Cover 是否适当？卸下来确认-Bolt 是不是正品状态是否良好？-灰尘的流入状态-各部的连接状态是否良好？-Filter 或各种Gap的状态是否良好？-对象设备脱离基本（理想状态）的所以状态记录-对不合理点

40、的对策发掘-发掘经常劣化处-点检及请少基准书制定的资料适用制作例示不合理点ListNO发现日发现者 哪里 （设备名） 什么怎么样 （部品名）（不合理内容） 这样吧 (对策）处理担当完了日14.8李全车轮铜板润化油Cap破损新品交换自己强自主4.824.9张全普通格板移送台Screw 破损制作交换依赖设备科疑问点List -对设备的各部位及动作的疑问点记录 -设备或用的极大化摸索 -稼动率向上 -点检及清扫基准书制作的资料活用困难处List -是为了了解和改善点检、清扫、给油困难处。 -为了更加容易和简便的管理需要改善 -设备管理的效率性向上 -点检及清扫基准书制定的资料活用发生源List-是为

41、了找出发生污染或劣化处措（复原 )的资料-除去发生源而除去故障及Loss-设备维持费节俭-点检及清扫基准书制作，资料活用制作例示NO发现日发现者 哪里，什么怎 么样 （设备名） 在哪里 （发生源） 这样做 (改善对策）处理担当完了日14.18李全车轮铜板漏油 油压horse破损新品交换自己强自主4.1824.29张全叉车Oil 金属粉末Crank轴Bearing烧损制作交换依赖设备科发生源困难处对策List制作时注意事项-禁止形式性的制作-不要按推测或感觉，应该确认现物或制作-不合理内容制作要让所有人都可以看懂-指定不合理点的解决及进行的担当-解决完了的不合理点及时记载日期-各种List样式制

42、作要符合活动现场不管谁都可以看懂发生源对策1.发生防止对策找出灰尘或污染的发生源除去污染源2.飞散防止对策无法除去灰尘或污染时，解决它无法飞散困难处对策3.清扫方法的改善发生源对策没有成功时，改善清扫方法，顺序4.设备的改善1-3不能成功时清扫可以容易的改善设备 设计图的 Feedback现在的设备对策困难时可，对次时代设备从设计阶段就解决此问题TPM自主保全2-STEP：发生源困难之处对策整理设备的基本条件 第一步骤 （初期清扫） 第二步骤 （发生源困难对策） 第三步骤 （草拟基准书） 劣化不合理 解决指出指出指出发生源困难之处清扫（假） 基准书清扫时间清扫目标时间加油时间O/P的知识及技能

43、水准清扫加油目标时间加油（假）基准书加油加油基准书改善发生源清扫困难之处 解决提高改善加油困难之处TPM自主保全3-STEP：清扫给油假基准书作成活动内容0.设备的清净条件维持0.给油不合理故障原因的改善0.设备的基本条件完成设备性方面0.灰尘、污染粘贴到材料，制品，设备的情况防止0.成长到大缺陷前在小缺陷阶段措置0.给油不合理点改善人性化方面0.机械的动作，加工原理的学习0.自己遵守的基准自己制订，准备自主管理基板0.设备管理的自信感培养 活动目标 0.可以在最短时间内进行清扫，点检，给油的基准准备 0.起因与给油（润滑)的故障原因的Zero化 - 分为大分类，中分类，小分类树立都立部位别清

44、扫计划 目的 项目 细部内容时间缩短可用时间Or 部署长定的时间内活动时间1回2小时/周以上OPL实施周1件以上不合理摘出/改善摘出100%解决90%TPM自主保全4-STEP：总点检（标准化）1.总在检教育，训练的准备 总点检科目的抽出 总点检教育，训练教材准备 总点检教育，训练Schedule立案2.总点检教育，训练的实施 分任组长教育实施 分任组员的教育实施3.总点检实施 总点检实施 分任组会合问题点List对策立案 问题项目的改善实施 目的：理解设备的构造，功能，原理和正确的状态熟练构成 设备的主要功能，点检部品的功能一点不漏的点检主要功能，部品显在化潜在的缺陷4.总点检项目别再发防止

45、 日常点检假基准书制作 点检功能Check 自主诊断和诊断申请 诊断实施 指出事项处理TPM计划保全活动的概要提高设备效率的活动延长设备MTBF的活动（Mean time Between Failure）缩短设备MTTR的活动（Mean Tim Repair） MTBF（Mean Time Between Failure） =设备操作时间故障件数（分/件） 设备信赖度 MTTR (Mean Time To Repair ) =故障时间合计故障件数（分/件） 保全能力向上快速换模准备交替1.准备交替概要 准备交替的必要少品种大量生产 多品种少量生产经济Lot的思考方式以生产为主的生产单位工程的最

46、合理化 短交期生产 顾客为主的生产工厂全体最合理化准备交替 时间Zero 化快速换模准备交替2. Zero 准备交替准备交替时间 =内准备时间+外准备时间 1 内准备时间 从现加工结束至下一个合格品 出来的时间 2. 外准备时间 设备运转时，进行交替准备所 需的事前准备或后处理时间 快速换模准备交替3.改善的基本方向生产计划的改善根据设计VE的部品共用化准备交替作业的机械化及自动化模具的结构改善及标准化现场的小改善ZERO准备交替 5 STEPZERO准备交替 5 STEP1 STEP 把握现象 2 STEP 内外准备的分离 3 STEP 去除浪费改善 4 STEP 内准备的外准备化5 STE

47、P 去除调整 全部内准备交替时间 外准备交替 内准备交替 外准备 交替内准备 交替外准备 交替内准备交替内准备交替内准备的外准备化外准备交替去除调整去除内准备的浪费去除外准备的浪费 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP ZERO准备交替 5 STEP 1 STEP 现象掌握阶段 * 准备交替开始至结束为止的时间，是100%内准备交替时间 * 有很多情况没记录所需时间(如现在需要几分钟）。 * 调查使用品种的数量或设备的稼动率、准备交替实绩，必须认知准备 交替改善的必要性。 * 提高准备交替改善的气氛，立即开始“准备交替改善Team” * 此时，如已经建立了“TPM个别改善

48、Project Team”，就让它成为其Team 的分会。 ZERO准备交替 5 STEP1. 准备交替 损失时间 实绩清况调查 * 准备交替实绩调查表 * 准备交替损失时间调查表2. 改善推进组 的组成 * TOP的决议表明 * 节俭准备交替时间50%的目标 * 改善组的组成3. 现场观察及 稼动分析 * 准备交替工作作业分析表 * VIP 摄影ZERO准备交替 5 STEP 2 STEP 内准备和外准备的分离阶段 * 在现工作方法中挑选外准备交替可能的内容 * 初次进行准备交替改善时，一般50%为外准备1.区分为准备交换、调整* 准备的浪费：准备、后处理* 交换的浪费：去除、设置* 调整的

49、浪费：位置决定、基准决定、 调整试验加工、检查ZERO准备交替 5 STEP2. 区分为内准备、 外准备、浪费 单位：时间（分：秒），比率（%） 浪费区分 打分类中分类内准备交替 外准备交替 浪费时间比率时间比率时间比率准备的浪费 准备1:103.010:0425.63:037.8 后处理 计1:103.010:0425.63:037.8交换的浪费 解除5:0012.7 设置5:0012.73:007.62:005.1 计10:1025.43:007.62:005.13. 外准备是事前 或事后调整的浪费 位置决定2:005.1 基准决定2:005.1 调 整1:002.5 试验加工1:002.

50、5 检 置2:005.12:005.1 计8:0020.42:005.1 合 计 （39：17）19:1048.815.0438.35:0312.9ZERO准备交替 5 STEP 3 STEP 去除浪费改善的阶段 * 对剩余50%的内准备交替工作，逐步去除浪费 * 光靠常规，也可以减少50% * 只要有空，同时可进行外准备的浪费去除1.去除准备的浪费* 常规1. 可以准备的尽量事前都准备* 常规2. 只动手，不动脚ZERO准备交替 5 STEP2.去除交换的浪费* 常规3. 用拧开式螺栓* 常规4 螺栓是天敌，必须彻底去除* 常规5. 不要改变模具或治工具的基准3.去除调整的浪费* 常规6.

51、不要改变模具或工具的基准* 常规7. 不要动基板（Base）部* 常规8. 对刻度的调整要游标（Block Gauge)化* 常规9. 设定嵌入调整基准或GuideZERO准备交替 5 STEP 4.STEP 内准备的外准备化阶段 * 在 2 STEP 中，只靠“分离”进行的外准备化用智慧研究的阶段 * 虽然需要大概的中介线，但通过更细微的作业分析进行分析 进 行外交换交替的成功例子也很多。 1.内准备因素作 业的精密分析* 更细微分析内准备工作ZERO准备交替 5 STEP2.以外准备来履行* 单个交替的内准备作业改为事前也 Block单位准备* 事前进行温度变更等内准备作业（如预热）* 有

52、无事前可能的调整3.外准备作业的标 准化* 作业方法的有效率（删除的可能性、难易度）* 作业的顺序（顺序的变更、合并、进行作业）* 作业的分工（分工范围、并行作业） 检讨上述内容后进行标准化，为了缩短时间 及减少散布应彻底执行。ZERO 准备交替 5 STEP5 STEP去除调整的阶段准备,交换,调整等三种浪费中,应慎重彻底追究需要高技能的调整 浪费的去除.考虑准备交替作业的机械化,自动化的阶段对经营者ZERO准备交替,需要热情的阶段1.调整的有效率分析 明确调整的目标 分析调整内容 明确调整原因 追求调整的原理 追究原因 研讨去除的可能性*可以避免的调整的例子:设备治工具的组装精度不好,基准

53、面的位置,距离不统一2.调节不可避免的调整 数值化 顺序化 提高熟练度3.机械化及自动化 仪器化 机械化 自动化工厂布局 Layout制 品ServiceMan, Machine Material 情报，能量投 入 物MethodP. Q. G. D. E产 出 物投入材料生产制品，制造这种工程流程的手段生 产有效率的Layout的必要性 时代的需要在80年代中期以后,为了避免成本的亏损,展开了经营合理化运动,并为了在危机中生存- 创造优质低价- 加速企业之间的竞争和生产合理化运动现 象过去扩大竞争时代- 不断增设生产设备- 追求量的生产而带来的非效率性Layout的养成问 题 点Layout

54、 的问题点的发现- 面积效率低- 物品的搬运和人的步行多- 不必要的中间停滞多- 比起加工时间,制造时间多- 现场无秩序,动作缓慢等Layout的概要1. Layout 计划为了在现场配置构成生产系统的各资源Work System 为核心，包括资材流动及停滞的后勤体系和各种支援功能的体系综合起来，并考虑与管理体系的关系而设计。Layout的概要2. Layout 基本内容1234在哪里把什么用多少空间设计在哪个位置上？Layout的概要3. Layout 变更原因 外部因素 内部因素 技术的进步或变化 设计有变更 产量发生增减时 生产现场移动时 投入新产品时 市场地域的变更及变化 变更生产体系

55、时 以现在的Layout无法提高效率时 落后的设备及频繁的事故 作业环境的改善 节减成本Layout的概要4. 工厂设计领域 工厂配置及物资供给建筑物(部门)的配置个人/工厂服务区的安排配置现场的配置作业区内的配置设备的配置物流 Process 设计工厂地点选定工厂地点 政治学，经济开发 Program 建筑物设计建筑设计及结构设计建筑学Layout 设计1. 设计接近法预备分析生产体系的构想计划的目的称为前提的生产计划应该计划的Layout水准和范围必须考虑的管理方针和制约条件制造工程及设备人员作业方式，现场或部门的区分管理，服务功能搬运和在库体系Layout 设计 基本计划决定结构要素Sp

56、ace 计划要素之间的要点接近性评价对物资或人的移动线、Space 的使用区分的基本计划对各构成要素的区划分配 详细计划欲计划的最终标准的Layout计划通常是作业上或者对设备的Layout为多最终标准的安排已定， 按顺序边做边进行修正确认。Layout 原则原则主要内容理由统合原则工程的4要素,即:人,机器,材料,作业方法的统合,达到Balance.如果统合不好,作业容易中断,因而会导致停滞增加,因此要充分考虑Balance问题.最短距离的原则要让移动的距离,时间最短.移动的距离短,会节省费用,时间.流动原则让工程的流动顺畅,无堵塞.工程的流动,要如同流水从上往下流,不可有逆行或者交叉等.原

57、则主要内容理由立体空间利用的原则为了能有效利用Space,灵活利用立体空间.材料仓库,零部件仓库等的堆放,尽量节省面积,为此要研究Lack,多层货架等达到三次元效率.满足和安全的原则使作业者安全作业,并便于工作.确保作业者的安全和减轻疲劳尤为重要.材料的移动,旋转等要避免发生,不安全或者因抬放而加重疲劳.融通性原则对应变化,有弹性,融通性为了能对各工序的变更,增减等变化随机应变,使其具有最大限度的灵活性.Layout 评价实施需要持投资额:土地,建筑物的价格,布置变更所需的休止损失以及配管道,配线的移动金额等实施经费:搬运费,工资,在工/库存费用管理的容易度便利度:有关所有功能的综合等作业环境

58、:安全,舒适(温度,采光,通风等),防灾对将来变化的适应性8.外观,宣传效果10.基地和建筑物的利用度7.对组织以及制度的适应性9.与外部环境的调和产线布局1.生产方式分类 生产方式 对准备生产的产品的Model、数量、LOT Size等，如何构成生产的分类Batch 生产，平均化生产，平准化生产应该用什么形态的Layout (LINE)制作物品呢?根据此问题分类Line一字Line, U字Line, Cell Line以什么单位进行生产来分类产品加工Batch 生产(LOT 生产)，流动生产（按个流动）产品生产时，按生产情报的流向分类PUSH 生产方式，PULL生产方式Line形态 流动方式

59、情报的流动产线布局2.不同生产方式的特征Batch 生产： 一批生产方式平均化生产：分割生产方式平准化生产：多分生产方式2-1. Batch 生产能够生产的产品，在生产可能时，尽可能生产的方式。将订单或者计划中的生产编成一个LOT（大LOT）一批生产的方式。产线布局2-2. 平均化生产将生产计划已确定的范围内的Model别的生产数量分成1日平均量的分割式生产方式。2-2-1. 制定生产计划将1日出勤时间分为指定计划时间和自由计划时间，设定Time Table.在指定计划时间内，按照A模型LOT B模型LOT C模型LOT 的顺序进行生产的方式。要按照明确规定的Time Table 进行 Tim

60、ing.产线布局2-3. 平准化生产如平均化生产的实施稳定，转入下一个阶段把一日生产模型和数量分为几回细分化 Cycle ,进行多分割生产的方式。3-1. 制定生产计划已平均化的生产Cycle 分成一日几回（2回，4回，8回）的细分化形态反复进行生产的方式，比平均化生产更高水准的Tact Time 精确度，根据后工程所需的Timing进行生产为最重要。产线布局3.不同形态Line的特征一字生产线 ： 分业作业中心的Batch生产U字生产线 ：多工程担当为中心的小LOT生产CELL生产线：1人完成作业为中心的多品种少量生产1. 一字 生产线通常在组立Line常见的形态，对大型Conveyor的直