基于职位的薪酬体系设计

1、第三讲基于职位薪酬体系设计职位薪资体系与职位评价基于职位的薪酬体系设计第1页一个电脑代理企业可能组织结构简图:总经理个人用户部企业用户部华南华东华北华北华南华东销售客服基于职位的薪酬体系设计第2页第三讲 基于职位薪酬体系设计三类不一样经典职位基本工资 销售代表 ￥5000 行政秘书 ￥3500 前台 ￥3000要大幅涨工资，普通要升迁上一个层级。基于职位的薪酬体系设计第3页一个电脑代理企业可能组织结构主干部分:总经理个人用户部企业用户部华南华东华北华北华南华东销售客服基于职位的薪酬体系设计第4页第三讲 基于职位薪酬体系设计实施职位薪酬体系组织需具备前提：职位分工与职位内容明确化、规范化组织结构

2、和职位分工相对稳定职位和任职者能力匹配职位等级较多（金字塔式多层级结构）企业规模相对比较大基于职位的薪酬体系设计第5页第三讲 基于职位薪酬体系设计怎样设计以职位为基础薪酬体系？ （设计流程）工作（职位）分析 .工作/职位说明书 职位评价 工作设置、工作职责、内容含有相对稳定性。高度动态性组织不适用。组织结构分析基于职位的薪酬体系设计第6页第三讲 基于职位薪酬体系设计 职位评价是职位薪酬体系设计最主要步骤 什么是职位评价？ 指系统地确定职位间相对价值从而为组织建立一个职位结构过程。职位评价要考虑组织详细战略基于职位的薪酬体系设计第7页第三讲 基于职位薪酬体系设计 职位评价详细方法方法一： 排序法

3、（Ranking methods) 详细有： 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法 基于职位的薪酬体系设计第8页第三讲 基于职位薪酬体系设计 配对比较排序法 A B C D E F G A - 1 1 1 1 1 1B 0 - 1 1 1 1 1C 0 0 - 1 1 1 0D 0 0 0 - 1 0 0 E 0 0 0 0 - 0 0F 0 0 0 0 1 - 0 G 0 0 1 1 1 1 -基于职位的薪酬体系设计第9页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法- 排序法是对职位相对价值作出总体性判断。使用排序法潜在风险？使用此方法应注意什么问题？评价者对需要评价工作内容要相当熟悉。建

4、立评价委员会来评价。能够使用职位索引卡片。适合用于职位数量较少小企业。排序法基于职位的薪酬体系设计第10页大企业组织结构： 职位评价难题基于职位的薪酬体系设计第11页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法方法二: 分类法(Classification) 也被称作分级法、分类套级法、套级法、归类法大企业、公共部门中广泛使用。 基于职位的薪酬体系设计第12页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法 分类法利用步骤1：比如：对组织全部职位/工作进行分类 管理类 技术类 生产类 勤杂类 通常是存在大量同类职位大型组织。基于职位的薪酬体系设计第13页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价

5、详细方法-分类法 分类法利用步骤1：例2：注：因为企业类型各不相同，不存在统一划分标准，分类要视组织详细情况而定。对组织全部职位/工作进行分类研发类 生产类 销售类 管理类基于职位的薪酬体系设计第14页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法 分类法利用步骤：对组织全部职位/工作进行分类确定适当等级数量（划分等级）基于职位的薪酬体系设计第15页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法在步骤2，可将每类职位分级，如： 将销售类分为5级 1级：实习营销员 2级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级：营销经理确定适当等级数量（划分等级）研发类 生产类 销售类 管理类

6、基于职位的薪酬体系设计第16页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法在步骤2，可将每类职位分级，如：可将研发人员划分为： 1级 研发工程师 2级 高级研发工程师 3级 资深研发工程师确定适当等级数量（划分等级）研发类 生产类 销售类 管理类基于职位的薪酬体系设计第17页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法 分类法利用步骤：对组织全部职位/工作进行分类确定适当等级数量（划分等级）界定每一职位等级标准（等级说明）基于职位的薪酬体系设计第18页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法例：在步骤2，可将每类职位分级，如： 将销售类分为5级 1级：实习营销员 2

7、级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级：营销经理界定每一职位等级标准（等级说明）编制各级营销员等级说明1级 实习营销员 等级说明不独立开展业务，帮助资深经理处理定单、交货、回款等业务，依据资深经理安排下与客户联络，并在其指导下洽谈业务，签署协议。基于职位的薪酬体系设计第19页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法例：界定每一职位等级标准（等级说明） 文员级别系统：一级：简单工作，无监管下属职责，不需接触 外部公众。二级：-三级：中等复杂性工作，无监管下属职责， 需要接触外部公众。 四级：-五级：复杂性工作，有监管下属职责，需要接 触外部公众。基于职位的薪酬体系设计第2

8、0页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法 分类法利用步骤：对组织全部职位/工作进行分类确定适当等级数量（划分等级）界定每一职位等级标准（等级说明）依据职位等级说明对职位进行等级分类（套级）基于职位的薪酬体系设计第21页 1级：实习营销员 2级：营销员 3级：资深营销员 4级：片区经理 5级：营销经理各个事业部实习类销售职位-上海、华东、华北-区经理-基于职位的薪酬体系设计第22页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法分类法实施结果： 全部职位都依据职位类别等级说明被归入到不一样职位类别下不一样职位级别中去。分类法案例参见本教材83页表3-7 基于职位的薪酬体系设计

9、第23页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法 分类法利用步骤：对组织全部职位/工作进行分类确定适当等级数量（划分等级）界定每一职位等级标准（等级说明）依据职位等级说明对职位进行等级分类（套级）基于职位的薪酬体系设计第24页案例 分类法在政府组织中应用： 公务员职务 职务层次 职务级别领导职务非领导职务 国家级正职 -11 国家级副职-2 2-4 省部级正职-3 4-8 省部级副职- 46-10 厅局级正职 巡视员58-13 厅局级副职 副巡视员6 10-15 县处级正职 调研员7 12-18 县处级副职 副调研员8 14-20 乡科级正职 主任科员9 16-22 乡科级副职 副

10、主任科员 10 17-24 科员 11 18-26 办事员 12 19-27基于职位的薪酬体系设计第25页务员 级别工资标准表单位：元月 级别 档次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 一 3020 3180 3340 3500 3660 3820 二 2770 2915 3060 3205 3350 3495 3640 三 2530 2670 2810 2950 3090 3230 3370 3510 四 2290 2426 2562 2698 2834 2970 3106 3242 3378 五 2070 2202 2334 2466 2598 2730 28

11、62 2994 3126 3258 六 1870 1996 2122 2248 2374 2500 2626 2752 2878 3004 3130 七 1700 1818 1936 2054 2172 2290 2408 2526 2644 2762 2880 八 1560 1669 1778 1887 1996 2105 2214 2323 2432 2541 2650 九 1438 1538 1638 1738 1838 1938 2038 2138 2238 2338 2438 十 1324 1416 1508 1600 1692 1784 1876 1968 2060 2152 22

12、44 十一 1217 1302 1387 1472 1557 1642 1727 1812 1897 1982 2067 2152 十二 1117 1196 1275 1354 1433 1512 1591 1670 1749 1828 1907 1986 2065 十三 1024 1098 1172 1246 1320 1394 1468 1542 1616 1690 1764 1838 1912 1986 十四 938 1007 1076 1145 1214 1283 1352 1421 1490 1559 1628 1697 1766 1835 十五 859 924 989 1054 1

13、119 1184 1249 1314 1379 1444 1509 1574 1639 1704 十六 786 847 908 969 1030 1091 1152 1213 1274 1335 1396 1457 1518 1579 十七 719 776 833 890 947 1004 1061 1118 1175 1232 1289 1346 1403 十八 658 711 764 817 870 923 976 1029 1082 1135 1188 1241 1294 十九 602 651 700 749 798 847 896 945 994 1043 1092 1141 二十 5

14、51 596 641 686 731 776 821 866 911 956 1001 二十一 504 545 586 627 668 709 750 791 832 873 二十二 461 498 535 572 609 646 683 720 757 二十三 422 455 488 521 554 587 620 653 二十四 386 416 446 476 506 536 566 596 二十五 352 380 408 436 464 492 520 二十六 320 347 374 401 428 455 二十七 290 316 342 368 394 420 基于职位的薪酬体系设计第

15、26页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-分类法评价：最突出特点：分类、分级、套级优点：操作简便不足： 比较适合用于职位数量较多大型组织，尤其是存在大量同类职位组织。 不适合当代灵活性组织。 主观性较强。基于职位的薪酬体系设计第27页第三讲 基于职位薪酬体系设计排序法和分类法不足： 重视比较和排序，但无法反应职位价值差异大小。基于职位的薪酬体系设计第28页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法方法三: 要素计点法（计点法） 基于职位的薪酬体系设计第29页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤：确定适当酬劳要素前提：和分类法类似，也要先将全部职

16、位先分成大类。什么是酬劳要素？组织愿意为之付出酬劳职位特征。基于职位的薪酬体系设计第30页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤1：?在一个研发、生产一体化企业中 一个普通生产工人和一名普通研发工程师，你会给谁更高工资？ 一个公关经理职位和公关专员职位，为何公关经理会取得更高工资？ 为何经理工资会高于受其管理低级职位？ 一个销售代表和一个行政秘书，你会给谁更高工资？ 酬劳要素： 知识 经验 技能 沟通能力 工作条件确定适当酬劳要素酬劳要素都是多维度。不一样职位类别要素不一样。基于职位的薪酬体系设计第31页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点

17、法要素计点法利用步骤1：例1:美国 国民职位评价方案 普通业务人员、技术、管理职位酬劳要素知识 经验职责复杂性过失危害性工作条件管理责任确定适当酬劳要素基于职位的薪酬体系设计第32页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤1：例2: 加拿大公平酬劳法案要求酬劳要素：责任技能努力体力和脑力支出工作条件确定适当酬劳要素基于职位的薪酬体系设计第33页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤1：确定酬劳要素时，应该注意：确定酬劳要素尽可能全方面，覆盖酬劳可能包括全部内容。酬劳要素确实定应该考虑职位类别。确定适当酬劳要素基于职位的薪酬体

18、系设计第34页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤：确定适当酬劳要素确定每个酬劳要素级别，并对每个级别加以界定基于职位的薪酬体系设计第35页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤2：对每个酬劳要素划分等级:责任 3级技能 3级努力体力和脑力支出 3级工作条件 3级 注意：与分类法中划分级别区分。确定每个酬劳要素级别，并对每个级别加以界定基于职位的薪酬体系设计第36页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤2：对每个等级进行等级界定如：“工作条件”等级界定 1级：工作场所舒适，低危险 2级

19、：工作场所嘈杂，需要经常外出，中危险 3级：工作场所嘈杂，需要经常外出，高危险确定每个酬劳要素级别，并对每个级别加以界定基于职位的薪酬体系设计第37页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤：确定每个酬劳要素级别，并对每个级别加以界定确定适当酬劳要素确定每个酬劳要素在职位评价体系中权重 基于职位的薪酬体系设计第38页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤3： 酬劳要素 知识 15% 经验 20% 职责复杂性 20% 过失危害性 5% 工作条件 10% 管理责任 10% 总和 100% 例2：参见教材85页表3-8； 87页表

20、3-10 确定每个酬劳要素在职位评价体系中权重 例1权重帮助我们确定哪些要素更为主要！不一样职位类别，权重分配可能不一样！基于职位的薪酬体系设计第39页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤：确定每个酬劳要素级别，并对每个级别加以界定确定适当酬劳要素确定每个酬劳要素在职位评价体系中权重 确定每一个酬劳要素在不一样等级上点值基于职位的薪酬体系设计第40页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤4：总点值类似于总分，能够定在500、600、800、1000-点确定每一个酬劳要素在不一样等级上点值确定总点数依据权重计算最高级点数

21、计算各级点数组织规模越大。职位类型越多，总点数应越高。基于职位的薪酬体系设计第41页例1 酬劳要素 权重 (%)级 别 1 2 3 4 5 技能 404080120 160200智力 30306090 120150体力 20204060 80100责任 10102030 4050总点数500方法1算数法：各等级级差相同基于职位的薪酬体系设计第42页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤4：确定等级点值另一方法方法2：几何法例2 ：教材88页表3-11 设定等级之间百分比关系 （如极差30%） 确定每一个酬劳要素在不一样等级上点值 两种方法有何区分？基于职位的

22、薪酬体系设计第43页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤：确定每个酬劳要素级别，并对每个级别加以界定确定适当酬劳要素确定每个酬劳要素在职位评价体系中权重 确定每一个酬劳要素在不一样等级上点值分析评价每一个职位，计算其点值，并按点数高低排序基于职位的薪酬体系设计第44页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法要素计点法利用步骤5：分析评价每一个职位，计算其点值，并按点数高低排序基于职位的薪酬体系设计第45页职位：生产组长 技能3级，智力2级，体力3级，责任3级，职位评价点值是多少？ 酬劳要素 权重 (%)级 别 1 2 3 4 5 技能 40

23、4080120 160200智力 30306090 120150体力 20204060 80100责任 10102030 4050总点数500组织内全部职位 都会有一个点数值（代表着职位价值高低）。也称作薪点值。基于职位的薪酬体系设计第46页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法 实施要素计点法结果： 案例：参见教材89页表3-13。 问题：职位点值表怎样影响基本工资？ 基于职位的薪酬体系设计第47页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素计点法对要素计点法总结和评价优势：1.评价准确，易于被接收2.可对不一样类职位进行比较3.酬劳要素可反应企业战略、文化等不足：耗

24、时耗力（发达国家有标准化点数表）基于职位的薪酬体系设计第48页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法方法四: 要素比较法基于职位的薪酬体系设计第49页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤：确定适当酬劳要素基于职位的薪酬体系设计第50页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤1：确定适当酬劳要素选定酬劳要素： 智力 体力 技能 责任 工作条件基于职位的薪酬体系设计第51页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤：确定适当酬劳要素选择关键岗位（基准岗位） 关键职位：在同类企业普遍存在职位

25、类型基于职位的薪酬体系设计第52页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤2：思索：电脑代理企业基准职位？ 销售代表 秘书 客户经理等等连锁超市基准职位？ 基准职位通常为15-20个，由评价小组来选择。 选择关键岗位（基准岗位）基于职位的薪酬体系设计第53页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤：确定适当酬劳要素选择关键岗位（基准岗位）依据酬劳要素对关键职位进行排序基于职位的薪酬体系设计第54页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤3：依据酬劳要素对关键职位进行排序 智力 体力 技能 责任

26、 工作条件 销售 2 3 2 2 3代表 秘书 1 1 1 1 2 客户经理 3 2 3 3 1基于职位的薪酬体系设计第55页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤：确定适当酬劳要素选择关键岗位（基准岗位）依据酬劳要素对关键职位进行排序依据现行工资水平/工资率，确定各关键职位中每个酬劳要素价值。基于职位的薪酬体系设计第56页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤4：例： 智力 体力 技能 责任 工作条件 工资销售 600 200 800 200 200 代表 2 3 2 2 3 秘书 1 1 1 1 2 1600 客户 9

27、00 150 1200 600 150 经理 3 2 3 3 1 3000依据现行工资水平，确定各关键职位中每个酬劳要素价值。基于职位的薪酬体系设计第57页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤：确定适当酬劳要素选择关键岗位（基准岗位）依据酬劳要素对关键职位进行排序依据现行工资率，确定各关键职位中每个酬劳要素价值。建立关键职位酬劳要素等级基准表基于职位的薪酬体系设计第58页第三讲 基于职位薪酬体系设计 智力 体力 技能 责 任 工作条件1300 1200 客户经理 1100 1000 900 客户经理 800 销售代表700600 销售代表 客户经理 500

28、 400300 250200 销售代表 销售代表 销售代表150 客户经理 客户经理100 500 基于职位的薪酬体系设计第59页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价详细方法-要素比较法要素比较法利用步骤：确定适当酬劳要素选择关键岗位（基准岗位）依据酬劳要素对关键职位进行排序依据现行工资率，确定各关键职位中每个酬劳要素价值。建立关键职位酬劳要素等级基准表依据基准表，确定非基准职位工资水平基于职位的薪酬体系设计第60页第三讲 基于职位薪酬体系设计 智力 体力 技能 责 任 工作条件1300 1200 客户经理 1100 1000 （信息主管） 900 客户经理 800（信息主管） 销售代表700

29、600 销售代表 客户经理 500 400300 （信息主管） 250200 销售代表 销售代表 销售代表150 客户经理 客户经理100 （信息主管）50 （信息主管)0 各项之和即为“信息主管”基本工资估值基于职位的薪酬体系设计第61页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位评价具体方法-要素比较法挑战： 假如外部市场工资水平发生了变化，怎样使用该方法？ 将货币价值转化成点值。对要素比较法评价基于职位的薪酬体系设计第62页第三讲 基于职位薪酬体系设计职位薪酬体系构建基本过程：工作分析工作说明书职位评价排序法分类法要素计点法要素比较法职位结构基于职位的薪酬体系设计第63页第三讲 基于职位薪酬体系设计排序法分类法分类分级等级说明套级要素计点法拆分酬劳要素对要素分级并界定等级确定要素权重确定不一样要素等级点值计算每一职位点值要素比较法拆分酬劳要素选择关键职位依据酬劳要素对 关键职位进行排序依据市场工资确定 各要素价值建立基准表依据基准表确定 非关键职位工资基于职位的薪酬体系设计第64页 几个职位评价方法比较排序法分类法要素计点法 客观性 低 低 中-高 准确性 低 低-中 中-高 信度 低 中 中-高 可解释性 差 差-中 中-高 管理负担 轻 轻 中-重 操作