以绩效价值为导向的目标与计划管理

1、以终为始-目标与计划管理第1页一、怎样达成共识二、怎样提升效率三、构建目标体系四、问题分析五、策略研讨六、计划管理第2页达成共识三个条件：1、统一思维模式2、统一行为模式3、统一表示方式第3页输出结果管理一切标准：多（数量）快（交期）好（质量）省（成本）管理十二字：投入资源，达成目标，提升效率。第4页标准化工具化程序化怎样提升效率（管理三化）：第5页标准化工具化程序化 目标计划管理是一个围绕着“达成目标”而开展含有“标准化”、“工具化”和“程序化”特点管理工作模式。第6页标准化：工作简单易行，可操作； 能让工作尽可能简单化； 真正成功人不会说对错，而是关注效果和结果。工具化：用软件来控制，标准

2、化是趋势； 表单 会议（会前、会中、会后），会议效率决定组织效率；程序化：管理是让坏人没有机会做坏事；让笨蛋没有机会做错事。第7页案例每七天巡检统计及跟踪表序号问题内容改进方法改进工作责任人完成时间完成统计12345第8页作用和意义（一）设定清楚目标、提升执行力 每一件工作都应预先设定想要到达标准（目标），并达成共识，不然执行很轻易出偏差。 我们相信员工都想把事做好，没有执行到位，只是了解不充分，而不是态度问题。第9页作用和意义（二）先有目标、再有工作目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。企业有战略、上级有目标，下属有方向。优先做好目标相关工作，防止“忙、盲、茫”。第10页作用和意义（三

3、）确保了企业运行“确定性”成功=设定目标+达成目标。“确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。第11页作用和意义（四）对目标共识促进跨部门合作目标一致、行为才会统一。目标体系规划应自上而下。目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调 。第12页作用和意义（五）目标清楚，责权清楚上司经过目标授权，下属经过目标自我管理。要授权，先授责。规划下属目标是上级职责。第13页“目标管理”是管理大师德鲁克1954年在 著名管理实践中最先提出：一，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才能确定每个人工作” 二，“企业使命和任务，必须转化为目标，假如一个主要领域 没有目标，这个领域工作必定被忽略“

4、三，“管理者应该经过目标对下级进行管理，当组织确定了最高目标 后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人分目标“第14页从战略到目标目标分解内部建设“硬件”与“软件”计划制订计划管控考评实施绩效面谈问题分析策略研讨第15页把该做事都写清楚把所写事都做到位第16页立“法”执“法”优化“法”信息交互鼓舞士气选取、育留管理者该做什么？管理不要怕烦琐！第17页构建目标体系（二）第18页目标定义目标是一项工作活动结果，而非工作本身，目标是在事先已经设定并达成共识。目标和计划有什么区分和联络？1、计划就是小目标2、计划是目标抓手（写出动作来）3、计划是目标充要条件第19页G 设定科学合理目标R 分析现实

5、状况、找到问题W 制订行动计划和评审方案 O 策略研讨，制订处理方案GROW模型第20页目标六大要素挑战性可行性明确性可衡量性时限性系统性第21页企业目标部门目标个人目标长久目标中期目标短期目标销售目标利润目标产量目标质量目标人力目标研发目标系统性目标六大要素第22页愿景：国际一流*提供商战略目标主要参数（企业级目标）利润一流净利润规模一流销售收入质量一流 技术一流效率一流“从战略到目标”方法一：使命愿景法第23页优势（strength）劣势(weakness)123123机会（opportunities） 进攻战略 扭转战略123利用优势和机遇，采取进攻战略利用外部机会，填补内部弱点，采取扭

6、转战略威胁（threats） 多元化战略 防御战略123发挥本身优势，回避或减轻外部威胁所造成影响意在降低内部弱点，回避外部环境威胁SOWOSTWT内部能力外部环境（人力资源、 运行、创新、 技术应用）（政、经、社、 技、法、环）“从战略到目标”方法二：SWOT分析第24页优势（strength）劣势(weakness)销售团体比较强管理人员和产能跟不上机会（opportunities） 进攻战略 扭转战略行业将有爆炸式发展威胁（threats） 多元化战略 防御战略同行会有仿效者大客户会向上游发展SOWOSTWT内部能力外部环境（人力资源、 运行、创新、 技术应用）（政、经、社、 技、法、环

7、）案例：某制造型企业SWOT分析第25页优势（strength）劣势(weakness)销售团体比较强管理人员和产能跟不上机会（opportunities） 进攻战略 扭转战略行业将有爆炸式发展威胁（threats） 多元化战略 防御战略同行会有仿效者大客户会向上游发展SOWOSTWT内部能力外部环境（人力资源、 运行、创新、 技术应用）（政、经、社、 技、法、环）案例：某制造型企业SWOT分析重点攻坚销售三家战略大客户提升生产效率和产能加强关键团体建设在维护现有产品基础上研发“种子产品”提加强信息管理防止关键人员流失第26页六大主要工作领域“从战略到目标”方法三：主要领域法市场领先技术创新客

8、户服务利润增加产品品质管理改进第27页练习制订企业级目标清单第28页价值活动分析法目标分解企业目标企业目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标责任部门目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标企业目标责任部门目标支持部门目标支持部门目标支持部门目标第29页练习从前次练习所列企业级目标分解到部门目标第30页问题分析（三）第31页什么是“问题”目 标起 点障碍问题就是达成目标阻力和困难只要找到并处理了问题，目标就能实现。第32页 假如目标不明确，就找不到问题什么是“问题”第33页案例：“孩子发烧了”什么是“问题”第34页案例：“孩子发烧了”只有找到根本原因，才能处理问题什么是“问题”第35页“保险丝

9、又断了”工具一：五个为何工具二：情景再现法分析问题工具“交货又延误了”案例研讨：“上个月招聘目标只达成30%”第36页工具三：鱼骨图数据是管理眼睛，没有数据事实不是事实。数据积累很主要，利于问题发觉。第37页练习填写问题清单第38页目标管理路线战略目标（12）问题（5）策略（3）计划（3）执行第39页发觉问题流程明确目标罗列现象找到根本原因定义问题问题排序越明确问题越轻易处理。第40页策略研讨（四）第41页案例 李经理在今年工作目标达成方面做了一些思索，依据使用目标管理工具后，他发觉部门工作流程不合理是一个关键问题，于是他： 方案一：把自己关在办公室里，想出了一套流程方案，然后召集下属们召开了

10、一小时会议，宣告自己决定。总共用时3小时； 方案二：召集下属，说明原委，集体讨论，得出一套改进方案，共用时10小时。第42页团体决议必要性效率效果了解度、参加度、共识度从管理学角度，效率是指在特定时间内，各种投入与产出之间比率关系。指管理主体所预期结果实现实状况况。第43页策略研讨主持人策略执行者策略相关者策略检验者管理工作会议十项守则团体决议参加者第44页团体决议技术搜集意见主持人说明一项有待处理问题 填写创意卡 收齐创意卡罗列全部创意合并同类项吞并相同项 列出清单提出质疑 咨询提出人交换意见定稿排序定义确定责任人整理形成书面文件统计意见评定意见决议第45页练习挑选一个问题进行策略研讨第46

11、页书写策略关键点1、不要写正确废话；2、不要怕烦琐；3、主语要明确；4、执行者要明确；5、轻易混同概念要澄清。第47页计划管理（五）第48页制订计划计划应该来自哪里？先事后人，还是先人后事？自上而下，还是自下而上？计划要给上司看，还要给谁看？第49页计划多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出考查学习三天，学习结束后每人上交1000字以上心得，此次活动一共要申请费用0元。 制订计划（计划标准写法）第50页“我要和C企业刘部长搞好关系”“我要看三本有利于调整心态书”“下周给陈总打电话”“从明天起，天天早晨跑步半小时” 制订计划第51页 造访A企业、B企业

12、、C企业、D企业相关人员，并送一些小礼品，方便到达有效沟通。 与相关部门进行沟通协商（第一、第二周），制订达成共识工作配合流程（第三周），经总经理审核经过（第四面） 每日关注库存，及时补充库存，遇出差时提前将产品备好，确保货源充分。 3月3日完成本月回款计划表，并交给陈经理审核，再交给刘总审核经过。第52页计划书写十六字方针：多快好省、时间切分、内容切分、外部评价。 制订计划1、日常性工作不要写在计划里，突破性工作才写在计划里。2、计划完成日期不能写最终一天。3、全部计划要与目标相关。第53页月度计划表（模板）周计划表（模板）日清表（模板） 制订计划第54页“今日事， 今日毕 ”；明天早上不会 遗忘 ；“累计工作时间”太少，说明 工作效率不高 ；“暂时新增计划”百分比太高说明 没有计划性 ；用来检验计划和工作是否指向 目标 ； 日清表作用第55页 日清表简化版工作日志工作日志今日工作总结一、完成事项明日工作计划一、月、周计划中工作1、1、2、2、二、未完成事项二、新增工作1、1、2、2、计划外新增工作今日工作心得1、1、2、2、3、第56页练习依据策略写三项符合要求计划内容第57页计划管控年度经营计划会月度计划自检会每七天例会1+2天每次半天每次1小时共计9天 + 50小时第58页年度经营计划会（岁末年初）SWOT分析战略梳理商议 组织机构与人事调整各部门主管年度汇报汇报审