采购沟通与谈判技巧

1、采购沟通与谈判技巧【篇一：采购谈判的方法与技巧】采购谈判的技巧与方法主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010 年 06 月 17-18 日课程价格： 2980 元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等） 课程地点：上海培训目标 :以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。课程对象 : 采购管理、法务人员、销售人员、供应链管理者课程大纲：第一讲 基于共赢的采购谈判概述什么是谈判？采购谈判的三种场景供应链合作

2、关系的目标从企业战略合作看共赢的采购谈判 第二讲采购谈判的准备一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。 商务谈判风格 成功谈判的阻碍 谈判的步骤 采购谈判二步法将影响你的谈判地位 谈判规划 分清 ”红脸 ”与” 白脸 ” 案例一谈判准备阶段 如何进行谈判方案设计知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码谈判者的地位分析与应对策略什么是谈判的整合性方法与分配性方法何谓谈判的双赢控制你的情绪,谈判态度决定谈判深度 谈判前的 8 项谋略 二开始的求同阶段 附和你 ,我要我要的 ! 三询价阶段以质量为前提, 以价格为中心的询价供应商定价方法与策略有哪些

3、？询价技巧 采购成本控制的重要一步为什么说采购管理学的一大谎言是 “供应商成本分析”？成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径 供应商报价单的有效价值是什么？我们与供方谈什么？ 案例第三讲 采购谈判过程技巧 一如何谈价格 以成本为中心, 以价格为导向的议价讨价的策略 还价的策略 如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商强行涨价怎么办？ 案例分析二如何谈交货期三如何利用上级的权限进行议价案例分析四谈判中的技巧应用五 . 谈判中如何掩饰自己的真实意图 倾听的艺术发问的艺术答复的秘诀说服对方的要领策略 七 .谈判中出现僵持怎么办八.如何掌握卖方真实的销售心理九注重买卖双方的优劣势进行谈判 十与供应

4、商讨价还价的 22 种方法 案例 第四讲 谈判与签约一进入签约阶段的谈判 二合同谈判 合同谈判的四大要素 合同谈判应遵循的原则三买卖合同履行中的风险与防范 买卖合同签定应注意的问题质量出了问题找供应商谈什么？ 履约中的跟单催货找谁谈？四以供应链成本控制为目标的谈判 双赢、多赢的意义与误区合作关系改善，谈判的另外形式 -商务性会议与个别沟通案例 讲师简介： jack zhu 朱老师资深物流、采购与供应链管理专家，中国国际教育产业投资集团签约讲师、中国职业经理人 ccmc 培训与英国皇家物流国际认证ilt 授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后

5、担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业实际工作，有效杜绝企业管理漏洞，大幅提升企业管理水平，效果显著。朱先生长期从事物流与采购工作中，在物流配送、库房与仓储管理、供应商管理及评估、采购谈判等领域积累了丰富的领导、管理经验，尤其擅长建立企业物流管理（采购系统、仓储系统、配送系统等）工作流程及供应链模型，同时，作为上海市物流经理俱乐部及上海市物流学会跨国企业物流管理学组会员， 2002 年、 2003 年曾被特邀为

6、年度 efg 国际会议机构供应链管理首席讲师。作为多家咨询顾问公司的特邀培训讲师，朱先生在制造型企业供应链物流管理、库存管理、供应商管理及评估等培训领域有丰富的授课经验，讲授公开课暨企业内训百余次； 企业反馈：供应商管理对企业从设计、制造、质量、服务都是至关重要的，找一个合适的供应商是可以减轻我们采购的各种负担，有助企业发展。 联合汽车电子郭先生深入浅出，受益很深，有机会希望再次学习其他相关方面的知识。泛亚电子 陈小姐 气氛活跃，交流充分，案例典型，切会实际，受益匪浅。 烟草实业 张小姐了解沟通的重要性，供应商管理全面，具体，便于公司实际运用与操作，内容丰富，充实。 大和热磁 龚小姐篇二：采购

7、谈判原则、方法与技巧a.b.c.d 采购谈判原则、方法与技巧a.b.c.d- 采购员的基本功采购谈判目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。采购谈判注意事项： 谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。 谈判不是 “合作与冲突 ” 的选择而是矛盾的统一。 谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。 谈判成功不一一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。 注意科学性与艺术性的结合。商务谈判的特点以获得经济利益为目的。以价值谈判为核心。注重合同条款严密、准确和完整。 谈判方法的比较 谈判进程的把握自身分析：目标对手分析：实

8、力、需求及诚意、谈判人员谈判人员及地点安排接触阶段：营造谈判气氛。了解对方修正方案实质阶段：正确报价：卖方慎重、尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现报价的差异。反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素。善于沟通和说服技巧：1）建立融洽的气氛。）加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题 谈判进程的把握（ 继续）注意倾听对方的意见。）注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。）随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题。 谈判的协议阶段.促成交易，切忌盲目乐观。. 合同的起草与签署1）谁起草很重要）适用法律也很关键）

9、条款严密，控制风险谈判进程的把握（继续） 谈判要点：抓住双方关注点。抓住主要矛盾。实事求是：抓住事实抓中国国情和法律特点市场竞争（ mi ）价格谈判价格谈判是任何商务谈判的核心。 原则： 1. 商人没有作亏本生意的。不要剥夺卖方的合理利润双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。价格的关键是合理。影响价格的因素技术要求的确定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等交货期长短付款方式与币种采购渠道保险途径7.主要商品与辅助商品的价格关系 几种价格积极价格与消极价格实际价格与相对价格硬件价格与软件价格固定价格与浮动价格综合价格与单项价格合理价格与合算价格货真价实、价格谈判中双方不存在谁胜谁

10、败。有的只能是双方都能接受的价格。、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。、合理的价格是局部利益服从全局利益。、合理的价格是技术要求与经济要求的统一苏联式谈判不惜一切取胜最初的要求总是很强硬，目的是降低对方的期望值；有限的权力：感情变换战术：激动、争吵、离席 视对方让步为妥协和软弱对自己的让步又出尔反尔不关心截止期使用前提：、一次性交往、以后不后悔、牺牲者不知道双赢谈判模式、使用谈判过程来满足需要发话时，永远要机智、得当，维护对方的尊严。 “理多客不怪” 。建设性态度去建议和接触，消除戒心和敌意。尽量设身处地的考虑问题。对方讲话，要表示认可和理解，同感

11、和必要的共鸣。不要直接反驳，。 不要因为说话方式造成摩擦。避免绝对和极端的语言。、调整或者满足需要冲突的解决：分析冲突的原因：经历不同，信息不同，任务和作用不同、建立信任：准备阶段，不断交往和沟通。通过交流，建立初步的信任。、获得信息、满足对方的需要、利用他的观点、将关系转化为合作、冒适度风险、取得他的帮助谈判五个阶段准备建立关系探索问题谈判合同 谈判四大基本原则、对事不对人：不要攻击个人、尊重个人双方各为其主，各自有各自的立场和观点，各自有各自的价值观。不能根据个人好恶来判断和对待别人。、谈判的焦点是商业价值而非谁的处境。关注商业利益而非彼此立场。 人们关心的是满足需求，探究这种真实的需求是

12、成功的关键。对讨价还价的妥协和努力，无助于达成真正的协议和合同。不要讨价还价！、谈判是在作决策前，尽可能的找到一系列的可能性和选择。为了双方的共同利益而寻找各种机会和可能。、判定标准坚持基于客观标准的结果和事实。一般技巧：挑毛病千方百计说明与您要求有差异额外的功能不要需要特殊的功能来打压买方的傲气已有的服务不需要可以减价批量优惠长期合作有优惠即将降价的假设对手的努力降价、功能、引起竞争如果。，又怎样我不知道、最后通谍只用于最后时间言语不要激怒对方 TOC o 1-5 h z 提供权威不可更改的文件和证据法律.提出有限选择的菜单。您可以从以下中选择.拖延时间 -加大对手的投入甚至高层的加入，使之

13、退出交易的成本提高，或者有失颜面.一点一点的啃蚕食策略-不给出可接受的低限对策：a) 合法化(文件化)， b) 无权力，c) 点出他的战术，并承认他的高明之处。造成谈判障碍的错误、 “专家 ”姿态；、让步时脱泥带水；、内部争议被对手利用；、被对方的好客举动所蒙骗；【篇二：采购谈判技巧及案例】采购谈判压价技巧 +案例采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。 第一种技巧：还价技巧、要有弹性在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了

14、最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”,而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。、化零为整采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤 ”改为 “吨”； “两”改为 “公斤 ”； “月 ”改为“年” ； “日 ”改为 “月 ” ； “小时 ”改为 “天” ； “秒”改为 “小时 ”等。、过关斩将所谓 “过关斩将 ” ，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，

15、供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。、压迫降价所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方

16、式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙 ” 抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。、敲山震虎在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在

17、。但必须“点到为止 ” ，而且要给人一种 “雪中送炭 ” 的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。第二种技巧：杀价及让步技巧一、杀价技巧采购谈判中的杀价技巧如下表：二、让步技巧采购人员应知的让步技巧具体如下。次慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比 充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求 下，在次要方面或者较小的问题上让步。不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。事先做好

18、让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价 值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。第三种技巧：讨价还价技巧一、欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态； 否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。所以，此时采购人员应采取 若即若离”的姿态，从试探性的询价着 手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作 出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员 出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供 应商虽想销售，但利润太低，即要求采

19、购人员酌情加价。此时，采 购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购 人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意 买方的低价要求。二、差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易 告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机 会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取 中庸 之道，即将双方议价的差额，各承担一半。三、迂回战术在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术 才能奏效。【案例】某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同

20、行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。四、直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩 ” 的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。【 案例 】某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商

21、却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价12 的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。五、哀兵姿态在居于劣势情况下，采购人员应以 “哀兵 ”姿态争

22、取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面采购人员必须施展“动之以情 ” 的议价功夫；另一方面则口头承诺将来 “感恩图报 ” ，换取供应商 “来日方长 ” 的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。六、釜底抽薪为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理 ” 的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有

23、成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。第四种技巧：直捣黄龙即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。技巧一：以原价订购当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。技巧二：直接说明预设底价在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。技巧三：不干拉倒此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时；当议价

24、结果已达到采购人员可以接受的价格上限。技巧四：要求说明提高售价的原因供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。第五种技巧：间接议价技巧一、针对价格的议价技巧在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。 议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。运用 “低姿势 ” 。在议价协商时，对供应商所提的价格，尽量表示困难，多说 “唉” 没办法！“ ”等字眼，以低姿势博取对方同情。 尽量避免书

25、信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。二、针对非价格因素的议价技巧、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。、善用 “妥协 ” 技

26、巧在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。妥协时马上要求对方给予回馈补偿。即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。记录每次妥协的地方，以供参考。3 、利用专注的倾听和温和的态度博得对方好感采购人员在协商过程中，应仔细地倾听对方说明，在争取权益时，可利用所获得的对方资料或法规章程，进行合理的谈判。即 “说之以理，动之以情，绳之以法 ” 。【篇三：采购与供应商谈判技巧】采购价格供应商谈判

27、技巧 课程介绍采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益通过两天的课程，可以：知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采

28、购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手建立起采购员谈判时候的应有的自信心课程特色本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东

29、西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。课程大纲一、采购谈判的综述采购谈判的规则谈判的 5 大心理基础采购谈判的一些 “神话 ”采购谈判的 7 大要素采购谈判力大摸底优秀谈判者的 11 大特征采购谈判的一般流程案例分析：角色扮演案例二、采购谈判策划谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备? 了解采购背景? 了解供应商? 了解谈判的人员，谈判性格大测试? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和 swot 分析表 ? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点 ? 拟定谈判议题和目标，谈判目标

30、矩阵设置? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表导入开局：如何开局；开局的要点启动：如何启动及其要点；如何获取验证信息激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进谈判结束：如何结束谈判；谈判结束清单谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试案例分析三、采购谈判战术5 2种战术双赢战术：不同阶段的 29 种战术的使用场合和注意事项对抗性战术：不同阶段的 23 种战术及其反制手段战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术四、采购谈判技巧立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝

31、牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体系谈判中的有效沟通：倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（ soften 技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎如何让步：让步的策略；让步的心理；让步技巧增强个人 “形势 ”的手法：个人的 12 种权利；增强个人力量的 9大技巧；跟单一强大供应商的 2 步谈判法五、采购谈判心理谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试；如何应用风格说服他人：说服他人的心理基础；说服他人的 aces 和 greek 技巧控制情绪：坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的 21 大技巧；如何战胜谈判中的

32、恐惧；控制你的生理反应的放松操关系建立：关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的 12大黄金定律 案例分析：角色扮演游戏讲师介绍： mr.jack luo 机械工程学硕士、 mba 、注册采购经理人（ c.p.m ）证书国家注册质量工程师、六西格玛（ 6-sigm ）绿带、项目管理.现任某外资500 强企业采购经理. 工作经历: 曾在多家知名的世界500 强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、 3m 中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化

33、、采购部门建设有深刻的思考。 专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理篇二：战略采购管理与供应商谈判技巧战略采购管理与供应商谈判技巧【培训目标】本课程从企业采购成本分析到成本管理与控制控制 销售、生产、采购、物流、质量管理等方面入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，如何进行有效的采购成本分析，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。【培训大纲】第一部分 战略采购与采

34、购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应三、必须从战略上处理采购跨部门协作、传统采购管理的 4 大误区、采购与pmc 、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析、要搞好采购与pmc 、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。 第二部分 强势供应商与弱势

35、供应商的整合技巧一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系、目前外协供应商存在的问题、供应商整合的概念、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略、如何应对强势供应商? 导致供应商强势的八大原因原因分析? 应对强势供应商的六大策略、如何整合弱势供应商资源? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。、如何同伙伴供应商进行长期合作? 伙伴供应商的特征? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。如何强化供应商过程控制，提高供

36、应商产品质量、交货准确率和持续改善。如何提高物料免检率和实现 “零库存 ” 。如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进、如何从采购管理向供应商过程管理转变、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本、如何正确认识采购

37、价格成本因素和非价格成本因素9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力10 、如何从为库存采购到为订单采购转变 第三部分 询价、比价与供应商成本分析一、询价技巧如何在询价中使采购人员从外行变内行。、如何发挥“客户 ” 的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。、询价前准备十一项细节要求询价的实用技巧二、比价技巧、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商、如何通过比价探究供应商底价、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成三、供应商成本构成分析方法如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）年度外协订货价格确定方法如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力一、全球金融危机环境下的采购谈判环境、供应商的五大大弱势 2、采购方的八大优势一、成功谈判必须掌握的要素、采购谈判的特点、如何理解谈判筹码、妥协与成功谈判、 如何正确看待输和赢二、采购谈判为何常处于被动地位采购谈判常处于被动接受境地的原因分析如何应对采购谈判空间面