房地产成本全程精细化管控体系实战解析

1、房地产成本全程精细化管控 体系实战解析武汉2017年6月28日【课程大纲】第一节、房地产成本管理发展三个阶段第二节、房地产成本发展趋势及创新房地产第三节、成本管理现状分析小结 ：1)成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段 2)房地产项目要建立以目标为导向成本管理体系第四节、学习标杆地产成本管理“5+2+1”实施方法（5大助推器+2大燃料库+1大后勤基地）如何在开发前期做好成本的精确测算和过程中偏差把握？关 注：标杆企业成本管控的重点、标准不创新前言：过去十年，由于行业利润空间较大，一些房企成本管理并没有得到足够的重视，甚至由于运营管理能力不足，项目拖期、财务和管理费用不断上升，导致企业利

2、润不断缺失。“利润=销售收入成本费用”。白银时代，行 业利润率平均每年1%下滑，项目亏损时有发生。要 想获得合理的利润，除了提供适销对路的产品外， 最迫切的就是有效降低开发成本，但在品质致胜的 时代，降低成本又绝对不能降低品质。“省钱就是赚钱”，如何再造房企核心竞争力之成本制胜。 2016年中期报表显示，中海地产实现归属上市公司股东净利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利是老大万科53.51亿元的两倍多，更是中国恒大20.17亿元的6倍多。 中海销售规模规是万科、恒大的一半左右，但利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地产的“利润王”之名？让我们来说说中海地

3、产成本背后的秘密吧！ 2016年中期报表显示，中海地产实现归属上市公司股东净利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利是老大万科53.51亿元的两倍多，更是中国恒大20.17亿元的6倍多。销售觃模仁有万科、恒大的一半左右，但利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地产的“利润王”之名？让我们来说说中海地产成本背后的秘密吧！1、无可比拟的央企优势，“背靠大树好乘凉”；2、明显的融资优势，稳健的财务风格；3、出色的费用控制能力，“有钱也要控制着用”4、擅长逆周期操作，低潮买地，高潮卖房；5、主流区域布局，聚焦中高端产品，有效保障企业利润；6、卓越的成本控制能力，源自多

4、年的历史深沉。“利润之王”中海“最赚钱房企”开源节流术 低“三费”、低融资成本、中高端项目高周转、收购兼并资产带来收益及卓越的成本控制能力是中海卫冕“利润王”的制胜法宝。其1、低费低息下的高利 中海的强大融资能力，融资成本较低，目前中海的加权平均借贷成本大约在4.0%。保利的债务成本为5.02%，而恒大，2016上半年银行借款利息为8.46%，发行企业票据和企业债成本在8%-15%之间。其2、中海的“三费”占比较低 2016年中期，中海地产销售、行政及财务费用占总收收入的3.5%最低值。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力极强，管理严谨，三费等费用控制严格。相比之下，行业龙头万科的“三费”

5、占比约7.43%。统计去年上半年房地产行业三费占比平均水平约在9.1%。“对于超大型房企来说，费率相差几个点，就能节省几十亿利润”。其3、并购整合与高周转带来收益中海高利润还包括另外两个方面：一是其有着超强的整合能力；二是其有着极高的操盘能力，优质项目盈利能力强劲。中高端项目一直以来都是中海的强项。且项目周期均控制在两年以内，这样的高周转使的中海的回款能力表现突出。 2010年至今，中海地产已对中国海外宏洋、母公司中国建筑股份和中信地产的三场整合并购，交易对价近700亿元，总资产价值超过2000亿元，获得了超过3700万平米的土地储备。思考：学习标杆地产成本管理具体学什么？1、标杆地产全成本管

6、理的关键点有哪些？2、标杆地产成本策划前至性管理是如何做到的？3、标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略？4、标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段成本？5、 如何在项目立项阶段，规划项目的投入产出比，以较低的成本建造适销对路的产品；6、标杆地产目标成本模板及目标成本管理办法。7、标杆地产动态成本管理办法及相关模板 ；讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见问题？1、项目决策阶段市场定位及决策机制不完善，设计、营销脱节，成本策划前置无法实现，没有建立全面规范的目标成本管理体系。2、施工图纸文件设计迟慢，错缺变更多，边设计边施工成常态，图纸会审不认真，甲供材材料选型定版不及时，招投标文件约定

7、不明；3、低价中标的误区，招投标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，工程内容接口界定不明，约定不详细，总（分）包单位总是想办法，要求增加工程量、工程造价及顺延工期；4、进度与质量、造价相互影响，导致变更、签证满天飞，目标成本失控，后期结算双方扯皮严重；讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见方面？5、报批、报建手续迟缓，水、电、气、暖、消防等市政配套工程垄断，影响工程造价不可控；6、工程现场签证、设计变更没按制度流程及时办理及时反馈，造成动态成本反馈不准确。7、管理人员更换频繁，项目完工后许多资料找不到，许多事项不知道是如何产生的，造成成本断线式增加，却找不到责任人；项目部反索赔的能力弱，造

8、成竣工结算困难。8、项目开发周期过长，隐性成本、如销售、行政以及资金利息费用较高。9、集团总部与项目部成本管理工作、责、权、利界定不清，激励措施不科学，基层执行不到位。讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见问题？成本失控可以归纳为四个方面：1、管理意识方面 很多企业的成本管理人员还停留在编、审结算，只是完成基本的成本核算功能，事先没有建立明确的目标成本责任；没有方案评审、没有过程控制手段， “不是先算后干、而是干了再说”， “走一步看一步”，竣工结算时木已成舟，成本失控就不足为奇了。2、抢进度、赶时间方面 基于资金回收的压力、或是上市公司完成年度利润指标需要，对项目进度通常卡得比较紧，许多项目

9、匆匆上马，为了赶时间、进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍，造成为了保证进度却不得不牺牲了成本。3、招投标方面： 因招标前不能对“合同标的”进行准确测算，只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患，招标人不能“事先控制”易造成成本“超标”。4、目标成本管理体系不规范 房地产项目管理复杂，周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、合约、施工、竣工结算、销售、物业管。每个环节都涉及到成本控制。第一节、房地产成本管理发展三个阶段回顾1、房地产项目成本控制的三个过程一、事前成本控制：是指拿地至签

10、合同前的成本形成过程；二、事中成本控制：指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；三、事后成本控制：指竣工交楼之后的成本核算。大多数企业是在关注事后核算，目前正在努力将成本管控前置。注：事后核算是仅对已完工项目的竣工结算，此时成本基本全部发生，只能告诉老板这个工程完工后的最终造价，而不能起到在前期、中期成本应起到的警示作用；事中控制，注重施工阶段的成本确定和管控，在一定程度上提前了对成本管控的关注度；只有加强事前成本管理，才能真正介入到房地产项目开发成本的重要部分，即土地购买前后、产品策划与定位、设计阶段的成本测算等。典故分享：谁的医术好？ 扁鹊三兄弟皆从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟

11、三人，都精于医术，到底哪 一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病情严重之时。一般人都看到我在经脉上针灸放血、在皮肤上敷药动刀等大手术，以为我的医术高明，因此我的名气也就响遍全国了。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”小故事折射出大道理：从医术上来说，“事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制”现实生活中，我

12、们通常更多的是注重事后控制，而少注重事中、事前控制。其实我们做房地产管理更是要明白此道理。应注重项目成本管理事前策划与事中控制，那么好结果就是顺理成章的了。回顾2、房地产项目成本管理的三大阶段一、成本核算型阶段-关注造价，强调算得快、算得准03 核算型阶段的成本管理以建安成本为主要管理对象，以核算为重点，强调算得快、算得准，成本管理与执行以预算人员为主，对预算人员的造价能力、图纸解读能力要求较高。成本核算属于科目与数据的事后整理，对项目 定位和设计环节的成本影响弱，其成本过程控制 缺失，不能为企业经营决策提供全局性的成本信 息，核算型成本管理适合项目个数不多的企业。回顾2、房地产成本管理的三大

13、阶段一、成本核算型阶段-关注造价，强调算得快、算得准03优缺点：操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀； 定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判； 签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后； 不能提供全局性成本信息供经营决策使用。关键点：成本管理与执行以预算人员为主，以建安成本为对象以核 算为重点。约束条件：业务能力：预算人员的造价能力、图纸理解能力要强。 运营管理：施工图出图要在招标、工程开工衔接好。 协同机制：设计部门的出图时间要能够保障。二、成本控制型阶段-关注目标，强调目标成本控得住06 伴随房企跨区域、多项目发展，事后成本核算型所暴露的成本失控、成本超支等问题越来越严重，房企开

14、始转变思路，逐步向事中的成本过程控制转型，即构建基于合约规划的目标成本控制体系，属于事中管控型。 控制型成本管理模式要求成本人员对产品策划、设计和工程有一定的认知和管理能力。该阶段企业运营要能保证“目标成本-合约规划-招标-工程开工”有效衔接，并在项目推进过程中通过目标成本与动态成本的对比分析。找出差异，防止成本超标，实现成本的过程有效控制，最终为企业经营决策提供全局性、实时性的成信息。二、成本控制型阶段-关注目标，强调目标成本控得住06优缺点：适合有35个项目成本管理经验，可实现项目进度有效管理的企业； 能够实现项目成本控制的前置，可为经营决策提供全局性成本信息； 定位和方案设计环节阶段的成

15、本管理较弱，对项目收益支撑较差。关键点：在项目实施过程中，根据目标成本和动态成本差异，进行动态回顾， 防止成本超标。约束条件：业务能力：成本人员对产品策划、设计和工程有一定的认识和管理 能力。 运营管理：保证“目标成本-合约规划-招标-工程开工”有效衔接 协同机制：设计、成本、采购、工程要协同。三、成本策划型阶段关注收益，强调成本结构的不均衡分布091） 成本策划是近年房地产成本管理走向成熟的表现。其强调成本的投入产出比，要求做好成本的前至管理。深度考虑成本投放的价值体现，需要从成本核算向成本价值转变，从项目设计的后端控制向项目论证和定位的前端控制转变。2）策划型成本管理，对产品标准化程度和成

16、本数据库成熟度要求较高。该阶段的成本管理已经跳出单一成本思维，而是以项目收益目标为最大化去进行产品策划和设计，要求产品策划与成本策划并驱，最终从设计、营销、成本、工程、财务等的协同机制上整体解决项目收益问题。三、成本策划型阶段关注收益，强调成本结构的不均衡分布09优缺点：产品策划和成本策划同步，从机制上保证项目利润可控。 能够较准确地锁定总投资额和各阶段投入额，为投资收益决 策和跟踪提供依据。 对产品标准度和成本数据成熟度要求很高。关键点：在定位和设计阶段，营销、设计和成本会基于项目收益目标 有效协同，以高效进行产品的策划和设计。约束条件：业务能力：具备基于产品标准化和成本数据库的产品策划 和

17、设计能力 运营管理：项目运营管理保证项目方案的决策有序和高效， 追踪项目收益目标，实现 投资收益可控。 协同机制：设计、营锁、成本、采购、工程、财务要有效协同。 万科非常注重前期成本策划，在设计阶段的成本测算阶段投入大量人力、物力、重视度和协作程度都较高。小计：1、成本核算阶段：追求算的快、追求算的准 属于事后型。2、成本控制阶段：追求不突破目标，过程中定期回顾 属于事中型。3、成本策划阶段：强调前期策划、标准化、追求结构最优化 实现了不均衡成本调配、属于事前型。对标：标杆地产成本策划前置性是如何做到的？分享1：中海地产成本前置管理6+6步法分享2：中海地产成本前置零浪费执行表第二节、房地产成

18、本管理趋势及创新1、进入“三全”成本管理阶段当前标杆房企成本管理已进入“全成本、全员、全过程”的三全发展阶段。1)“全成本”意味要站在项目和企业全局，不单局限于建安开发成本，还有考虑营销、管理、财务费用等。2) “全员成本”好理解，却很难真正做到。意味成本管理虽然归属成本管理部门，但必须依赖各业务职能部门共同做好成本管理工作。3) “全过程成本”是指房企成本管理涉及的周期应从项目拿地、设计、开发到销售竣工，覆盖项目的全生命周期。2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代 1) 先策成本策划：侧重设计阶段的成本策划，强调“好钢用在刀刃上”“强调花好每分钱” 。2)后控 成本控制：侧重开发阶段的成本控

19、制，管好待发生成本，做好动态成本回顾，管控好目标成本的变动率。“先策后控”强调设计阶段的成本策划及设计阶段之后的成本控制，重点解决目标成本制定的合理性问题。思考：如何实施成本策划的前置和不均衡策略？房地产行业进入后白银时代，行业利润以每年1%的平均速度下滑，成本策划的前至性管理所体现的价值尤为重要。成本策划包括：项目策划与产品策划。先项目策划收益最大化视角的总图策划内函：从项目整体布局、产品业态组合等实现项目成本的首轮不均衡分配成本的两大策划产品策划好钢用在刀刃上的产品策划内函：基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品角度的不均衡分配第一、项目策划-基于收益最大化角度进行总图规划1)总图规

20、划在项目运营管理中非常重要，基本决定项目整体产品、业态和景观的分布与格局。从项目收益角度，总图规划阶段直接决定了项目建安成本的80%，同时决定了项目总成本的50%，甚至决定了后期物业管理成本。2)要做好项目成本策划，就必须对总图进行精细化研究，包括景观方案和精装修，以保证建筑、景观、装修一体化设计。3)在总图规划 阶段，通过对不同产品、业务组合模式收益比较，最终得出最优方案。 不同产品的配比组合，所带来的成本、收益等财务指标差异非常显著，而这个差异点正是成本策划所追求的价值点！容积率0.71.02.6别墅占比100%36%0高层占比064%100%商业占比0010%收入（亿元）13.31629

21、.7成本（亿元）9.612.927.5税前利润（亿元）3.73.12.2案例1：某项目不同开发强度实现价值不同备注：别墅售价900011500元/平；高层6000元/平方案容积率套数套均面积单价收入（亿元）成本（亿元）税前利润（亿元）一0.562642982600020.516.93.6二0.571993962855022.517.84.7三0.571555083135024.718.76.0设计提交多种规划方案经济性比较如下：项目总图规划阶段主要做好以下几方面事项1、做好基于客户需求的产品定位2、要学会“掏干挖尽”项目规划指标3、灵活运用项目设计经济性评价8个因素4、项目设计多方案经济性评价

22、1、如何做好基于客户需求的产品定位？ 项目实施成本策划管理后，若后期目标成本被突破，很大原因是前期的产品定位不准确，导致后期物业类型发生颠覆性变化。标杆企业产品定位5项策略：A、分析土地属性，圈定主打产品；B、根据产品特征，锁定目标客群；C、根据目标客群关注点及竞品对标（价值排序），决定成本投放重点；D、善用规划指标，掏干挖尽，使货值最大化；E、根据客户定位，确定产品配置标准。竞品对标是在成本上击败竞争对手的重要手段！2、学会“掏干挖尽”项目规划指标方案设计阶段：要学会“掏干挖尽”、“先算后画”1、对内-对已确定的规划指标，要“掏干”；2、对外-要对可用的各项资源，要“挖尽”3、空积率以“货值

23、最大化、利润最大化、现金流最优”为目标，“掏干、挖尽”土地价值。4、建筑密度指标“挖尽”项目周边环境价值，如“底商寸土寸金”结合周边资源、布置不同商业形式，不浪费一平米商业用地，使商业货值的最大化。3、灵活运用项目设计经济性评价8个因素1、建筑造价构成比：建筑造价构成比反映的是不同工程部位的造价占总造价的比值。分析找出降低造价、提高经济效果的方向；2、户型：小户型单方造价比大户型高，因小户型肉墙多，相应墙面抹灰、管线敷设安装单方造价高；3、层高：室内净高直接影响建筑造价。适度降低层高可以节约建筑材料，减轻建筑自重，提高抗震能力；降低采暖能耗、节约能源，减小建筑密度。4、层楼：高层建筑可以节约用

24、地、节约市政投资。5、建筑的平面形状：一般来说，建筑的平形状越简单，其造价相应地越低施工也经济；6、建筑的单元组合：合理建筑单元组合，能提高设计方案的经济效果，单元组合数影响山墙、基础、屋面等部位的造价；7、结构配筋：结构工程师的设计水平，直接决定了建筑钢筋含量的高低，从而影响工程造价；8、建筑结构形式：框架剪力墙结构体系造价最高，框架结构体系次之，砖混结构造价最低，建筑的结构形式选择，是影响设计方案经济性的重要因素。4、项目设计多方案经济性评价设计部、营销部提出多种规划设计方案，成本部进行经济测算比较，各方共同确定价值最优方案。A、设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户

25、反馈意见的基础上，委托设计单位进行产品配比多方案设计。B、设计单位至少提出3种以上成熟的产品规划方案后，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，向设计中心提出规划阶段的成本控制及价值优化建议，考虑最优方案的可行性。C、设计、成本与营销共同确认最优可行设计方案后报评审委员会审批通过。通过设计方案的经济性比较，是降低工程造价主要方式。总图规划“选择大于努力”！决策挣大钱、技术挣小钱!记住：成本价值是设计出来的，不是控制出来的！第二、产品策划-聚焦成本进行有效投放1) 按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”逻辑，将成本管控划分为急需成本控制的科目 、影响客户体验的科目 、可通过决策优化的

26、科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。2)楼盘品质大多是通过体验中心、外立面、景观、公共部位精装修等方面来反映，这些属于敏感性成本，是客户购买冲动的源动力，在这方面要舍得多投入，要学会把成本投入到客户愿意买单的地方 。3)目前大多房企都已意识到，也做出了成本投入的调整，但实际操作中，会遇到困惑：多投入了成本可效果并不明显；较之以前几倍的投入打造品质，可是客房仍不愿意额外买单。（关键是成本要投对地方！）探讨：如何进行二次成本聚焦不均衡分配？ 基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的二次不均衡分布。实现用更少的成本，获得更好的产品体验。分为三大类：1、结构性成本：指对承受各种荷载、起骨架作用的

27、空间体系（如桩基、基础、梁、板、柱、墙等）所投入的成本。这部分不态受业主关注，但属于建筑物的必备要素，需要对其（如钢筋含量、混凝土含量、模板含量、砌体含量、窗地比、外立面造型等）指标进行控制。2、敏感性成本：指某些成本参数的小幅度变化可导致经济效果指标的较大变化。就是相对投入较少、成本回报较高、最受业主关注的部分，如园林景观工程、门窗工程、外立面装修、大堂精装修、电梯前室装修、智能化工程、体验示范区等。3、功能性成本：分基本功能和附加功能。基本功能是实现项目用途必不可少；附加功能是基本功能之外的其他功能。客户体验是衡量成本控制是否合理的核心原则！注意：建造成本是有底线的。采用“不均衡成本投放”

28、管理模型来实现成本价值最大化，来控结构性成本、合理使用功能性成本、重点投入敏感性成本，用不均衡策略实现成本的差异化投放。1、严控“结构性成本”-桩基、基础、柱、墙、梁、板。2、投入“敏感性成本”-园林绿化、门窗、外立面、入户大堂、智能化等工程。3、合理分配“功能性成本”-功能配备合理、实现必要功能，减少不必要功能。其1、结构性成本-在保障安全的前提下严控 结构性成本应在保障安全的前提下进行严控。标杆房企已经做到对成本七大结构性指标进行全面严控，具体为“标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比 、 地下室层高 、地下车位平均面积、地下室钢筋含量 、 园林硬景面积比例 ”。 其任何一个指标被严控和

29、节约，都可以带来不同程度的成本节约。如果对七个指标进行整体严控和优化后，项目单方成本可减少120200元/M2。如果按照年开发量50万平方米，最多可以降低成本约1亿元，这正是成本策划的价值之一。对标：标杆地产设计阶段成本控制的做法分享1：中海地产结构成本控制关键点分享2：万科结构设计阶段成本控制方法案例1：车库结构布臵成本督办优化设计地下车库结构设计一（优化前后）分享：项目面积一览表规划面积指标的确定要求：设计部牵头，成本部、营销部配合对在建项目面积集中梳理，根据规划局、质监站、房管局关于不同建筑形态产品面积的不同计算标准，制定三方确认的项目面积一览表，为公司成本核算、资金计划管理及后期竣工备

30、案资料填写，并对不同产品形态的物业产权的谨慎确定。案例：桩基施工开始前要根据合同约定对桩基施工单位进行交底，（合同规定：桩头的外露长度不能连续出现3根超过设计标高0.8m）。分享：设计管理应注意的要点图上面的抛物线（红线）代表成本形成的过程，下面的曲线（蓝线）指花出去的钱即付款过程，施工期结束后交楼结算。1)、在概念设计阶段，强调货值最大化。主要通过对四大设计方案成本控制：产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案的管控；2)、在方案设计阶段，重点强调基于指标进行限额设计。具体针对建筑方案、安装方案、结结构方案、精装修方案、景观方案、地下室方案、建筑节能方案等实现标准化管控。3）、

31、在扩初设计阶段，重点关注客户体验，尽量站在客户视角去做产品、重点投入-敏感性成本、合理使用“功能性成本”各设计阶段成本控制要点3、施工图纸阶段成本控制1）集中审图：组织甲方、监理、供方技术主管按照审图要点进行3-5天封闭审图，除了设计问题的检索，也对控制质量的技术措施是否在施工图体现进行检索，集中整改完成后才允许出蓝图。2）滚动审图：目前现场工程师不看图或很少看图已是常态，要求开展滚动审图，以此确保工程质量一次成型，减少设计变更。3）审图五大方式 :a、按公司流程进行；b、评审；c、外审；d、集中动员会审、定目标、分小组审图、集中答疑；e、实楼演练、图纸落地（避免设计图纸误差）。4）形成最终审

32、图报告：注意如下：a、专业设计交圈的审核；b、施工可实现 性、成本经济性、营销配合度的审核。C、图纸会审最忌讳走过场，必须重视和认真。D、要改变只重视现场管理不重视图纸管控的习惯。施工图审是节约成本和施工时间的重要手段和方法一、设计阶段成本控制原则 在前期设计阶段（含产品策划、定位、设计等）即设计完成期内，所有的花费可能只占整个付款的5-10%，但设计的结果却决定了项目成本的80%，设计图纸完成代表成本已经基本形成，只是在付款上有一个滞后效应。 而从招标完成至交楼的整个漫长过程应该只有变更签证、结算而产生的成本，变动不应超过20%。在规划 环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减

33、少事后变动带来的成本的增加。 所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能 。 对标：抓前端-优化工程技术统一标准分享1：万科集团全套工程技术统一标准分享2：万科集团工程质量通病防治体系其2、敏感性成本-基于客户规角加大投入敏感性成本的核心在于客户视角的“敏感”二字，成本策划的重要导向是将成本投放在客户愿意买单的地方，让客户经常看得见、感受得到。比如：针对客户经常出入的小区大门、单元大堂、 入户门、电梯、外立面、园林景观等增大成本投入， 让客户感受到“豪华、精致、细节精工”，从而实现 产品的溢价。 不均衡分配关键“

34、就是把成本腾挪到客户看得见的地地方”标杆企业对敏感性成本投放经验总结：激起客户购买欲望，真正产生关键影响的成本约占总成本的20%，企业就是要在客户感知度高的这20%成本下功夫。如图所示：客户感知度描述高客户可以敏感接触观察到，并对购买决策产生关键影响的内容。中对客户决策产生影响，但客户的敏感度偏低低需要客户具备一定专业知识才可察觉，或对产品长期使用有影响的。无客户难以觉察，或无法观察到构造及配置分享：基于客房视角，梳理出了敏感性成本的八大关键部位：公寓楼室内精装、园林景观、铝合金门窗、入户门、电梯厅精装、大堂精装、外墙、栏杆，并对每个关键部位的建造标准和投入成本进行了标准规范，以保证对此部分的

35、有效投入，如图所示客房关注部位建造标准项目标准公寓楼室内精装按照1000元/M2标准园林环境按照景观面积460元460元/M2标准铝合金门窗460元/M2标准入户门3000元/樘电梯厅精装500元/M2标准大堂精装1500元/M2标准外墙外墙面真石漆栏杆铝合金玻璃样板400元/M对标：如何有效实施成本策划不均衡策略？分享：基于客户视角，梳理出了敏感性成本的八大关键部位：即公寓楼室内精装、园林景观、铝合金门窗、入户门、电梯厅精装、大堂精装、外墙、栏杆，并对每个关键部位的建造标准和投入成本进行了标准规范，以保证对此部分成本的有效投入。分享：万科集团客户关注度敏感项目模块案例：龙湖项目敏感点价值表现

36、其3.功能性成本-强调合理投放功能性成本也是高品质楼盘例行关注的点，对于其投入更多是强调它的合理性。当这些关注的点可能成为销售卖点时，功能性成本便可以向敏感性成本转化。增加产品附加值并支撑销售溢价及促进快速去化，同时还能产生品牌效应，提高成本回报。如：入户门、阳台栏杆与公共楼梯间、公共设备房装修等。分享：龙湖体验区景观成本价值赏析敏感性成本的核心在于客户视角的“敏感”二字，应用“不均衡使用成本”的管理方法，将成本投放在客户愿意买单的地方“把成本腾挪到客户看得见的地方”。让客户经常看得见、感受得到，从而最大化的实现产品的溢价。分享：优秀房地产项目价值赏析案例：龙湖项目敏感点价值表现第三节、房地产

37、成本管理现状分析现状一、日常成本管理常见的几个问题1）缺乏全面规范的目标成本管理体系： 没有建立目标成本、责任成本和动态成本管理体系；成本控制就是项目实施过程的各项支出控制。2）成本控制忽视管理重点：只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制；3）成本控制忽视前期阶段：只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等“事前”成本控制的足够重视；4）成本控制手段不当：只做减法，把压缩必要的项目费用当作成本控制的主要手段，使项目整体经营目标和开发进度、质量受到较大的影响，甚至导致项目的实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目风险。房地产盈利能力-成本上升

38、是利润下降的“黑手”谁来管三大误区管什么怎么管6行为偏差认识偏差现状二、成本管理方面容易存在三大误区误区1：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管？） 1、长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效 益都应由企业领导、成本和财务部门负 责，而把各部门的员工只看作生产者。全员成本控制2、广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无概念，也无力过问，成本意识淡漠。7误区2：成本管理对象和内容认识不清（管什么？）一方面，没有从全价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，而忽规了对影响成本的控制。另一方面，局限于传统的“节约一度电、 一张纸”的简单、狭窄的模式

39、之内，忽 规潜在的损失，尚未对成本实行全方位 的控制。全方位成本控制8误区3：成本控制模式没有确立（怎么管？） 1、成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而对事前、事中控制不力。2、成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善全过程 成本控制 的成本管理制度。只求形式，不讲实效。3、考核制度不完善，力度不大。10观 点 一 ：合约部、预算部是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优惠的工程承包价格。观 点 二 ：规划设计部是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施

40、工图的设计管理，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。观点三：项目部是工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。讨论：营销部门是不是控制成本的核心部门呢？现状三、到底谁是成本控制的核心部门？分析：以上观点站在各部门的角度来看，都是有道理的，各部门在项目开发的不同阶段、不同角度对成本的控制都发挥了重要的作用。成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。成本控制执行不仅仅是成本部的事情，自上而下都应有强烈的成本意识。从建筑设计到各种土建设备技术参数的选用、从选材用料到合同评判、从商业谈判到现场工程实施和控制，只有整体全

41、过程严格的控制才能有效做好成本控制管理。小结：不同利益原则下导致成本关注对象、工作内容及方法等差异。讨论：营销部门是不是控制成本的核心部门呢？答案：是的。 分析：营销部是如何来控制成本的？营销部门首先需要提出竞争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点，分析对手楼盘的定位、档次及销售价格，把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚了。楼档次、配置、价格定位清楚了，项目的目标成本基本上也就确定了，所以营销部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项目成本的高低，是项目成本策划的前端。房企成本管理 是全员性、全程性、全方位系统的，需各个部门能力协作 ，而不是单独一个部门可以

42、完成的。关注：总部与项目公司成本管控职责及分工思考：如何调动非成本管控人员控制成本的积极性？对标：总部与项目公司成本管控工作各自侧重点成本部门组织架构设置常见模式有三种：职能隶属于财务适用于财务管控型的公司，便于收益监控；整体资金统筹效率高，利于项目前期监管成本核算效率高，但是成本策划、成本控制偏弱。职能隶属于工程对建安成本的控制强；合同、变更、结算效率高；采购招标、工程进度协同好；成本和工程缺乏互相监督成本部独立成本策划：基于项目全生命周期视角的全成本策划；成本控制 ：能够以中立专业视角平衡成本控制；为项目投资收益管理奠定基础;跟工程、设计之间会存在扯皮情况1、成本部门职责发展方向-满足成本

43、发展目标1)当企业成本发展目标从“核算型”向“控制型”转变时，成本部主要有七大核心职现。2）当企业成本发展目标从“控制型”向“策划型”转变时，成本部主要职责是聚焦前期策划与后期沉淀。关注：总部与项目公司 成本管控职责与分工思考：如何调动非成本管控人员控制成本的积极性？案例：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒沟通：在万科，部门领导经常问下属，这个问题你跟工程部交圈没有？跟客服部交圈没有？跟营销部交圈没有？交圈结果怎样？万科的交圈文化，其实就是沟通。各部门、各专业信息互通，知道彼此需要什么配合，及时消除误解，统一意见或目标，并最终执行成功。沟通的目标就是找到双方共同认可的区域。分享 对标.跨部门协同

44、-要打造扁平化的部沟通平台！故事一某大学女生公开投票选班花，相貌平平的小梅发表演说：如果我当选，再过几年，在座的姐妹可以向自己先生骄傲的说，我上大学时，比班花还漂亮！结果，她全票当选！感悟：有时候说服别人支持你，不一定要证明你比别人优秀，而是要让别人觉得，因为有你，他们才更有优越感、更有成就感。案例：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒沟通：在万科，部门领导经常问下属，这个问题你跟工程部交圈没有？跟客服部交圈没有？跟营销部交圈没有？交圈结果怎样？万科的交圈文化，其实就是沟通。各部门、各专业信息互通，知道彼此需要什么配合，及时消除误解，统一意见或目标，并最终执行成功。沟通的目标就是找到双方共同认可的

45、区 域 。分享：万科员工能够快速成长，跟它经常开展培训与分享文化有关。分享能给自己带来快乐与提高，同时也能对别人有帮助。万科部门每周开例会，一半的内容是本周工作情况，一半是每个人要分享本周在专业上的心得，或工作上遇到的问题，在例会中经常有员工这么开头：我给大家分享下这周的一个好经验对标：标准化与创新跨部门协同-要打造扁平化的内部沟通平台！提倡：以奋斗者为本，为担当者担当1、每一级领导快速决策不反复，就是对员工最大的负责任和爱护；2、每一个员工主动沟通不犹豫，就是对团队最大的责任和信任。成功=20%智商+40%情商+40%逆境商数！万科文化：专业素质强团队+认真工作的态度+积极主动干好事的心态+

46、“交圈”文化+无障碍的交流+群策群力到底我们该怎么去控制？23由于房地产开发环节较多，涉及专业较广，一个项目从开发到 销售，需要执行很多成本细节，很难由一个部门能够控制得住。 因此，需要各个部门相互配合、信息沟通共同来完成。如何 将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，就 需要建立一个目标成本控制体系。至少需要做好如下两点：首先在项目开发前期，科学测算目标成本指标，再按照不同项目分解到各责任部门，形成责任成本目标，辅以动态成本信息跟踪、监控、调整等措施，最终实现房地产成本的控制目标。现状四、到底该如何控制成本费用？ (一)建立目标成本和责任成本管理体系 责任激励机制事前事中事后估管

47、理体成本后评系责任成本 管理体系动态成本 管理体系目标成本管理体系 (二)制定房地产成本管理战略体系 1)、确立“全生命周期成本”管理战略；2)、建立科学的成本控制保障措施；3)、系统掌握房地产项目开发全程成本控制要点。招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、设立相对独立的成本管理职能部门（一把手工程）成本控制保 障措施体系制度保障体系成本控制指标分级管理制度、限额设计制度、成 本控制激励制度等。组织保障体系开发全过程成本控制标准板块1、项目前期成本控制2、项目建设阶段成本控制3、管理费用的控制4、销售费用的控制5、财务费用的控制建议：成本管理实施“1+3”新思路1个目标：确保项目成本目标

48、实现，从而实现公司利益最大化。3个中心：职能部门以服务项目为中心；项目工作以保证目标成本为中心；成本策划以项目利润和现金流为中心。3项举措：抓成本策划；抓总部服务；抓绩效考核。3级管控：总部精干高效；公司做实做强；项目责任到人。分解目标，明确责任，加强全员成本管理意识；要努力实现由要我控制到我要控制的行动转变。剖析自我：让我们行动起来吧！行动第一步：统一思想行动第二步：抓住前端 行动第三步：控住中间 行动第四步：管好后端第四节、学习标杆“5+2+1”成本实施步法分享：5大助推器+2大燃料库+1大后勤基地五大助推器：第1、目标成本管理第2、责任成本管理第3、动态成本管理第4、招标采购管理第5、合

49、约规划管理两大燃油库： 第1、供应商资料库 第2、成本数据库一大后勤基地： 绩效评估、制度保障目标成本：是企业结合市场，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定，需要经过努力才能实现的成本指标。它是成本测算与目标管理相结合的产物，是项目成本的控制线，是成本执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。第1大助推器-目标成本管理当前：许多项目成本失控很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到执行时，往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不

50、足为奇。那么究竟如何才能制定出准确的目标成本并有效的执行呢？1）、实施目标成本管理的五步法1 ）设立合理目标：在满足经营收益的前提下, 设立一个成本控制的大框框,合理分配资源, 进行限额设计, 有多少钱干多少活；2 ）分解目标: 目标细分, 各分项工程及材料设备选择 按照进行细分的目标进行限额设计, 并落实到每一分 项的招标和合同上；3 ）实时跟进目标执行：强化过程的动态监控；4 ）及时纠偏：通过组织、管理、经济、技术措施进 行过程控制，并在执行过程中把实际结果与目标进行 对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施；5）达成经营目标：获得更高的经济效益。一、目标成本的形成明确营销、设计、成本、

51、财务等专业部门分工、协同与整合，是高效、准确编制成本的前提。如何执行目标成本编制的分工？如图： 首先，营销与设计要基于客户需求在产品定位层面达成一致，明确到底需要生产什么样的产品来满足这些客户；其次，营销与成本要基于客户关注价值点达成一致，识别目标客户的敏感点并按照由高到低的顺序排列，指导成本的具体投放；最后，设计与成本要基于客户需求及客户敏感点，在限额设计方面达成一致，将项目目标成本转换为可以在设计阶段操作的指标限额，以保障成本目标可执行。强调：房企需要建立营销、设计、成本三专业部门协同工作机制，形成以设计牵头、营销主导、成本监督的成本限额管控机制。二、目标成本的编制中海地产从投资拿地到项目

52、后评估每个阶段的目标成本都有明确规定，将目标成本编制明确分解为土地版、启动版、定位版、方案版、扩初版和施工图版（具体如图）。强调1.概念定位阶段-重策划，强调货值最大化概念定位阶段，目标成本的制定需要强调策划思维，核心在于通过项目策划及产品策划，实现货值的最大化。强调在设计工作开展之前，结合营销定位报告，对概念设计多方案组合初选并进行成本匡算，通过对各类产品的成本配置模块进行经济性测算和比选，找出盈利最大化的产品组合。 概念阶段目标成本测算的关键点在于对 产品组合方案 、 路网布置方案、停车布置方案，场地标高方案 等四大方案进行管控。控制好了这四大方案的目标成本测算，概念阶段的目标成本编制就不

53、会有太大的偏差。分享：万科概念设计阶段成本测算关键控制点对标：如何保证成本测算与项目产品匹配？1）成本测算准确，要避免出现“错”“漏”“重”等技术性失误，一定是建立在确定项目产品组合匹配的基础上。2）要使成本测算能够与产品匹配，就必须加强与其他专业的沟通评审，让大家能够对项目有统一的理解。3）成本配置评审会能够集思广益，有助于提升项目价值、传达成本压力、提高成本意识，创造全员参与的成本管理环境。其1： 目标成本测算要点-聚焦价量，关注系数和综合造价 目标成本测算过程一般分为：第一：依据本阶段总平面图及技术指标形成项目规划指标表；第二：成本部与设计及营销等相关部门，通过会议形式讨论沟通，形成产品

54、建造标准；第三：依据相关指标和信息，按照产品测算建安费用；第四：依据相关指标和信息，测算非建安费用；第五：汇总建安费用和非建安费用，形成目标成本汇总表。其2： 目标成本测算合理性-基于项目收益与不均衡分布两大视角一看总额是否合理；二看分项是否合理。 1)总额的合理性:一定是站在收益视角来评价，且不能离开产品和客户两个方面的约束。其逻辑1：目标客户是谁？他们能够承受的售价是多少？我们提供什么样的产品和产品配置？在这样的配置（建造标准）下，我们的目标成本应该是多少？其逻辑2：在目标成本测算完成后，还需看每个业态的收益（毛利）情况。如果不满足收益目标就需重新调整配置甚至是产品组合，从而达到即定的收益

55、指标。2）分项的合理性：体现了成本的高效投放，保证成本有效投放的原则是多次不均衡使用成本。强调2.方案阶段-重指标，限额设计是关键1) 方案阶段的目标成本编制 ，做好限额设计是关键在该阶段，成本策划应事先下达上一阶段所形成的限额设计指标，列入方案设计任务书，并在方案设计的阶段性成果形成过程中进行同步成本测算与评审，并形成对下一步设计工作的限额指标分解与下达。2) 该阶段重点要对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案 、地下室方案、景观方案、建筑节能方案 等形成标准化的管控。2）扩初阶段优化及修订后的目标成本，将作为控制项目实施全过程成本支出的依据。 并据此形成合约规划，以做到在合同审批及执行

56、中即时反映合同实时 造价与目标成本限值的对比关系，定期成动反馈。强调3.扩初阶段-重体验，客户价值要彰显1) 扩初阶段的成本编制要强调关注客户体验、占在 客户视角做好成本价值敏感点的体现 。 执行上阶段的限额设计指标，列入扩初或施工图设计任务书中，同步配合扩初阶段和施工图设计过程中主要材料设备选型及安装方式的成本测算与评审，平衡目标成本总额度在各成本模块间的二次不均衡分配，并分解为合约规划来指导采招、合同及现场成本控制等。分享：万科产品标准要点与客户关注敏感点分享：万科产品标准要点与客户关注敏感点强调4、目标成本编制的方法1）正向测算测算依据从市场和产品的定位出发，成本目标与产品目标的互动沟通

57、中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；2）反向倒逼确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平。目标价格和利润经过论证、审批和正式发布。通过锁定销售价格的方式，确保成本利润率不失真。分享1：万科集团目标成本管理实施细则分享2：万科集团目标成本模板编制范本三、目标成本的审批与调整在项目部目标成本编制完成后，为保障项目利润可控，集团要进行第一轮审批，以成本利润率为审批依据，形成弱与强两种管控模式。1)弱管控：当成本利润率未突破基准投资收益指标，则由集团成本委

58、员会审批后可直接通过。 2)强管控：当成本利润率突破投资收益目标基准值， 集团成本委员会在审批时原则上不允许通过，直接叫 停，由项目公司修改后再报送集团审批。但特殊情况下（如考虑战略因素或者政治因素），集团成本委员会需审核后上报最高权力机构-总裁办公会审批思考：目标成本审批通过后，究竟能不能调整？对标：目标成本审批通过后，究竟能不能调整？答：可以调整，但需要建立严格的调整机制和审批流程，前提是严守项目利润率底线。要求必须从收益的视角来评估是否允许追加和调剂，主要限于提升项目档次的敏感性成本范畴。可调整内容：建筑效果提升（外立面、铝合金门窗、阳台栏杆）、景观效果提升（软硬景、小品、水景）、室内装

59、修档次（大堂、标准层电梯厅、入房门）、设备（电梯品牌、电梯装修和可视对讲）注：其增量成本和增量成本利润率均需集团总部进行调整审批，而且保证专项专用，不得挪作他用。四、目标成本分解-分解是为了落实到人1)按合约分解：将总体目标分解到每个合约项目上，指导工程招标，及材料设备选型，满足动态控制的需要；2)按成本科目分解：满足成本对比分析的需要， 成本目标细分到每个成本核算科目；3)按管理责任分解：满足成本责任考核需要，费 用总额分解到各相关责任部门，列入KPI ；4)分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准， 但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到 单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；

60、“责任成本” 是明确各专业职能部门的成本管理职责，借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，目的是保证对目标成本的执行落到实处 。包含四大要素，即责任范围 、责任部门、评价指标 、评价部门。第2大助推器-责任成本管理落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”对标：如何保证部门的责任成本目标顺利完成？必须从“制度流程”的层面对部门/岗位的行为进行规范，以保证对目标成本的执行。我们把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技