集团工程管理监控报告(模板)详解

1、2022/9/26集团工程管理监控 2014年XX月 2022/9/26目录1集团工程管理的体系2工程管理监控体系3工程管理监控的N个纬度4工程检查VS工程管理监控5工程检查的反思6工作思路及改进建议2022/9/26职能管理型矩阵式管理型项目管理型开发设计工程销售项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转开发设计工程销售项目部项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体员工介入双重职权之中

2、，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目部对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多的项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类 型职责分工优点实施条件缺点1.0建立集团工程管理体系2022/9/261.0建立集团工程管理体系企业

3、规模扩张，需要统筹集团资源管理资源统筹（管理人才、管理经验、管理流程），传承与共享1合作资源整合（集中采购、总包、重要分包商的战略合作），规模效益2品牌发展战略（统一的服务标准、产品质量），核心竞争力32022/9/261.0建立集团工程管理体系跨地域发展，需要管控风险管理资源风险（管理文化的差异、管理经验的参差不齐）1合作资源风险（新的项目环境、新的供应商）2品牌管理风险（在新城市创品牌、产品质量、服务质量的投诉）32022/9/261.1集团工程管理体系战略运营总部信息及流程管理 项目工程监控 项目绩效考核工程管理标准化 专业培训与交流 工程管理战略规划 专业执行一线工程技术支持专业培训与

4、交流项目技术管理专业管理集团采购管理项目工程管理采购管理信息及流程管理一线工程管理集团职能管理专业管理知识管理项目管控业务操作工程部采购部工程部项目部2022/9/261.1集团工程管理体系层级管理职责管理板块主要管理细则总 部工程管理职能部门工程管理战略规划专业管理结合集团战略，探索与新形势相适应的工程管理模式和方式。流程及信息管理专业管理负责集团工程管理流程、制度的制定并实施监控。收集各公司项目工程月报，编制集团项目工程管理简报等为集团决策提供信息服务。在企管部协助下，搭建集团工程专业信息共享平台。集团采购管理业务操作进行全集团适用的工程及材料设备战略采购；战略供应商管理；组织集团采购检查

5、。 工程管理标准化知识管理项目运营计划的分级管理、项目工程月报、项目运营月报；项目运营管理会议体系、工程联检标准化（表格及评分）、标准工期；组织企业（分地区）工程技术与质量标准的编制、维护和审核。组织集团工程系统案例库建设。 专业培训与交流知识管理协助组织各类工程管理培训，组织集团跨地区的横向交流及外部交流。从各城市公司筛选专业人员组成“工程管理检查专家库”，实行工程检查观摩制度。工程新入职人员到成熟项目工作交流（传帮带）。 项目绩效考核（工程管理纬度）项目管控项目考核的工程管理纬度的指标体系的建立和考核评估（质量、安全、进度纬度） 项目工程监控项目管控定期组织集团工程联检，监控、评估集团各项

6、目质量、安全、进度、合同执行、工程资料管理状况，提出整改意见、进行风险预警。编制工程月度检查报告。组织调查处理重大工程投诉、工程质量、安全事故。 工程管理监控是集团工程管理体系的重要组成部分2022/9/261.1集团工程管理体系层级管理职责管理部门主要管理细则子公司工程管理部门专业管理工程管理部负责公司各项目工程质量、安全、进度的监督与检查。审核各项目监理规划及细则；审核施工组织设计和专项施工方案。负责公司工程系统案例库建设。制定本公司工程质量提升计划。 流程及信息管理工程管理部监督集团工程管理制度、流程、标准的执行情况。制定本公司工程管理实施细则并实施监控。与总部对接编制公司项目运营月报。

7、组织项目运营管理协调会议。 采购管理采购管理部公司范围内适用的工程、材料设备采购。供方评估及供应商关系管理。材料部品的研究。 工程技术支持工程管理部协助集团进行企业工程技术标准与质量标准编制。统一本地区工艺工法、节点构造做法，协助解决现场技术问题、审核安全质量事故处理方案。技术专案研究、四新与四节研究。为各项目的结构体系、材料设备选型提供技术支持。 专业培训与交流工程管理部组织公司工程系统专业管理及技术培训，组织公司及外部工程技术交流。项目技术管理项目部编制项目工程管理指导书，审查监理规划及细则，审查施工组织设计（方案）。参与设计方案优化。与设计、成本配合，解决施工过程中的图纸变更问题。编制项

8、目工程月报。 项目工程管理项目部负责项目工程质量、进度、安全、成本、合同执行等的全面管理。负责项目建设过程工程质量、进度、安全日常检查。负责集团工程联检的问题整改消项。组织相关方处理现场安全和质量事故。实施集团工程管理制度、流程、标准；实施本公司工程管理细则。工程部的监控职能是对集团工程管理体系的补充和完善2022/9/262.0工程管理监控体系战略运营总部信息及流程管理 项目工程监控 项目绩效考核工程管理标准化 专业培训与交流 工程管理战略规划 专业执行一线工程技术支持专业培训与交流项目技术管理专业管理集团采购管理项目工程管理采购管理信息及流程管理一线工程管理集团职能管理项目管控工程部采购部

9、工程部项目部监督检查监督管控2022/9/262.0工程管理监控体系运营协调专业管理技术支持发展方向集团工程管理职能部门运营管理体系多项目公司工程管理部项目部工程管理监控工程检查规范指导监控支持对项目的施工建设管理：两级架构、三级管理对项目的工程管理监督：两级监控、两级支持2022/9/262.0工程管理监控体系工程管理监控方式工程联合检查供应商管理系统项目开发计划分级管理 工程管理标准化绩效考核和评估项目运营会议工程管理信息系统2022/9/263.1工程管理监控的N个纬度之一工程管理监控方式工程联合检查供应商管理系统项目开发计划分级管理 工程管理标准化绩效考核和评估项目运营会议1、建立有效

10、的计划分级管控体系，克服计划节点调整的随意性，保证项目重要节点的按计划实现，确保集团现金流的安全。3、为了保证项目运营高效，必需进行精细化管理，将项目开发总体进度管控计划，按照重要性程度分为一至四级。依据工作分解结构原理（WBS），由一级的开发大纲节点逐级解构、层层分解，直至直至城市公司部门一级的月度专项计划（四级计划）。2、集团抓大放小、抓问题的主要矛盾，避免集团管理过细，降低项目运营效率，也容易陷入责任不清的困境。 工程管理信息系统2022/9/263.1.1项目计划分级管理 项目主管领导2022/9/263.1.1项目计划分级管理按项目开发不同阶段的管理需要划分项目开发大纲项目总体进度计

11、划项目工程进度计划、项目营销计划、项目报批报建计划、 部门年度计划等部门级专项计划、部门月度计划二级计划：一级计划：三级计划：四级计划：实现集团与城市公司对项目计划的分层级管理。明确进度计划管理和控制的重点。在集团内统一项目开发计划达成情况的评判标准。分级的目的2022/9/263.2工程管理监控的N个纬度之二工程管理监控方式工程联合检查供应商管理系统项目开发计划分级管理 工程管理标准化绩效考核和评估项目运营会议1、通过管理流程的标准化、管理技术标准化、制定统一的质量验收及工艺工法的标准，降低工程管理随意性。保证集团工程品质的统一。2、通过工程管理的标准化培训，消除因工程管理人员经验不足、质量

12、标准认识不同、管理习惯不同等带来的管理风险。工程管理信息系统2022/9/263.3工程管理监控的N个纬度之三工程管理监控方式工程联合检查供应商管理系统项目开发计划分级管理 工程管理标准化绩效考核和评估项目运营会议1、通过集团工程、采购、成本、设计的多专业的联合巡检，系统、全方位地发现和分析工程管理中存在的问题、提炼总结出企业的工程案例库，更有效地指导解决普遍性工程问题。2、推行的统一的标准化检查评分体系，量化地测量各个项目管理的相对水平，一方面为绩效考核提供数据；另一方面，更加直观地发现各个项目管理短板，以便针对性地加以改进。工程管理信息系统2022/9/263.4工程管理监控的N个纬度之四

13、工程管理监控方式工程联合检查供应商管理系统项目开发计划分级管理 工程管理标准化绩效考核和评估项目运营会议1、通过建立以项目开发为中心的运营协调管理会议体系，加强对项目关键节点的过程管理和监控。2、按照会议级别分为集团级、城市公司级、项目部级三级会议，每级会议按照授权不同进行相应等级的决策。3、集团季度运营会议，是董事长、总裁对一二级节点计划达成情况进行检查、对重大节点计划变更审批的重要会议。4、城市公司月度运营会议，是总经理对不同项目的计划达成情况例行检查，对项目资源统筹、推动工程、设计、采购、成本等各部门协同工作的重要会议。工程管理信息系统2022/9/263.4.1项目运营会议体系预案决策

14、会项目启动会阶段成果审查会拿地前取得土地后20日内关键节点决策会半年/年度总结会集团季度运营会项目阶段成果检查根据需要6月15日或12月15日关键会议：事前（启动会）事中（运营会）事后（总结会）公司月度运营会项目周例会每月头3个工作日每周五3月15日9月15日2022/9/263.5工程管理监控的N个纬度之五工程管理监控方式工程联合检查供应商管理系统项目开发计划分级管理 工程管理标准化绩效考核和评估项目运营会议1、通过科学设立绩效考核指标体系，促进项目部及工程管理相关部门，以绩效目标为导向，积极主动地完成项目管理各阶段目标，确保公司年度经营目标、项目总体目标的达成。2、集团运营管理中心参与各项

15、目工程管理纬度的绩效评估，将会有效促进工程检查发现的问题的整改。3、集团运营管理中心将针对系统性问题，结合往年的绩效来设定逐渐提高的考核目标，有助于推动集团工程管理整体水平的提高。工程管理信息系统2022/9/263.6工程管理监控的N个纬度之六工程管理监控方式工程联合检查供应商管理系统项目开发计划分级管理 工程管理标准化绩效考核和评估项目运营会议3、 通过供应商对我们的反馈意见，改进我司工程管理部门的工作质量、管理方式，改进合作的模式，提高项目管理水平。工程管理信息系统2、依据对供应商动态评估信息，在合同付款前对其未达到合同要求的地方提出改进意见，由其及时提交改进报告，达到工程动态管理的落地

16、。1、通过对供应商招标前的考察认证、履约过程评估、项目后评估，及时全面地掌握其工程质量、进度、材料供应、合作等方面的信息。2022/9/263.6.1供应商管理系统模块借助IT技术平台，实现对供应商认证、过程评估、后评价、分级管理，使有限的人员能够系统地对所有合作供方进行全面管理，也使管理的全过程信息得到完整的保存。通过合格供应商库、材料设备信息库，实现集团内的信息和资源的共享。2022/9/263.6.1供应商动态管理绩效改进案例过程评估结果，需绩效改进2022/9/263.7工程管理监控的N个纬度之七工程管理监控方式工程联合检查供应商管理系统项目开发计划分级管理 工程管理标准化绩效考核和评

17、估项目运营会议1、规范统一项目运营以及工程管理的相关信息的沟通机制，确保集团对异地项目运营状况的及时掌握，并快捷做出决策和指导。2、借助现代IT技术，推进集团项目管理信息一体化，或者先行建立项目运营管理子系统，方便各层级快速响应，也使各种审批流程得以高效快捷地实现。工程管理信息系统2022/9/26目录1集团工程管理的体系2工程管理监控体系3工程管理监控的N个纬度5工程检查的反思6工作思路及改进建议 4工程检查VS工程管理监控2022/9/264.1工程检查现状1.0目的通过对开发项目实施监督检查，加强工程项目的进度、质量、安全和设计控制及工程技术文件管理，使工程进度、质量、安全、设计质量符合

18、国家和地方有关规范标准及合同要求，确保公司开发项目既定目标的实现。2.0适用范围公司开发的各类新建、改建、扩建工程质量、进度、施工安全、成品保护、合同执行以及设计图纸评审、设计及施工监理程序的检查控制、工程技术文件管理。随着集团、城市两级管理架构建立，需要修订集团总部版工程监督检查作业指引同时，城市公司应该保留并实行公司版工程检查作业指引，有助于所发现问题的整改跟踪和复检关闭！回顾深圳XX地产工程检查作业指引（摘录）5.0工作程序5.1 工程管理中心对在建项目检查应在施工单位自检、项目部和监理组织检查验收的基础上进行。管理现状施工单位自检不严、项目部和监理组织检查验收不到位。 工程管理中心检查

19、出来的问题及时关闭率低、再三重犯。2022/9/264.2工程检查VS工程管理监控工程（管理）检查是工程管理监控的方法之一1工程检查是工程监控最有效的手段2落实工程检查问题的整改，需要与项目绩效考核挂钩3对项目工程管理的绩效考核是工程管控的核心内容42022/9/262010年10月8日我中心检查，A1区A6-17栋部分庭院回填土含水率高,回填未分层夯实, A1-5栋后庭院局部回填土厚度不足及沉降等原因造成积水。高层区周边回填土未分层回填夯实，回填前基坑内建筑垃圾和模板等未清理，10月26日召集项目部、监理单位和相关施工单位召开了专题会，要求对庭院硬地铺装、有管道和排水井以及铺设草皮部位必须按

20、要求进行夯实处理。随后施工单位对高层区回填土进行了整改，对已填土部位用压路机进行了碾压。龙岗项目高层区回填土4.3工程检查案例自从2010年5月12日会所回填土问题引起普遍关注以来，回填土问题一直困扰着大家。回填土案例2022/9/26龙岗项目高层区回填土20XX年11月6日项目部发出指令单关于高层基坑周边回填质量问题事宜要求整改： “XXXX花园高层地下室周边目前已开始回填工作，在回填过程中，我司工程中心和项目部发现有三个部位回填了建筑垃圾，虽经项目部通知后及时进行了清理，但出现了该问题也是贵司管理不严所造成，为吸取以往楼盘经验教训、保证回填工程质量，对已发生该事件给予贵司书面警告，如在今后

21、的施工中，仍未按要求进行回填，再次发现类似事件，我司将直接给贵司严厉的处罚。请贵司今后加强管理，严格控制，保证回填质量。” 项目部冯文卿经理要求上述工作须在8号前完成 。20XX年11月12日我中心检查时发现A6-18栋庭院回填土整改未通过，高层区回填土局部回填过厚，B6-7栋附近填土未分层碾压，我中心已要求工作面较小部位要采用打夯机分层夯实，压实后进行现场取样检测。高层部分目前正在整改过程中。集中商业目前已经先方案报批，希望有所改进4.3工程检查案例2022/9/264.3.1问题的原因分析 施工单位的因素需要加强对当前形势下的供方合作模式、管理模式研究：施工单位管理投入？管理人员状况？是否

22、与原先的商务报价因素有关？。思考1？项目部的管理方法药不对症？施工单位质量意识薄弱质保体系不健全，质量管理人员配备不足不重视施工过程控制，自检工作不到位对分包单位管理不到位，技术交底未落实管理人员管理水平不高，责任心差有施工方案但不落实过度赶工忽视工程质量和安全 还是项目部处罚不够严厉？塔楼部分楼层楼板裂缝2022/9/264.3.1问题的原因分析监理单位内部的管理问题？监理责任心不强，监理不到现场巡视？监理人员实际能力、工作经验不足？监理费用太低，监理人员不足？（已经2230人）监理工作质量有待提高！监理不到位，施工过程中未及时预警、提供审核意见。？监理合同内容不完善，对监理单位质保体系管理

23、要求、工程质量监理控制规程、工序验收、检验批验收、旁站要求等没有明确约定。 ？项目部对监理的考核失效？四、监理工作质量（工程检查月报2010年10月） （1）监理工作质量一般，高层B1、B2区主体施工质量、安全情况较差，我中心现场多次检查存在问题多，要求监理单位督促整改但改进效果不明显，反映出监理工程师现场巡视检查和督促整改力度不够，隐蔽验收时有时流于形式，现场不能及时发现问题，今后还要加强现场管理，改进监理工作，理顺工程验收程序，确保工程质量和安全。 需要对监理的合作模式、考核激励的方式加以研究：派到项目上的监理人员的素质？如何通过考核与激励吸引高素质的人员？如何提高监理工作责任心、积极性？

24、 。思考2监理单位的因素塔楼部分楼层楼板裂缝回填土案例2022/9/264.3.1问题的原因分析 首先，工程管理中心对工程现场的质量改进做了大量的工作，这些工作是有目共睹的。 目前，现场的确仍存在不少质量方面的问题，监理的工作也不是很得力。项目部担负着工程协调、成本控制、进度控制、工程验收、工程质量及安全等繁重任务，希望大家共同想办法，如何更有效的解快问题。 报告中的问题，项目部将认真并尽快落实，请工程管理中心监督！整改事项检查问题项目部已回复并整改完毕未按承诺期限进行回复尚未开始整改或准备整改质量问题15条共6条，占总数的40%共7条，占总数的46.7%共2条，占总数的13.3%安全问题3条

25、共1条，占总数的33.3%共1条，占总数的33.3%共1条，占总数的33.3%合计18条共7条，占总数的38.9%共8条，占总数的44.4%共3条，占总数的16.7%项目部管理10月份工程检查问题整改回复情况统计表 冯文卿经理2010-11-22 11:55 2022/9/264.3.1问题的原因分析现场工程师人手不足？各岗位职责不清？个别工程师责任心不强，不参加工序、检验批验收工作？质量没有考核指标？（如龙岗项目2010年度部门考核指标：进度节点40分；质量纬度4分，且质量考核项是“质量事故”）！需要对项目部的管理方法加以研究改进：各岗位管理职责和分工？管理的覆盖和强度？如何绩效考核？如何提

26、升管理效率？。思考1对工程检查工作存在抵触情绪，对存在管理问题没有及时总结改进？还是工程师为抓进度，只顾做施工方现场生产管理的点人头监工工作？项目部管理2022/9/264.3.1问题的原因分析如何发挥各个职能部门的协同作用：建立一个体系化的质量管控机制！ 。思考4职能部门间沟通状况？绩效考核与具体的管理工作挂钩？工程质量不单纯只是工程管理部门的责任，应该提高全员的质量意识。目前设计中心的设计实现巡检就做得很不错，其他职能部门是否也应参与、加强质量管理？工程检查权威性不够？应授予检查人员对施工方、监理的奖罚建议权。招标、合同文件还不够完善？对有关工程质量、进度等管理方面的约定比较欠缺。设计质量

27、缺陷也会导致工程质量问题，如设计不合理、设计错漏碰缺等引起的。XXD区别墅渗漏案例XXD区别墅后增加的酒窖与原结构刚性连接，未设置沉降缝，造成大量渗漏。公司管理机制？2022/9/264.3.2问题的共性分析影响工程质量的主要外部因素监理公司未实行有效监管施工单位质保体系不健全设计施工图质量不完善总、分包单位不履行管理、配合职责劳务队伍的工艺质量能力不足影响工程质量的主要内部因素工程管理人员过程质量管控能力不足计划工期过短，合理工序穿插、技术间歇无法保障设计变更过多，（造成返工或延误工期，后续赶工影响工程质量）招标文件、合同文件中技术管理部分约定不清对新技术、新材料的规范、标准及工艺控制要求还

28、不熟悉共性2022/9/26基本上是质检员、监理应该发现的问题问题发生的重复率很高 并不是疑难杂症 整改并不及时 4.3.2问题的共性分析共性工程检查=质检员？我们现场的“质量管理体系”还在吗？谁应对此负责？反思1工程检查的价值？工程检查组的职能应重新定位！反思2管理重叠就是资源浪费！应科学规划我们的工程监管体系！反思32022/9/26目录1集团工程管理的体系2工程管理监控体系3工程管理监控的N个纬度4工程检查VS工程管理监控6工作思路及改进建议 5工程检查的反思2022/9/265.1工程检查误区认为工程检查就是发现问题、整改问题，这是对工程检查真正意义的误读 。 工程检查的目的是加强集团

29、层面对各项目工程管理的监督，不断提升各项目工程管理水平。共享集团内各项目管理的成功经验和教训是检查工作的重要内容。不仅限于发现问题、整改问题，还应该谁的责任谁总结并提交案例，做到举一反三。不应只看到项目的不足，对项目管理的亮点也应该在集团内推广。工程检查的重点应放在根据检验结果与实际要求的偏差，发现施工单位质保体系、监理质保体系运行中存在的问题，发现质量控制的失控环节。工程检查关注的是质量是否符合国家和地方相关规范及验收标准。工程检查更应重点关注客户所关注的质量问题渗漏、开裂、观感质量。A3：质量是XX的品牌支撑！A2：质量是XX的竞争力！A1：质量是我们对客户最基本的承诺！重新认识质量202

30、2/9/265.2工程检查新定位？集团工程检查的价值关注总包、监理、重要分包商的合作模式的研究基于目前建筑市场施工、监理的行业现状调研基于总包、监理、重要分包商的管理现状的分析促进合作单位积极履约、主动增加管理投入、提高产品质量及时研究检查发现的系统性问题、总结成案例并逐渐确立相关标准针对客户重点关注的渗漏、裂缝、尺寸偏差、成品保护问题进行系统研究，形成质量和技术标准以客户的质量标准为导向，提高产品品质，从而提高客户满意度、提升XX产品美誉度提高集团工程管理效率和质量研究并逐步完善集团工程三级管理、两级监控的模式，明晰职责分工，建立管控流程基于检查发现的管理短板，致力于成果导向的工程管理方法论

31、研究配合人力资源中心，建立项目工程管理的绩效考核指标体系POM2022/9/265.3工程检查的改进方式的改进目前检查方式重点部位定期检查 专项检查关键节点集团工程检查重点部位定期检查 专项检查飞行检查关键节点飞行检查联合检查职责分工运营管理中心负责对城市公司工程项目实施监督检查，检查城市公司在项目建设过程中有关施工安全、工程质量、进度、成本、采购等工作具体的组织实施情况，并形成相关记录及管理意见。工程管理部负责公司各项目工程质量、安全、进度的监督与检查，制定本公司工程质量提升计划。 项目部负责项目工程质量、进度、安全、成本、合同执行等的全面管理，负责项目建设过程工程质量、进度、安全日常检查。

32、2022/9/26工程检查和项目绩效考核双管齐下项目考核工程指标体系1.1、安全事故=02.1、质量事故=02.2、工程检查问题及时关闭率95%2.3、一次性交房成功率94%3、按公司要求如期完成关键节点5.3工程检查的改进细化对工程监理、总包、分包方的检查工程监督检查作业指引中增加附件，明晰工程监理、总包、分包方检查重点内容，内容涵盖管理组织架构、质量体系、技术管理、实体质量、安全文明、内业资料、检测仪器等。2022/9/265.3工程检查的改进突出检查监控重点实体工程检查：通过实体质量检测，检查项目部、工程部对关键质量控制和质保体系实际管理效果；检查重点是影响结构安全和使用功能的关键工序（

33、如防水）和重点部位质量（如裂缝等）。工程管理内业检查：通过对内业资料的审查，检查项目部工程质保体系、成本控制、流程审批等管理工作的质量，检查项目部对施工、监理等合作单位的管理情况。 检查项目部合同执行情况，检查对合作伙伴提供的服务是否满足合同要求（如付款）。公司关键节点检查：参与项目部组织的重要分部分项工程验收（如结构验收、门窗验收等）及竣工验收等；加强开盘、入伙节点前的工作检查。客户投诉热点问题：安全性质量问题、功能性质量问题、观感性质量问题（如成品保护）、适用性质量问题。总部逐步从工程实体检查，转向工程管理的综合检查和监控！城市公司工程部项目部是质量管理的主体，确实把好质量第一关！2022

34、/9/26目录1集团工程管理的体系2工程管理监控体系3工程管理监控的N个纬度4工程检查VS工程管理监控5工程检查的反思 6工作思路及改进建议2022/9/266.0 工程管理监控总体思路2014年是房地产板块集团化管理的元年1 推进集团工程管理的三级管理、两级监控的体系建设。3 制定集团工程管理七大管理板块的年度工作目标。管理体系建设2 梳理工程管理战略规划、工程管理标准化、项目工程监控、项目绩效考核、信息及流程管理 、专业培训与交流 、集团采购管理的管理细则。4 工程管控体系重点建设3个方面：项目进度计划分级管理项目运营会议管理项目工程管理绩效考核2022/9/266.0 工程管理监控总体思

35、路2014年是集团启动总部职能监控的元年1 按照项目计划分级管理的原则，启动对集团项目的工程进度监控 。3 首先以客户最为关注的渗漏、裂缝、尺寸偏差、成品保护等质量通病的预防为切入点，结合部门人员情况，合理安排技术工艺标准研制工作，优先建立质量管理标准体系。管控重点工作2 启动工程施工的标准工作周期的研究，提高工程计划编制的合理性；同时确保工程施工的合理技术间歇，避免牺牲质量来抢进度，确保工程质量安全。4 工程检查升格为集团工程管理检查，重点检查项目部、监理的工作质量；将检查和调研相结合， 2011年重点研究监理的管理模式以及提高其工作质量和效率的措施。制定企业版的监理工作要求细则，在招标时就

36、向监理单位输出管理要求。 探讨监理投标“成本利润税金现场监理奖金”的竞价模式。制定对监理工作质量定期检查评分标准和细则，统一各项目监理考核的办法。2022/9/266.1进度计划管控配合集团计划主管部门完善项目计划管理体系开展各项目进度计划运行的监控管理协助完成项目进度计划分级管理体系以及流程梳理依据房地产开发流程，编制集团项目开发二级节点计划模板统一定义项目工程进度计划集团指导性模板通过参加运营管理会议，对各项目总进度计划进行审核参加城市公司三级重要计划 项目工程进度计划的评审参加集团季度运营会，检查城市公司二级节点计划的实施情况，并对重要节点的变更进行审核通过项目工程月报和工程管理联检，实

37、施对项目进度的过程监控和预警2022/9/266.2项目计划分级管理思路取得国有土地使用证召开项目启动会取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证取得建筑工程施工许可证项目开工施工至0.00主体结构达到预售条件主体结构封顶外脚手架拆除室外园建工程完工取得竣工备案证销售示范区开放项目开盘交付入伙取得预售许可证提炼项目开发一级节点 （里程碑节点16个）以二级节点为基础搭建计划分级体系管理职责分级：抓一级（主导）、控一级（审批）、看一级（知情/原因分析）二级节点，就是集团对项目开发全过程七大阶段的关键工作环节及阶段性成果节点。 七大阶段：土地拓展阶段、策划定位阶段、规划设计阶段、招标采购阶段、工程

38、实施阶段、项目营销/招商阶段、产品交付项目开发二级节点计划（工程管理中心版，初步梳理约133个）2022/9/266.2项目计划分级管理思路编制项目工程进度计划三级计划指导模板（示例）Project文件形式便于总体分析项目从立项开始到交付入伙，全建设周期完整的进度计划。由项目主管领导组织编制。基于关键路径，确保达成项目一二级关键节点，控制项目的总工期。强调专业线之间的横向协调。2022/9/266.3启动工程管理标准化工作分清轻重缓急，梳理并制定标准化推进计划工程管理标准化涉及范围很广，工作量最大，需要若干资深专业经理牵头，并分解到总部和一线的相关业务部门。 重点开展进度计划管理、安全文明管理

39、、质量管理、供应商管理、信息沟通和运营会议系统等的标准化。其中关于质量控制的标准化内容最为庞大，涉及工艺工法、节点构造、技术要求、质量验收等一系列标准。加强工程技术及质量管理经验的知识管理，及时组织相关案例总结。适时充实工程案例库，并在集团内部各公司间实现知识共享。发挥工程联检作用，发现管理亮点及时总结、固化2022/9/266.3.1工程质量保证体系的标准化分块建立、逐步完善管理方法工具设计质量控制标准质量通病防治及措施工程管理程序工程质量标准供方过程控制供方选择及评价技术标准体系文件质保体系文件工程质量保证体系供方管理文件招标合约文件范本检查技术及检查表格供方后评估2022/9/266.3

40、.3标杆企业标准化经验借鉴龙湖集团工程质保体系标准化建设：为了提高质量管理水平，设立集团工程技术质量中心。集团工程技术质量中心强大的工程管理研发能力，源于集团每年对工程管理研发的巨大投入，包括人力资源投入。集团领导亲自参与质量改进活动的推进，协调质量改进过程中出现的流程与职责、成本与质量之间的矛盾。集团工程技术质量中心首先定位于为一线工程管理服务，简化工程质量管理制度，通过简单实用的质量管理工具，提高制度执行的有效性。实行工程专业考试、工程管理专业考核与传统的绩效考核脱钩，通过提高工程管理人员专业能力和总部不定期飞行抽检，强化工程管理的执行力考核。企业高层质量管理理念调整，认可质量成本的投入，

41、承认工程质量标准提高、施工要求细化带来建造成本的合理上升。同时通过规模化的战略采购、集中采购消化由此产生的成本上升。2022/9/266.3.2明年标准化的重点工作梳理企业版工程质量管理标准、技术标准、施工工艺标准、工序检验标准、细部工程质量检验标准，逐步建立框架。制定“工程样板引路制度”、“成品保护标准”，优化“分户验收管理程序” 。制定企业版的监理工作要求细则。制定对项目部项目管理及监理工作质量定期检查评分标准和细则。明确施工、监理单位质保体系管理要求及项目部参与的工序检验管理要求，制定成统一的标准合同附件模板。标准化贵在投入、标准化贵在坚持！2022/9/266.4项目运营协调会议目前项

42、目管理相关会议总经理办公会（每季不少于1次）工程例会（每月不少于2次）工程现场协调会（每周）项目运营会议体系集团季度运营会（每季度1次）项目关键节点决策会（含重要成果评审决策）公司月度运营会（每月1次）项目周例会（每周1次）逐步建立围绕项目运营的会议体系，加大对项目关键点的管控力度2022/9/26项目运营会议体系会议名称会议作用组织部门参会部门（人员）会议决策人集团季度运营会以季度为周期，对本周期内集团各项目运营进行回顾，分析在项目运营管理方面出现的重要问题并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺。集团行政管理中心/运营管理中心集团主要领导、城市公司主要领导、集团各中心负责人董事长/总

43、裁项目关键节点决策会通过集团管理层、城市公司主要领导对项目关键节点的会议讨论或对重要工作成果的评审，最终达成决策意见。会议提拟部门集团主要领导、相关城市公司主要领导、相关中心负责人董事长/总裁公司月度运营会以月度为周期，对本周期内公司内各项目运营进行回顾，分析在项目运营管理方面出现的重要问题并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺。城市公司总经办城市公司主要领导及项目、工程、设计、成本、采购、营销的部门负责人城市公司总经理项目周例会项目经理和各专业负责人就本项目个专业之间协同工作自行回顾并作出判断、决策。项目部项目负责人及与该项目相关的设计、成本、采购、工程、营销的专业负责人项目部经理/

44、各专业负责人6.4项目运营协调会议2022/9/266.4项目运营协调会议以会议协调为重要手段，保障项目计划执行的真正落地公司项目运营月度例会项目周例会进度汇报计划纠偏、调整计划调整进度汇报2022/9/266.5加强供应商管理全过程、全方位开展供应商管理，提升合作质量工程管理的合同对象是各类供应商，供应商关系管理是实施工程管控的重要环节。以项目为中心，以合同为主线，将合同执行、工程检查、履约过程评价、合同付款等串联起来，多部门共同参与对供应商全过程管理，促进供应商与XX的共同成长。阶段评估纬度评估指标权重3分标准得分评估部门后评估过程评估分取各期过程评估分的平均值，占70%权重70%-0项目

45、部结算结算配合5%无高估冒算现象，但申报有时不及时。成本管理部保修模拟验收的质量问题和整改配合5%模拟验收的质量问题较少，且整改情况良好客服中心客户对本分项工程质量的投诉5%低于本公司上一年度所有项目集中入伙平均缺陷率后期质量问题的维修及时性和成功率5%后期质量问题的维修基本及时且成功率高合同履行能严格履行合同条款5%无违约现象项目部投诉合作过程是否收到投诉5%合作过程中未收到过投诉工程管理部门动态评估总得分100%-0总体评价优点缺点建议改进事项反馈过程评估结果，促进改进全过程、全方位2022/9/26监理过程评价（标准化表格）阶段评估纬度评估指标权重3分标准得分评估部门过程评估监理组织项目

46、监理机构人员配备的合理性4%监理人员的数量和专业配备符合不同施工阶段的要求项目部总监是否按合同要求配备，其专业、业绩等综合能力是否过硬10%总监符合双方接洽商谈及招标要求所遴选项目部自配专业监理工程师的胜任程度5%业绩、经验丰富，协调能力强，品行端正项目部监理公司对项目总监及项目部的管理与支持5%监理公司对项目监理部进行定期检查项目部过程管理监理规划、细则的编制情况；对施工组织设计、专项施工方案等评审与组织，以及监理各项工作监督落实5%监理规划、细则编制针对性强；对施工组织设计、专项施工方案等及时组织评审，提出专业意见并落实项目部配合我司作好质量通病防治措施、工程统一做法等技术交底工作5%通过

47、向施工单位进行书面和样板交底，落实质量通病防治措施、工程统一做法等技术标准项目部总监日志、监理工程师日志5%总监日志、监理工程师日志及时、准确、完整项目部监理周例会对项目管理中的质量、进度、成本、安全文明等控制5%及时组织监理周例会，对项目管理中的质量、进度、成本、安全文明等问题提出解决方案，并跟踪落实项目部组织安全巡检及定期安全文明施工检查4%日常安全巡检及定期安全文明施工检查发现问题及时督促整改，形成书面记录项目部组织材料设备出厂合格证以及受控物资的进场抽样检验5%材料设备出厂合格证以及受控物资的进场抽样检验及时、完整、真实项目部组织对关键工序检查，旁站记录、重点工序交接记录5%对关键工序

48、落实100%检查，旁站记录、重点工序交接记录及时、完整、真实项目部监理资料管理5%监理资料有专人负责，基本及时正确归档。现场问题发现及落实整改5%有较强的客户意识，能及时发现现场问题，并落实整改，有关闭记录项目部组织中间验收及工程初验收、参与竣工验收4%督促施工单位完善资料，及时组织中间验收、初验并配合甲方竣工验收项目部配合配合及服务意识8%较好地遵守甲方现场管理规定，配合及服务意识强，工作到位。项目部总包评估分取该监理单位在该项目所监理的总包单位当期过程评估得分，按标段面积取加权平均值20% 项目部过程评估得分100%总体评价优点缺点建议改进事项全过程、多维度基本要求2022/9/266.5

49、建议搭建供应商管理系统合同工作完成后执行后评估，与竣工结算挂钩，达到评估量化、促进整改完善、合同执行情况存档等目的。借助IT技术建立信息系统，采用系统管理方法、提高PDCA效率 将供应商评估检查与绩效改进结合，供应商评估作为合同管理一个重要手段。季度付款前执行供应商季度评估，评估结果作为付款必要条件，推动供应商开展绩效改进工作。安全文明、质量检查等专题工程管理事项可通过专题评估实现，将检查结果以评估报告予以量化，并通过绩效改进功能达成检查效果。通过年度评估，将供应商工作进行阶段总结，并调整供应商合作级别。过程评估、专题评估、年度评估、后评估等记录供应商合作情况，为后期选择供应商提供依据。2022/9/26供应商库示例各类型供应商、一网打尽2022