中央企业实施EVA考核的背景任务影响与对策

1、中央企业实施EVA 考核的背景任务影响与对策发布时间 :2010-05-17 被阅读解读国务院国资委22 号令及相关政策100 次发稿人 :信息中心一个有关企业负责人经营业绩考核的法规( 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 2009 年 12 月 28 日修订 , 以下简称办法 ), 甫一公布即引起社会各界的强烈关注和反响。 原因有二 :一是它涉及全部的中央企业, 二是 ( 更为重要 )它引入了一个崭新的考核指标经济增加值(EVA)!作为一个价值概念 ,EVA指标的引入标志着价值管理新阶段的到来。一何为 EVA?EVA是企业为股东创造的价值。因为在形式上，它可以由股东支配并享有。那么，利润是不

2、是也为股东创造了价值呢?它在税后不是也可以由股东支配和享有吗 ?二者是有本质区别的。首先来看利润。从产权关系上说，利润是相对于企业而言的， 是以企业为主体获取收入并支出成本费用的业绩衡量指标。对企业而言，一切经营循环的起点便是收入( 股东投入的资本只作为自有的资源而存在 ) ，然后是企业投入的成本和费用( 偿还银行或其他债权人借款的利息支出也是费用，因为它是银行借予企业的债务资本的成本) ，收入减去成本费用之后就是企业经营的剩余，即利润( 暂不考虑所得税和税后净利润) 。因此，利润多少，或者说利润率 ( 利润除以收入 ) 多高，反映的是企业经营的业绩和表现。以 EVA为代表的 ( 股东 ) 价

3、值则不然。价值是相对于企业的所有者或股东而言的，比如说一家企业在一定期间为股东创造了多少价值或者说该企业价值多少，是指该企业对它的所有者而言的价值， 而不能是它自己对自己的价值。 因此，价值反映的是股东投资于企业而获得的剩余，或者说是衡量企业为股东创造的剩余或价值，也即是股东投资企业的业绩衡量指标。而说到股东投入企业的剩余，就不仅仅关系到企业投入的成本和费用，它还进一步关系到股东投入的资本和资本的成本。由于股东投入的权益性资本是无须偿还本金的，因此，企业所需偿还予股东的，仅仅是在企业成本费用之后再扣减股东资本的成本所获得的剩余。这即是企业为股东创造的价值，从最简单的形态( 未考虑进行以价值为导

4、向的会计调整 ) 上看，即经济增加值或 EVA。二国资委推出 EVA考核的时机国资委颁布 22 号令或办法的时机选择在中央企业负责人的第三个任期。这似乎是一个自然的选择。其实不然。办法颁布后一周，中央企业负责人经营业绩考核工作会议召开， 国务院国资委副主任黄淑和在会议上的讲话中强调指出，现时央企面临的是“后危机时代的挑战”，并且在过去的一年里， 面对全球性的金融危机， 中央企业逆势而上， 多数企业的利润总额目标超过前三年平均值或上年实际完成值。 不仅如此，从各方面数据观察和分析，中国经济较欧美先发国家的经济更快走出低谷进入复苏；中央企业更是表现良好的发展势头。恰恰是在这样一个背景下， 中央企业

5、迎来了一个难得的机遇：以美国为代表的先发国家经济还在低谷徘徊，中国经济却已显露稳步回升的势头，而中央企业作为一个整体， 又在中国经济体系中一马当先，也就是说， 中央企业应毫不迟疑地做大做强，迅速实现产业集中与升级，加速全球化的进程!很清楚，“做大”的本事央企早已具备且又经事实雄辩地证明，要想继续做大也已储备了充分的能量和动力；那么如何“做强”呢?回头再看看利润增长的背后，不难发现， 中央企业利润增长的方式和路径，已经偏离甚至是严重偏离了健康发展的轨道： 利润的增长主要依靠资本支出和外延式并购而带动，资本支出与并购所形成的资产质量和投资收益日趋下降，形成利润的来源的收入较多地来自非主营或非经常性

6、业务( 房地产股票炒作等 ) ，以技术升级和产品创新为导向的研究性支出始终缺乏内在动因。与此相对应的又是经济增长的高能耗、高排放和高投入。总之，“做大”和“做强”之间发生了冲突，而仅仅凭借做大是难以完成产业集中升级和全球化任务的( 至少在国际并购交易中存在上述局限的央企就得不到资本市场的有力支持，这又直接阻碍了并购以至增长的速度) 。于是，国际经济形势的此消彼长中央企业正处于做大与做强的瓶颈中央企业负责人又恰逢第三个任期的交替这三个因素的重叠与交织，加之国家对中央企业迅速实现全球化的期待和导向， 便构筑起收入规模和股东价值双重战略目标的政策框架，以 EVA为核心指标规模 ( 收入利润 ) 指标

7、与价值 (EVA)指标并行共处的央企负责人经营业绩考核体系随之建立。可以说，中央企业已进入价值管理的新阶段。三办法五大要件统观办法及其经济增加值考核细则( 以下简称细则 ) ，国资委精挑细选的 3 个核心会计调整事项全部资本成本要求，以及利润指标与 EVA指标间的关系和格局，构成了办法及其细则的五大构件或五大关键要素。第一， EVA要求对非主营或非经常性业务形成的收益予以剔除(50%)，这就意味着中央企业必须将主要资源投入主营业务。这对于一向习惯于多元化经营投机性经营的相当一部分中央企业而言，专注主业创新商业模式改善产业链位置追求高附加值将是严竣的挑战。第二，以技术升级改造和产品创新为导向的研

8、究性支出，以战略性资源开采为目的的投入将被予以资本化。 这种鼓励性政策要求中央企业将研究规划与集团战略紧密结合在一起，在经营活动中着眼于长期盈利能力和价值创造能力的培养。在研究性支出中， 将更加重视自主创新能力的培养，而不是过多依赖对外部技术的获取。第三，以往，对于企业的固定资产投资，主要的考虑因素仅仅是出于扩大经营规模和利润。 引入 EVA指标之后，股东 ( 出资人 ) 鼓励以持续经营为目的的在建工程建设，即将在建工程从计算资本成本的资本占用中剔除。但是，当在建工程一旦经竣工决算而转入固定资产后，该项资本支出复又被计算扣减资本成本。因此，对在建工程将转而采用投资项目的视角和相应的评价方法，而

9、且在建工程转为固定资产后其资本回报率将被要求大于全部资本成本( 率 ) ，这就给中央企业的经营规划资本支出提出了更高的要求和标准。第四，由于 EVA要求计算包含股东权益资本成本在内的全部资本成本( 其他为债务资本成本 ) ，这将对企业的战略制定业务经营融资并购产生深远的影响。因为，企业运作的一切环节， 需要考虑资本成本因素， 即需要衡量战略规划下及并购整合下的预期收益是否能超过资本成本以资本成本为判别标准的经营活动能否产生超额的收益，或者，是否需要对低收益业务低回报资产进行外包或处置，等等。面对这一经营管理方面的挑战，将显著提升中央企业的管理水平。第五，在新的考核指标体系中， 由于 EVA具有

10、最大的目标值实现考核得分( 类似权重 ) ，以及在超目标值情况下的计算优先，EVA无疑处于新业绩考核体系中的核心地位。 但是，由于利润 ( 总额 ) 指标同时存在， 作为价值指标的EVA与作为盈利或间接规模指标的利润， 双方间的内在对立与冲突将导致企业经营管理模式体制的高度复杂化。 因而，如何建立这种双重战略目标下的考核指标间的协同效应将成为考验央企管理能力与素质的关键要素。四两种理念的指标与双重战略的目标冲击传统管理体系上面提到的利润与EVA分属两种理念与不同的战略目标， 二者的并行共处将对传统企业运作方式与决策机制构成颠覆性的冲击。例如，在传统经营管理模式下，只要相对某一行业而言成本费用占

11、营业( 或主业 ) 收入的比例大体稳定， 利润就会与收入正向同比例变化。然而，由于 EVA具有与利润不同的形成机制，利润的贡献因素( 如非经常性损益研究支出的利润减少) 与 EVA的贡献因素 ( 包含权益资本成本在内的资本成本扣减研究支出的资本化对非经常性损益的部分扣减) 遵循着完全不同甚至是相互抵触的路径。因而导致从资本资产收入成本费用非经常性损益债务资本成本全部资本成本直到利润或EVA的链路已变得模糊不清且愈间接。 以致出现收入增加未必 EVA增加 ( 甚至减少 ) 、利润增加未必考核得分与高管薪酬同向或同步增加的现象。由此给传统的经营管理模式造成系统性的颠覆式的影响。五价值评价体系的建立

12、将重构考核指标间的协同效应上述利润指标与 EVA指标间的冲突，本质上代表着两种管理理念两种衡量方法两种战略目标间的差别。但是，二者之间的对立能否转化为协同，或者说，盈利 ( 或规模 ) 导向和价值导向的战略目标能否化对立为和谐呢?在此，决定的因素是二者之间的契合度安排，即二者间的考核得分标准的设计。EVA指标与利润指标目标值的实现使利润指标的业绩考核得分为30 分， EVA指标的业绩考核得分为40 分。此外，利润指标实际完成值每超过目标值3%，加1 分，最高加 6 分；EVA指标实际完成值每超过目标值2%，加 1 分，最高加 8分 ( 当未能完成目标值时，扣减得分也与之对称) 。很显然， EV

13、A指标在目标值得分与超过目标值加分的标准设计上，享有较高的权重( 较利润指标的 30 分为高，达 40 分；且在低于目标值扣分标准一致的情况下，“EVA每超过 2%加 1 分”，较利润指标的“每超过3%加 1 分”显然受到更多的重视和“优惠”) 。这一向 EVA指标倾斜的价值导向的双重战略目标契合度安排一旦确定，剩下的工作就仅仅是如何在战略制定预算编制业务运作资本融资与并购整合等各个方面，于决策过程中的方案选择环节，对各备选方案进行以价值指标值为评价依据( 因为 EVA的会计调整与资本成本计算犹如“黑箱”) ，并且进而以利润EVA指标预期得分最大化前提下的方案综合评价。 这一评价体系的建立 (

14、 模型构建 ) ，可以使中央企业负责人于企业运作的各个环节和阶段，得以清醒地认识， 任何一项决策对于价值的意义对于双重战略目标契合或匹配程度的影响。换句话说，在价值与综合评价结果最优 ( 得分最高与之挂钩的高管薪酬最大化) 的情况下，可以确定最优化的战略经营与投融资方案选择。 由此，通过价值与综合量化评价系统的建立，中央企业也就实现了业绩考核指标间的协同效应。六如何衔接新业绩考核体系下的全员考核伴随着国资委关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见( 以下简称意见) 的出台，中央企业在实施落实经修订的负责人经营业绩考核办法的同时，还被要求进行全员业绩考核。根据意见，全员业绩考核以国有资产保值增值为目标，但也同时鼓励使用经济增加值 (EVA)、平衡计分卡 (BSC)、360 度反馈评价、关键绩效指标(KPI)等先进的考核方法。从企业层面来看，平衡计分卡关键绩效指标等属于利润EVA和国有资产保值增值率的下级构成指标， 而 EVA既可以作为企业层面的综合性财务指标，又可以通过企业内部建立的一个个“EVA中心” ( 通常为事业部或事业集群，但应拥有一定的资本处置或资本支出权部门间资源成本转移定价机制作支持) 。这些下级构成指标，特别是平衡计分