科尔尼业务流程再造咨询框架用案例研究课件

1、科尔尼业务流程再造咨询框架研究科尔尼业务流程再造咨询框架研究核心内容BPR能快速实现客户服务水平提高并降低成本BPR的五条原则BPR的三个步骤愿景与变革案例流程再造实施从设计到实施的项目组织ATK的BPR经验核心内容BPR能快速实现客户服务水平提高并降低成本BPR关注提高企业的核心流程技术产品设计原材料零件生产组装营销分销服务客户生产指挥决策支持报告HR财务采购设备质量质量管理流程核心业务流程支持流程BPR关注提高企业的核心流程技术产品设计组装营销分销服务BPR通过构建不同职能部门和事业部的连接，为组织结构和技术的结合提供基础战略组织设计运营设计跨职能流程再造BPR通过构建不同职能部门和事业部

2、的连接，为组织结构和技术的BPR是一种可能的变革路径，比企业渐近式提升要激进，比企业级重组要柔和激进的领导组织结构重组缩小规模重组自上而下的变革流程重组自主的重组自下而上的变革目标分层快速适应封闭性开放性弱强内部抵触的力量外部变革的力量BPR是一种可能的变革路径，比企业渐近式提升要激进，比企业级BPR将审视目前的业务流程及其挑战，以便构建未来的最优流程摧毁，固化，重构BPR：目标全面最优传统的方法：对多维度复杂的工作进行渐近的变革，不能构建全面最优的模型不管基础，仅仅是剪切、粘贴各个层面BPR将审视目前的业务流程及其挑战，以便构建未来的最优流程摧BPR能帮助实现客户满意度的戏剧化提高，服务质量

3、得到显著提高取消部门间的壁垒在流程与部门之间衔接界面，建立清晰的角色和岗位职责在每个界面建立文档和信息的移交标准关注员工与客户的接触，而非后台工作服务层次与客户需求类型的匹配使用IT系统提高服务水平关注与客户满意度相关的KPI提高的层次服务质量与客户期望匹配满足客户的质量需求及时递交服务快速递交，降低流转周期提高给客户的信息通过有意义的KPI，实现客户和雇员目标的结合目标BPR能帮助实现客户满意度的戏剧化提高，服务质量得到显著提高BPR有助于卓越运营，降低30的成本通过对岗位职权的合理化梳理，取消非增值的工作任务通过IT集成各项工作将一些与客户无关的低增值工作自动化充分利用IT系统的潜能提高决

4、策水平，降低成本明确各流程的目的和责任通过个人发展和多技能培训，提高竞争能力提高的层次提高生产力提高效果与效率提高企业雇员的授权绩效和满意度目标BPR有助于卓越运营，降低30的成本通过对岗位职权的合理化BPR的五条原则关键原则最佳实践常见错误1.战略驱动新流程构建与企业战略匹配的流程只关注企业眼前的问题，没有将流程和业务目标结合起来2.影响力、速度、持续性三者的平衡项目运行中，必须考虑影响力（变革的收益），速度和持续性这三者的平衡只关注影响力和速度，不关心可持续性3.历史的观点结合企业、行业、社会、研究机构、政府的变革，获得显著收益只关注现有职能部门的工作任务和相互关系，不考虑企业的其他部分：

5、如组织结构、权力分配、薪酬体系等4.正确应用IT充分利用包含KM在内的最新技术过多依赖大型的IT系统审视快速、简单的解决方案5.员工逐步介入首先获得高层承诺，再纳入业务线主管，最后才将所有员工介入太早将所有人都介入，造成混乱介入不足，反对的员工过多BPR的五条原则关键原则最佳实践常见错误1.战略驱动新流程构战略驱动新流程公司战略客户满意度与要求竞争标杆和最优行动技术选择财务结果流程绩效目标和原则战略目标的关键领域执行流程战略驱动新流程公司战略客户满意度与要求竞争标杆和最优行动技术平衡影响力、速度和持续性影响力持续性经济绩效时间收益量级适度收益增加、提高竞争力收益在一定时间间隔内增加竞争力使得收

6、益增加更迅速速度收益在一定时间间隔内增加竞争力使得收益增加更迅速企业增加能力保持或领先于竞争者变革结束后继续获得收益管理焦点转移后转变不会放松绩效继续提高平衡影响力、速度和持续性影响力持续性经济绩效时间收益量级适度历史的观点环境制度政治经济社会政治：贸易人员影响或者制定决策。他们与制度阶层有冲突。例如：经理、顾问、合作者制度：结构定义并控制如何工作。例如：组织结构、职能和流程、操作技能、HR管理经济：资产、行为、流程、技能和技术对企业产生增加值，提供客户价值。例如：制造、房地产、存货社会：组织行为规则使其适应组织，但也许这与制度规则相反例如：管理Vs工会、社会团体和职业团体历史的观点环境制度政

7、治经济社会政治：贸易人员影响或者制定决策正确运用ITWeb站点自动订货流程产生崭新的分销渠道企业内部互联网站点通过信息交流支持变革正确运用ITWeb站点企业内部互联网站点员工逐步介入仅最高管理层参加管理层和主要股东介入整个组织介入连续参加、理解、执行掌舵委员会.始终保持和主要股东一致使项目顺利进行逐步动员管理层一对一谈话研讨班逐步动员整个组织宣传画册研讨班内部网管理信件员工逐步介入仅最高管理层参加管理层和主要股东介入整个组织介入实施三个阶段愿景变化再设计执行行动/不行动/不阶段1阶段2阶段3持续提高商业情况目标流程体系关键资源分配定义新流程、系统和组织测试变革的冲击变革策略执行准备快速获胜导航

8、执行结果反馈途径成果/稳定目标和原因实施三个阶段愿景变化再设计执行行动/不行动/不阶段1阶段2阶阶段1（愿景变化）包括四个主要步骤项目开始和第一手材料收集情形评价（关键问题）目标流程体系商业环境&准备再设计步骤1步骤2步骤3步骤4项目组织确定熟悉整个战略（客户、市场）组织四个纬度资料收集结果识别主要股东&权力结构图/变革障碍和动力评价客户满意度水平评价和客户要求（关键问题）辨识与第一级竞争者、绩效水平和工作之间差别（标杆）了解最需要改善的主要弱项清楚阐述公司任务、供应链位置和价值链辨识辨识并评价主要能力绩效目标组织文化&地理差别评价目标原则和战略问题一致商业情况 成本冲击 销售冲击 收益冲击

9、竞争力冲击 执行成本 改变设计的投资回报率准备第二阶段，辨识资源阶段1（愿景变化）包括四个主要步骤项目开始和第一手材料收集情主要股东辨识和能力结构应射，所以评价变化障碍和动力领导设计团队顾问团队组织其余的冲击组织辨识参与支持参与支持参与支持参与支持领导顾问余下组织设计团队主要股东辨识和能力结构应射，所以评价变化障碍和动力领导设计团客户满意水平和要求分析当选择的客户面谈时纬度应该考虑客户感受客户行为市场细分公司内部评价和外部评价的比较信息质量创新价格绩效运输绩效售后服务货物种类分销渠道名气产品绩效服务绩效内部评价外部评价客户满意水平和要求分析当选择的客户面谈时纬度应该考虑客户感受与第一级竞争对手

10、比较揭示主要差距绩效标准企业活动类型运送周期1长5短到货时间意识1弱5强1弱5强1弱5强集中化（vs直接运送）外包水平优秀程度好差一般与第一级竞争对手比较揭示主要差距绩效标准企业活动类型运送周期通过专题讨论和相关数据搜集来确定问题和机会专题研讨相关数据搜集和分析改进杠杆 优势和劣势 问题的顺序问题列表问题优先度分类重要度问题1233454222 调查 现有数据分析 业绩水平统计 工作流程评估 审计报告 案例研究 非常成功的情况 非常糟糕的情况 通过专题讨论和相关数据搜集来确定问题和机会专题研讨相关数据搜通过企业供应链的分析，设计企业核心流程(内部价值链) 企业的供应链企业内部价值链（核心过程）

11、供应商 顾客 企业价值链供应链竞争者A竞争者B 价值链取决于企业的流程 价值链是供应链的一部分，是把工 业原料变成最终消费品的一个环节。工艺产品设计生产制造原材料半成品装配营销分销服务关键问题重要性关键成 功因素？来源专利重要是功能质量集成产量位置获取装配重要否价格品牌渠道库存授权速度通过企业供应链的分析，设计企业核心流程(内部价值链) 企业的企业能力和流程紧密相关，而企业能力和业绩水平结合则体现了企业的状况能力关键基本显现前沿业绩水平统治强大良好一般差工业平均数未来竞争优势的潜力当今要利用的竞争优势警告信号：我们正浪费资源吗？对未来的警告信号 警告信号： 现在还能生存吗？ 对当前的警告信号企

12、业能力和流程紧密相关，而企业能力和业绩水平结合则体现了企业顶层地图建立在关键流程的年度业绩目标之上从1999年到2004年 30准时交货（新引擎） 85准时交货 新引擎14个月 提前期 7天提前期2000200120022003没有单元80%50K40K25K58956.57.58075725天3天48小时9个月8个月7个月959898658595及时第一时间在DPMO（百万机会缺陷数）过程内 制造生产力（199年为基数100） 库存周期WIP(在制品存活)+RAW(原料存货) 存货周期 提前期 新引擎提前期 准时交货准时交货（新引擎） 3个库存周期的引擎 4个库存周期WIP+RAW 75K

13、在DPMO过程中 98准时交货（新引擎） 99准时交货 新引擎56月提前期 2448小时提前期 10个库存周期的引擎没有单元221504220220.4.0754.09.09.09.01000100074.0902815159.022222222220.62.0.0053.88.08.08.09001083.8852020308.0$3133147485223210060020050500%1.01.04.010.010.010.08,0002,00010104.0%90100-10010.03.02.20.34.18.49.37.51,0275301553.193251412258.8292

14、2150422022633-213-3000-10.7-0.22-73-204.01.50.54.09.09.09.0-1412-1140-29-1-12904600754.09428-2918-33-2-216279.0股价跨区销售增收额（$m）节省费用（去年同期相比） - 薪金和津贴（$m）节省费用（去年同期相比） - 财产运用（$m）节省费用（去年同期相比） - 设备（$m）节省费用（去年同期相比） - 其它（$m）高价值客户的月流失情况高价值客户的流失增长百分比高价值客户的月获得率客户满意度指数客户收益指数品牌权益指数客户忠诚度指数员工裁减员工离职前200位主管人员的损耗整合后的员工流

15、动员工满意度指数员工固定率高级主管人员的沟通红色风险数黄色风险数兼并贮备利用百分比前期准备指数注意：阴影部分需要管理层干预项目收益按正常轨道进行，并能根据需要对其设计和执行进行优化部第一阶段：在专家的协助下，由一个高水平团队来引导愿景和场景的改变指导委员会问题分析团队 ATK专家 专门针对客户的支持（财务，人力资源经理和其它各个部门的经理人）来自ATK世界范围内各个领域的专家，如：企业改革，IT，工业领域等等。专家智力资本，经验，专家共享访谈、研讨业务和行政单元第一阶段：在专家的协助下，由一个高水平团队来引导愿景和场景的第二阶段：由一个指导委员会，项目管理团队和多个跨职能专家小组进行重新设计建

16、议确认指导委员会项目管理团队（包括客户/ATK专家）方法论/支持/合作方法论/支持/合作注意：（1）每个过程均只有一个团队业务和行政单元跨职能专家组（包括顾客/ATK专家）执行支持支持IT，财务，人力资源支持沟通培训和训练项目办公室建议确认第二阶段：由一个指导委员会，项目管理团队和多个跨职能专家小组第三阶段：由客户业务经理和项目管理团队所指定的支持团队来引导执行指导委员会（包括顾客/ATK专家）项目管理办公室（包括顾客/ATK专家）项目管理/项目办公室（包括客户/ATK专家）建议支持、合作（信息，经验，冲突，问题）说明客户组织“生产经理”决策报告第三阶段：由客户业务经理和项目管理团队所指定的支

17、持团队来引导头两个阶段将耗时3-6个月时间（周）123456789101112131415161718192021阶段1愿景&场景的改变阶段2重新设计阶段3执行 项目启动&初始信息搜集 现状评估（关键问题） 目标流程构架 业务&项目重组准备 “黄皮书” 外部详细信息 “白皮书” 项目执行准备 执行准备程序 项目&风险管理的建立 沟通准备 执行&持续改进头两个阶段将耗时3-6个月时间（周）123456789101ATK经验欧洲一主要电信运营商的订单发货流程再造ATK针对电信主要客户抱怨，帮助重新设计了订单发货流程方法成效 在ATK顾问和IT专家的帮助下,建立了四个由队长和内部支持人员负责的跨职能

18、团队。 通过小组日常会议来推动和调整计划实施。 通过向目标客户播放录像，巡回讲演，黄皮书&白皮书展示等方式开展广泛的交流。 目标流程由灵活命令引导。这将有助于开展内部交流，提高应变能力。 三个月时间内，职能团队建立了一个顺畅的目标流程。 四个月的时间，由于工作在职能团队中，高层经理有了更多的交流机会，并制定，推广了一些新的制度。 经过了初次实验后，这些新的制度在全公司得到了推广应用，由此将时间概念由天/星期降低到了小时/天，同时显著提高了客户满意度。 资源可以重新调度。ATK经验欧洲一主要电信运营商的订单发货流程再造ATK针ATK经验欧洲电力设备制造商关键流程再造ATK帮助该公司重新设计了所有的关键业务和支持流程。这个公司当时面临着严重的亏损，这其中一部分是由于其流程没有达到应有的效应。另外，由于习惯和文化的多样性，该公司面临的问题非常复杂。它正准备上一套新的ERP系统。方法成效 涵盖制造流程，营销流程