建设工程施工总承包合同主要内容分以下几个部分

1、建设工程施工总承包合同主要内容分以下几个部分：一、词语含义及合同条件对合同中常用的或容易引起歧义的词语进行解释，赋予它们明确的含义。对合同文件的组成、顺序、合同使用的标准，也应做出明确的规定。二、总承包的内容。合同对总承包的内容作出明确规定，一般包括从工程立项到交付使用的工程建设全过程，具体应包括：可行性研究、勘察设计、设备采购、施工管理、试车考核等内容。具体的承包内容由当事人约定，约定设计-施工的总承包、投资-设计-施工的总承包等。三、双方当事人的权利义务。合同应对双方当事人的权利、义务作出明确的规定，这是合同的主要内容，规定应当详细、准确。发包方一般应当承担以下义务：1 按照约定向承包人支

2、付工程款 2 向承包方提供现场 3 协助承包方申请有关许可、执照和批准 4 如果发包方单方要求终止合同后，没有承包人的同意，在一定时期内不得重新开始实施该工程。承包人一般应当承担以下义务：1，完成满足发包人要求的工程以及相关的工作；2，提供履约保证 3，负责工程的协调与恰当实施 4，按照发包人的要求终止合同。四、合同履行期限。合同应当明确规定交工的时间，同时也应对个阶段的工作期限做出明确规定。五、合同价款。这一部分的内容应规定合同价款的计算方式、结算方式，以及价款的支付期限等。六、工程质量与验收。合同应当明确规定对工程质量的要求，对工程质量的验收方法、验收时间及确认方式。工程质量检验的重点应当

3、是竣工检验，通过竣工检验后发包人可以接受工程。合同也可以约定竣工后的检验。七、合同的变更。工程建设的特点决定了合同在履行中往往会出现一些事先没有估计到的情况。一般在合同期限内的任何时间，发包人代表可以通过发布或者要求承包人递交建议书的方式提出变更。如果承包人认为这种变更是有价值的，也可以在任何时候向发包人代表提交此类建议书。批准权在发包人。八、风险、责任和保险。承包人应当保障和保护发包人、发包人代表以及雇员免遭由工程导致的一切索赔、损害和开支。应由发包人承担的风险也应做出明确的规定。合同对保险的办理、保险事故的护理等都应做出明确的规定。九、工程保修。合同按国家的规定写明保修项目、内容、范围、期

4、限及保修金额和支付办法。十、对设计、分包方的规定。承包人进行并负责工程的设计，设计应当由合格的设计人员进行。承包人还应当编制足够详细的施工文件，编制和提交竣工图纸、操作和维修手册。承包人应对所有分包方遵守合同的全部规定负责，任何分包方、分包方的代理人或者雇员的行为或者违约，完全视为承包人自己的行为或者违约，并负全部责任。十一、索赔和争议的处理。合同应明确索赔的程序和争议的处理方式。对争议的处理，一般应以仲裁作为解决的最终方式。十二、违约责任。合同应明确双方的违约责任。包括发包人不按时支付合同款的责任、超越合同规定干预承包人工作的责任等；也包括承包人不能按合同约定的期限和质量完成工作的责任等。浅

5、议施工工程项目资金管理控制2007-9-19 16:56:07作者：韩青 随随着经济体制制改革的深入入发展，施工工企业已进入入市场多年，面面对当前经济济全球化的时时代，以及建建筑市场供大大于求的状态态，使得建筑筑市场竞争日日趋激烈。谁谁生产出用户户满意的产品品，谁就能在在竞争中取胜胜，谁就能生生存下去，但但生存并不是是唯一的目的的，企业必须须在生存中不不断求得发展展，企业发展展必须依靠资资金，资金的的来源要靠积积累，特别是是国内外许多多知名的集团团公司因资金金运作不良纷纷纷导至破产产的事例，更更让我们知晓晓资金在企业业的生存发展展中占有关键键性的地位，因因此作为我公公司下属各 HYPERLIN

6、K /knowledge/klmore.asp?type=198 项项目经理部应应抓好资金管管理工作，保保证资金的逐逐额如数上交交，为公司的的发展作努力力。在施工准准备阶段，主主要是资金的的筹集，用来来购买各种施施工材料部份份所需的固定定资金及机械械零配件、低低值易耗品、征征购或租用土土地、临时工工程以及支付付工资等项目目开办费用，此此期间的资金金来源有三种种情况：1、公公司本部直接接拨给；2、项项目业主单位位直接拨给；3、银行贷贷款；针对公公司近年中标标工程来观察察，多数中标标工程起动资资金都是由公公司本部拨给给，如果要严严格对项目的的管理水平和和项目效益测测试，公司本本部所拨资金金应视作有

7、偿偿资金的使用用，在这个阶阶段，资金管管理部门（财财务部门）对对资金的使用用应起到积极极的作用，应应严格控制资资金的支出，制制定详细的财财务收支计划划、规章制度度和资金内近近期措施。如如若该项工程程有委外施工工情况，则应应由分包单位位带资入场，缓缓解 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=198 项目经理理部资金压力力。在作好这这些工作的同同时，要着手手与甲方业主主（集团公司司指挥部）对对应部门先期期进行润滑 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170218&art_type=沟通谈判 沟沟通，加强感感情联系，积积极筹

8、措资金金，为下一步步生产顺利进进行打下基础础。在施工生生产阶段，储储备资源（劳劳动力、资金金、工程材料料）根据施工工生产活动的的进行，逐步步消耗于项目目的工程 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本本中，逐步形形成项目实体体，各类固定定资金也以各各类形式进入入工程 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本，在施工工收尾是资金金管理的关键键时期，既要要保证施工生生产的顺利进进行又要保证证向公司本部部缴纳资金，因因此就需要我我们 HYPERLINK /knowledge/klmore.as

9、p?type=198 项目经理理部发挥 HYPERLINK /knowledge/more.asp?type=2170219 团队精神，采采取以下措施施：一是工程程验工计价后后，及时要从从甲方业主单单位（集团公公司指挥部）取取得工程预付付或结算款，不不能因周转资资金不到位，向向银行贷款等等造成项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成成本增大。二是每每月由资金管管理部门根据据其它业务口口的资金使用用量报资金使使用计划，严严格按计划进进行资金管理理，但制定计计划时应考虑虑一些灵活因因素在内。三是工程材料根根据工程量和和进度有序购购买，减少资

10、资金的积压；四是要保证证职工工资的的发放，提高高职工生产积积极性，才能能提高劳动生生产率；五是是加快施工进进度，施工工工程要保质保保量，减少因因施工返工等等原因带来的的工程 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本增大，造造成额外的资资金支出。六六是重点控制制非生产性支支出，确保生生产资金需求求；七是正确确处理好与地地方税务局等等部门的关系系，做到合理理时间内缴税税，减少资金金需求矛盾；八是在委外外施工分包队队伍的资金使使用上，按其其进度拨款，不不能包而不管管，而是要花花时间精力对对其资金使用用项目做到心心中有数，防防止其资金转转移给 HY

11、PERLINK /knowledge/klmore.asp?type=198 项目经经理部带来资资金压力。在在工程收尾验验工交付阶段段，施工工程程项目部份或或全部验收合合格，这就要要及时和业主主单位办理验验收交付手续续，以便收回回工程款，此此时资金的形形态也由成品品资金转化为为货币资金。从从整个项目来来，如果收入入大于耗费量量，即项目实实现盈利，反反之亏损，随随即在从甲方方取得结算资资金后应要做做好资金的分分配工作，如如兑现职工的的奖励款、缴缴纳税金、向向公司本部上上交资金款等等。在资金的的结算收取上上此刻也是个个关键时期，需需要主管资金金的领导和资资金管理部门门加大资金的的收取力度，减减少因

12、资金紧紧张造成收尾尾工作滞后，增增加后期 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本本费用。在对对委外施工管管理队伍的资资金拨付上要要严格依照分分包合同和验验工计价单，扣扣留质保金后后视资金状况况拨款，坚决决不能出现超超拨现象。施施工工程项目目资金管理也也应同实行目目标 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理那样样严格控制，在在大额资金的的使用采取一一些制约措施施如上要向公公司请示，下下要 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=198 项目经理理部

13、领导集体体讨论，严禁禁个人说了算算，严肃财经经、资金结算算纪律。要严严格执行公司司财务管理各各项规定，不不得越权开支支。只有做到到这些才能保保证资金良性性循环，确保保资金使用行行为规范化、程程序化、制度度化。最终提提高公司的效效益，促进公公司生产经营营的发展。项目经理部的职责2005-6-22 11:20:07作者：Leadge 项目经理的的角色特点：项目经理的的工作对于项项目的成功与与效果起着关关键的作用，具具体表现在以以下五个方面面：1、合同同履约的负责责人：项目合合同是规定承承、发包双方方责、权、利利具有法律约约束力的契约约文件，是处处理双方关系系的主要依据据，也是市场场经济条件下下规范

14、双方行行为的准则。项项目经理是公公司在合同项项目上的全权权委托代理人人，代表公司司处理执行合合同中的一切切重大事宜，包包括合同的实实施、变更调调整、违约处处罚等，对执执行合同负主主要责任。22、项目计划划的制定和执执行监督人：为了做好项项目工作、达达到预定的目目标，项目经经理需要事前前制定周全而而且符合实际际情况的计划划，包括工作作的目标、原原则、程序和和方法。使项项目组全体成成员围绕共同同的目标、执执行统一的原原则、遵循规规范的程序、按按照科学的方方法协调一致致的工作，取取得最好的效效果。3、项项目组织的指指挥员：总承承包的项目管管理涉及众多多的部门、专专业、人员和和环节，是一一项庞大的系系

15、统工程。为为了提高项目目管理的工作作效率并节省省项目的管理理费用，要进进行良好的组组织和分工。项项目经理要确确定项目的组组织原则和形形式，为项目目组人员提出出明确的目标标和要求，充充分发挥每个个成员的作用用。4、项目目协调工作的的纽带：项目目建设的成功功不仅依靠公公司的工作，还还需要业主、分分包单位的协协作配合以及及地方政府、社社会各方面的的指导与支持持。项目经理理应该充分考考虑各方面的的合理和潜在在的利益，建建立良好的关关系。项目经经理是协调各各方面关系使使之相互紧密密协作配合的的桥梁与纽带带。5、项目目控制的中心心：对项目工工期、工程质质量及工程造造价的控制是是项目投资效效益的重要因因素，

16、也是项项目合同考核核的主要指标标。项目经理理要运用先进进的项目管理理技术对项目目的进度、质质量、费用进进行综合控制制。制定执行行效果测量基基准，进行进进展情况分析析，采取纠正正偏差的措施施，保证项目目的正常运行行，是项目控控制的中心。总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。工程项目提成分配：我们是专业的工程公司，其提成方式为工程毛利的10%25%(商量后定)之间，具体根据项目的合同额和项目的预期毛利润额来规划提成比例。工程实施完工后，按四种情况进行确定项目

17、组的项目提成：1、工程管理混乱，没有完成合同的内容或不能按期完成合同内容并对公司形象、声誉造成不利影响的，如可能的情况下及时更换项目经理，并对原项目经理进行调离和罚款等处罚。2、工程全部完成，但管理较乱，给业主印象不好的，不享受提成。3、保质保量按合同要求完成合同内容，并基本达到预期毛利润额，充分维护公司利益和形象，得到业主认可的，按项目开始时规定的提成比例进行提成。4、超额完成合同内容，并很好的协调各方关系，为公司赢得客户，并提高了毛利润额的，除按项目初期规定的提成比例进行提成外给予一定的经济奖赏。项目管理工程中中需要利用的的报表（一）前前期准备1、现现场勘察纪要要2、施工组组织方案及TTE

18、AM各成成员名录和联联系方式3、工工程施工任务务书4、工程程进度计划表表5、材料设设备供货时间间表6、技术术交底记录77、前期准备备会议纪要88、工程成本本预核算9、材材料设备进场场报验单（二二）工程实施施工程中100、立项表111、合同112、技术设设计方案133、开工报告告14、工程程设计变更115、工程进进度计划表变变更16、工工程洽商177、施工日志志18、周工工作报告199、工程会议议纪要20、质质量工作实施施情况检查记记录21、隐隐蔽工程验收收记录22、分分部/项工程程预验收记录录（三）工程程验收期间223、请验报报告24、验验收报告255、相关技术术文档列表226、相关技技术文档

19、模板板27、系统统试运行记录录28、工程程移交纪要229、记录整整理归档及移移交30、结结算31、工工程总结报告告32、发文文登记表333、收文登记记表（四）售售后维护期间间34、用户户现场维护记记录35、用用户回访信息息记录36、用用户培训计划划37、用户户投诉处理记记录加强企业项目成本管理之我见2007-12-10 8:42:25作者：佚名 工程程项目是施工工企业生产要要素的集结地地，经营效益益的源头， HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成成本控制的中中心。项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type

20、=2170232 成成本管理水平平的高低，直直接决定着项项目经济效益益高低。企业业只有把管理理的基点放在在 HYPERLINK 项目管理上，通通过加强项目目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理，提提高工程效益益，才能最终终达到提高企企业综合经济济效益的目的的。 一、目目前在项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成成本管理中存存在的主要问问题转贴于： HYPERLINK / http:/wwww.leaddge.coom 1.重重产值轻 HYPERLINK /knowledg

21、e/klmore.asp?type=2170232 成本本， HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理工作作唱不了主角角。项目部一一接到工程，仅仅忙于做开工工前物质的准准备，购材料料、选队伍、搭搭临设、添资资产，未能认认真做好项目目的经济交底底工作，制定定项目目标 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成成本，把 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理责任任落实到人。 2.没有形成一套完善的责、权、利相结合的 HYPERLIN

22、K /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理体制。现行的施工项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=198 项目经理部简单地将项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理的责任归于 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理主管，没有形成完善的 HYPERLI

23、NK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理体系。 3.大多数施工企业对项目部采用承包制，管理费按中标价百分比上交后，项目部实行全额包干。造成项目部视完成上交数为硬指标， HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本节超为软指标，降低 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本缺乏动力，项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理工作难以摆在主要位置，与 HYPERLINK /knowledge

24、/klmore.asp?type=2170232 成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理知之甚少，配合不够主动， HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理工作流于形式。 二、加强项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理的主要举措 举措一：健全项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理机构。项目 H

25、YPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理贯穿工程 HYPERLINK 项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理工作。建立健全完善的 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理责任制

26、，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本意识，使人人具有控制 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本增长、促进 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本降低的经济观念和效益观念。 举措二：树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从 HYPERLINK 项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职

27、工的脑海里。对施工作业队除组织大规模教育外，还要大力进行宣传，使每一位职工都能把工程 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理工作放在主要位置；同时组织 HYPERLINK /pm2007/ 培训，提高专业人员素质。 举措三：建立规范 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理体制。责权利相结合的 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以 H