施工进度管理及考核制度

1、施工进度管理及考核制度现行版本：A控制性质：不受控受控号： TOC o 1-5 h z 1目的12适用范围13编制依据14进度计划管理层次15进度计划的管理平台26进度计划的管理原那么27进度考核原那么38处分条例4施工进度管理及考核制度现行版本：A修订码：施工进度管理及考核制度现行版本：A修订码：0为了强化本工程施工进度管理，引进激励体制，创造竞争的外部气氛，确保本工 程安全、优质、高效地进行，全面实现既定的总体进度目标，根据EPC总承包合同和施 工分包合同的有关规定，结合本工程的特点，特制定本制度。2适用范围本制度的适用范围为XXX工程的施工现场，适用对象为承当XXX工程的各个分包 商，适

2、用期为整个工程建设期。3编制依据EPC总承包合同施工分包合同4进度计划管理层次本工程的计划管理可分为三个层次。具体分级如下：工程进度计划的层次：进度计划采用分级管理模式，分为三个管理层次：里程碑进度计划一一合同规定的工期完工计划。控制层进度计划一一由总承包商控制的一、二级施工进度计划。施工层进度计划一一由分包商编制的分标段三、四级施工进度计划。进度计划编制和审批里程碑进度计划一根据工程总体进度要求确定。此进度计划由业主在合同中明 确规定，工程里程碑计划原那么上不能变动。控制层进度计划一根据里程碑进度计划，由总承包商编制，该进度计划包含一 级进度计划和二级进度计划。一级进度计划编制完成后由业主组

3、织有关部门及专家审 查，并批准。批准后的一级进度计划将作为工程（设计、采购、施工）进度控制的依据， 并作为整个工程的控制性目标计划。二级进度计划是根据批准的一级进度计划编制，并加载设备和图纸交付情况。 二级进度计划中必须用准确的逻辑关系反映施工安排以及工艺之间的约束关系，任何不 合理以及多余的逻辑关系均不应编入网络计划。二级进度计划编制完成后报业主审查批施工进度管理及考核制度施工进度管理及考核制度施工进度管理及考核制度现行版本：A施工进度管理及考核制度现行版本：A修订码：0施工层进度计划一分为三级进度和四级进度计划。三级进度计划是分包商根据 批准的二级进度计划编制的分标段详细施工进度计划，此计

4、划应包含拟完成的工程量、 投资费用、主要施工机械安排、劳动力、设备及材料、技术供应等，并加载相应的图纸 交付计划、设备材料交付计划和质检计划。图纸和设备须作为施工工序开工的必需条件, 并考虑必要的提前到图/设备的时间，以便分包商组织施工和业主提前进行图纸和设备 的催交工作。该计划反映分包商对承建的工程内容的总体安排以及分包商为满足施工进 度要求而需要承包商提供的条件。三级进度计划按总承包商的要求编制完成，报总承包 商和监理单位审批。分包商报送审批的三级进度计划应真实明/地表示所有浮时，浮时 是参与建设工程各方所共享的资源，任何单位不能视为自己独有的权利和资源。为了进 一步说明进度计划的合理性，

5、分包商在提交进度计划的同时提交施工方法说明报告及相 应的资源配置计划。该进度计划一经批准即为各标段的总体目标进度计划，将作为分包 商组织施工，监理单位及总承包商检查、考核分包商施工进度的依据。四级进度计划是由分标段详细施工进度计划滚动编制实施计划，此计划由各分包 商根据批准的三级进度计划编制，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进 度协调的依据。四级进度计划需报总承包商。5进度计划的管理平台5.1总承包方每周召开的工程协调例会是工程的进度管理的主要平台。5. 2分包商必须在周工程调度会之前对下周的工作计划进行认真编制，并在工程调度 会前1天报总承包商。5. 3在工程调度会前总承包商的工

6、程管理部要作好上一周每个分包商的进度计划的执 行情况的汇总和比照，并根据分包商报审的下周进度计划和工程总体目标的要求制定下 周的进度计划。5. 4总承包商根据分包商上报的进度计划制定的下周进度计划将在总承包工程调度会 上进行进一步确认，确认后的计划作为分包商下周正式的周进度计划。6进度计划的管理原那么进度管理原那么在本工程中，各个分包商必须严格执行一级网络计划的节点工期，施工过程中严 格落实三级、四级进度计划。施工进度管理及考核制度现行版本：A施工进度管理及考核制度现行版本：A修订码：0当分包商由于设备、图纸交付原因影响工程不能按原计划进行，在有经验的分包 商加大劳动力投入，并采用一切可以采取

7、措施，仍然无法消除后，分包商可向总承包商 提出施工进度调整计划，报总承包商审批后实施，总承包商报监理单位、业主备案。但 此局部调整不能影响一级网络进度的里程碑节点的完成，不能影响总工期。接口管理原那么在本工程中，工程的各个分包商有配合接口单位和分包商的责任和义务。2. 2任何分包商对现场的任何参建方阻挠开展工作的行为有及时向总承包商告知的 义务。先使用某一工作面的分包商，在另一分包商进入现场和其交叉作业时，有积极配 合的义务。2.4先使用某一工作面的分包商，在后续工作分包商需要进场施工时，有提前完成清 理现场为后续工作创造条件的义务。但施工中出现土建和安装的重复交叉时，在施工中双方有保护对方施

8、工成品的义 务。分包商在总承包商的协调下，有为其他分包商提供机具使用、水电便利的义务。总承包商有积极协调分包商之间的接口的责任，应积极执行合同范围内的各项义 务。6. 3设计变更执行原那么6. 3.1对于设计变更，无论任何原因，分包商必须在接到变更后，有无条件地立刻投入 充足的施工力量积极执行的义务。6.4服从总承包商的调度和指挥原那么。4.1调度会的会议纪要要求、总承包商的“工程师通知书”，为总承包商的工程管理 的书面指令。对总承包商的管理指令，分包商有立刻实施的责任。对总承包商的书面的协调指令在24小时内不开始进行实质性实施的行为视为“推 诿”，对工程中出现的推诿行为必须严厉处分。7进度考

9、核原那么施工进度管理及考核制度施工进度管理及考核制度施工进度管理及考核制度现行版本：A施工进度管理及考核制度现行版本：A修订码：0周调度会进度落实情况是月考核的重要依据。工程节点考核是工程二级进度计划。工程竣工后日期按照合同执行。8处分条例8. 1对分包商违反本制度第6局部的任何一条的行为，总承包商对分包商处分5000元。对分包商的“推诿”行为，处分10000元。对分包商未及时在调度会之前整理应该协调的问题，导致现场工作没有得到有效协 调的行为，处分2000元。经过调度会讨论，分包商的推委行为已经影响其他分包商的工期，对分包商推委延 误的天数记为分包商合同工期的延误，按照合同罚款金额进行处分。分包商的工作虽然不在工程关键路径上，但是因分包商的推诿而导致关键路径工作 延误，影响总工期的，对分包商按照EPC总承包合同中总工期延误的处分金额进行 处分。分包商P3管理人员必须每周及时向总承包商传递P3管理所需要分包商提供的信 息，未按时传递信息，每次处2000元罚