绩效考核访谈

1、绩效考核访谈问题目前用友各部门的财务指标在“总部奖金计提办法”里有明确规定（基本以收入目标为主），而非财务指标没有涉及，这些非财务指标是怎么制定的，有哪些数据提供者和考核人？（ 1）部门有财务指标及比例，季度工作计划在季度初确定（部门经理上报，主管副总裁审核，总裁审定）到部门，需审核的一级部门有50 个，事实上没有主管副总裁审核，需直接由王总审核的约有3 个（战略市场、企划） 。考核和计划：计划在企管部，考核。【总额没有预定，考核分直接和独立部门的奖金数量挂钩】2） 绩效考核反馈的流程：反馈评价结果，不对内容进行梳理。目前来讲到部门。3） 年初预算奖金框定 100的奖金，有一定的奖金幅度差别。

2、目前董事会考核某些总部职能部门时，仅仅考核收入和利润，问这种方式是否合适，你觉得哪些部门仍应背负本部门指标，而不仅仅与集团收入或利润相关。目前总部考核职能部门，不考核利润。【20收入 80 KPI 】工作计划和非财务指标的格式：如有突发工作、临时事件时，是否能进行有效调整。【会给予备注】部门内部分配奖金时， 奖金是按 KPI 考核结果分配的， 问各岗位 KPI 是如何制定的， 有哪些数据提供者和考核人，你觉得目前的KPI 指标和考核存在什么问题。（1）部门内部由部门经理设定游戏规则，只规定在员工有投诉时，需要一个解释。（2）部门内部员工没有等级分布，总部只负责直接的钱数【认为 80 分，就应该

3、得到同样的奖金，认为不同价值，同样分数，奖金应该不同】。原来 85用于系数， 15用于分配，后取消，仅给予标准值。部门经理调整在0.3-1.2 之间。目前售前顾问的奖金计算公式为 “计提奖金 (70%+30% KPI 奖金系数 )”，请问其它岗位的计算方式是怎么样的，是“计提奖金(70%+30% KPI 奖金系数 )”，还是“计提奖金 KPI 奖金系数”？（ 1）目前分支机构总经理、售前顾问等岗位有自己的KPI 。（ 2）70某种程度上是保底，控制部门经理一定的权力。（ 3）公司一定程度上重视KPI ，将 30%作为一种手段，提醒业绩改进。更多针对一线销售，而不是职能部门和后台支持。部门内部分

4、配奖金时， 制度规定有等级划分 （ ABCDE ），在实操中同时是否有强制分布？6.目前收入目标完成率的计算公式是“（实际 -750目标 *70%）/（ 750 目标 -750 目标 *70%）*100%”，在这种情况下，收入完成75，收入目标完成率为16；收入完成85，目标完成率为50；完成 115，目标完成率为150，你觉得这种杠杆式考核在实际应用中是否有问题，如果有，你觉得可以如何改善？1） 公司付基本工资认为你需要完成一定业绩。2） 离底线的距离决定了其放大器大小程度。3） 销售按照提成、对总部部门影响不大。4） 问题在分公司老总层面，对于业绩本来就小的单位有更多刺激，而对于业绩较好的

5、单位则刺激较小，业绩增长和老总收入不匹配。一方面是目标设定原因；另一方面是底线问题。放大器是否需要存在，程度应如何，是否需要鼓励业绩较稳定和业绩目标高的区域。不同公司老总之间肯定有差异，但不一定有这么大。今年增加了一个上限：200。公司目前考核分为部门考核和岗位考核两部分，问这两部分考核流程是否明确，是否有需要进一步配合和衔接的地方？1）部门考核：2）岗位考核：目前岗位说明书正在梳理过程中。售前人员较少，研发、服务较多，可能会有一定调整。3）员工工作积极性： 【员工对于考核制度、计算过程、二次分配各方面并不是很清晰】部门经理二次分配原则不同，不同时期也有所区别。我们认为部门经理是有足够管理能力的。如果公司总部对业务部门奖金 总额发放 采取完全的财务指标， 对于职能部门依旧保留财务指标非财务指标方式，你认为是否可行?【内部分配则依旧采取KPI 考核】会有什么问题产生？目前大区和分公司有多种考核办法，你认为做的比较好的有哪些，是否在总部考核方面能有所借鉴？1） 04 年开始，对大区和分公司有了一定的限定：销售按收入，有基数、目标，全额累进等；对于服务，收入 KPI 考核；总部现试图对于这些办法做到一定程度上的思路统一。大一点的分