8D报告思维模式

1、8D 8D 教学8D 是一种思维方式，问题改善的方法，只要大家在处理问题时慢慢形成这种思维模式就好了(现在公司出现品质问题,连生产组长都知道问下在制在库在途品和改善措施, 我们用完库存还有没有?厂商那边还有没有?改完模后面不会再有了吧?研发要是不改我们这批就不克服了.)一.8D 介绍:1.8D 1.8D 源于福特公司处理质量问题的一种方法。后来大家用着好用,慢慢家喻户晓，各业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效,实乃居家旅行必备之良药.2.8D 是解决问题的 8 个工作步骤，但在实际应用中却有 9 个步骤.二.D0二.D0：了解问题8D;8D 展开做准备。1.适用于重复发生问

2、题、长久无法解决的重大问题及客户要求回复的客诉抱怨。有些问题尽管看起来很突出，但如果产生原因很清晰或只需简单措施就能解决，就不一定非用8D，耗费不必要的管理和技术资源。,搜集异常信息,为正式展开做准备.,();不要分析了一半,确认那.,还耽误事.3.收到投诉于 2H 内正式回复客户收到信息;并于 24H 内回复客户 D0-D3;1-3-5 原则:1 天内出 D1-D3 围堵，3 天出初步分析 D4，5 天内出正式 8D;三.D1：小组成立11，成立一个小组,.1.都知道一个人打怪不如大家一起组团刷 ;WHY?,.!因为真刀真枪费时 间,.,.,.,.;依 8D MRB 组,.,来完成这个事情并

3、能主导丶并协调大 家干完活!.8D 团队,找抗怪的,找辅助的,工程研发如有必要丶品质丶 PMC/仓库丶采购丶生产丶销售(如有必要).还要有权限,哪怕名誉组长也行.有人震场主导权拿到手里.,召集各部门进行 8D 类似 MRB ),.(很实用丶实惠和靠谱+),针对本人目 ):,/,PMC/;保持记录丶当场签字,及实时跟进(其实最终报告,还是要品质部做的,如果叫的好听点:由品质部汇总!);,都是来聊天丶打酱油的或者都出声,谁也不服谁的好,大家先吵,大家 的折衷建议大家认为 OK 就通过,不 OK,你们继续吵,.这种特定的情况,就是通知大家拿出资源,干好各自分配好的活完成这个案子.,.4.,大多都品质

4、部 QE ,. !(,;也会有大概数据;大多限于时间,只能自己整理搞定了).四四.D2：问题描述用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨。确认两点:1.识别并确认问题； 2.评定风险等级。一个界定良好的问题,已经将问题解决了一半；大方向不能错,小问题可探讨;如果大家忙活了半天,因为问题描述错误或者方向都错了,又要重新来,大家弄死你的心都有了.走夜路背后都凉飕飕的.,.讲了半天，大家不知道你在讲什么？（需要5W2H,.)讲不出什么，一问三不知；讨论开始后，问批次，要查一下！问不良率及数量，再问一下！问哪几个客户丶哪些地区有投诉，要再确认一下！就只听说产品坏了，那具体哪里坏了，不太清楚！

5、那这会还怎么讨论下去？(D0 没做好)品质人员要学会依事实为依据样品丶图片，描述0，用数据说话，让利益推动改善。问题确定，及风险等级的评定，直接影响到后续的处理结果（丶丶丶不良，R丶A丶I不良的处理对策是全然不同的！),.a. 5W2H 分析法 （What/Why/When/Where/Who/How/Howmany&Howmuch）从原因（、对象（、地点（、时间（、人员（、方法（金额（W W 等六个方面提出问题进行思考；2017 12 13 (WHEN),LESO A4 (WHERE),IPQC (WHO)XX LESO 38W B22 机种26.88W;(HOW&WHY),25%（HOW

6、。备注：经初步确认， 驱动混料导致；(HOW&WHY)我自己的习惯及理解是:1)主要点：何时何人在何地发现了何事；时间（WHEN)丶地点（WHEN)丶人员（WHO),何物&何事（WHAT)；辅助说明的是有多少（HOW MANY&HOW HOW.因事而定；有些人解释的太牵强了，不必理会，自己用着舒服丶沟通顺畅就行。各们亲们, 细分的比较多,已经很努力的条理了,没办法 . 从一二三四分到 1234 到 abcd 到 1)2)3)4)最后到 a)b)c)d).再分下去我都不知道怎么搞了. C旧用查检表收集原始数据（按层别，层别法做基础解析柏拉图找重点0法则.A分析，质量风险评定d.直方图:体现每组中

7、的具体数据 易比较数据之间的差别 扇形图：表示部分在总体中的百分比，易于显示数据相对总数的大小;折线图：易于表现变化趋势.五.D3：实施并验证临时措施保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。控制问题所发生效应的扩大化保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。控制问题所发生效应的扩大化,制定临时围堵措施.:a.PDCA2.b.甘特图/项目进度推进表3.c.FMEA、DOE、SPC2.2.临时对策:,ICA(),.拟定 ICA ,ICA ,ICA 的额外成本.,.3.ICA3.ICA ,.要么品质让步接收（分等级，分数量；要么交期让步接收（分时间，分数量）4.4.垂直展开（纵向展

8、开a.;b.; 5.其他同系列不同机种,或者依问题点为基准其他机种的调查与处理:水平展开（横向展开）ICAICAOK后执行负责人和限定的期限确立同样重要.ICA,临时围堵措施;我理解的 ICA,只针对问题事件,不针对问题的原因,不划分责任;ICA 仅是针对问题事件本身做的应对措施,如特采丶挑选丶退换货等.对策拟定时的灵活性,在品质拥有权限不够时越显得重要.包括协调小组内部人员,客户端和供应商端.六.D4：根本原因分析及验证找到根本原因，并做验证真因。找到根本原因，并做验证真因。1.常用的分析工具：a. 结合 4M1E 法运用特性要因图(鱼骨图) :Man(人)，Machine(机器)，Mate

9、rial(物)，Method(方法); b.交叉对比验证(依层别法划分类别)。c.头脑风暴&关联图、稳健设计d.FMEA、DOE2.问题并不可怕，可怕的是不知道问题出在哪儿3.,.七七.D5：选择和验证永久纠正措施2.2.对根本原因的改善，及相关对策验证有效性；D4,D5,不要增加不必要成本。D4 ,D4 4 ,D5 4 ,D5 D4 4 .确定与根本相匹配的纠正措施a.)() ()() 4.);防止流出可能比改善提升更容易.但不是最好办法.,D3a.无论哪个环节的对策验证丶确立.都要有资料佐证.客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明;供应商及其他部门也不可能天天在人验证时跟在你屁股后

10、面看.虽然可以通过电话丶当面沟通,但效果时好时坏.退一步来料,保留样品丶记录数据丶图片/视频丶微信沟通记录,收集掌握详尽信息后,解决出现争议时b .关于对比,改善前和改善后对比和标准与实际测试的对比.c.如果有条件可以的 D5 做不良再现.八.D6：实施永久纠正措施及效果验证执行并进行批量效果验证，执行并进行批量效果验证，关于 D5 确立永久纠正措施及验证 D6 实施永久纠正措施及效果验证 D7 永久性(系统性)预防措施:D5 是对 D4 根本原因采取的永久措施,对策确立并小批量样品阶段验证OK;D6 D5 , D6 (分为系统性软件改善和防呆治具类硬件改善);也不用纠结在 D6 标准化文件，还是 D7 标准化文件.九.D7九.D7：系统性预防措施改进管理系统、操作系统及工作程序，修订操作程序常规，评估工作流程，人员培训，界定并执行必须的步骤，以防止同样的问题或类似问题再次发生：1.1.工具：FMEA、控制计划；讲到这的时候,已经是比较理论性的东西了,我就用我自己的话来往下说吧. 2.硬件：治具类防呆，防错；软件：将有效的纠正措施标准化，程序化防止再次发生。a.系统规范类:系统丶流程丶制度,SIP SOP;b.b.标准类:规格书,BOM,图纸,