ERP企业资源计划的实施过程

1、企业资源计划 从20世纪4060年代物料需求计划(material requirementplanning，MRP)的提出和实现，经过1970年代的发展完善成为制造资源计划(manufacturing resource planning，MRP)，到1990年代提出企业资源计划(enterprise resource planning，ERP)，反映了人们对资源管理的认识不断深化，反映了企业管理利用技术进步的一切成果适应时代进步和市场竞争。第一节 物料需求计划及制造资源计划 企业资源源计划(ennterprrise rresourrce pllanninng，ERP)概念念是19900年代初由

2、美美国GarttnerGrrouplnnc公司在在总结当时MMRP软件在应用用环境和功能能方面的主要要发展时提出出的。它是指指建立在信息息技术基础上上，以系统化化的管理思想想，为企业决决策层及员工工提供决策运运行手段的管管理平台。EERP系统集集信息技术与与先进的管理理思想于一身身，反映时代代对企业合理理调配资源，最最大化地创造造社会财富的的要求。ERRP是一个庞庞大的管理信信息系统，要要讲清楚ERRP原理，必必须了解ERRP发展的四四个主要的阶阶段：19660年代开环环的物料需求求计划(MRRP)一1970年代代闭环的物料料需求计划(MRP)一一1980年代代的制造资源源计划(MRRP)一1

3、990年代代的企业资源源计划(ERRP)。 一、19600年代开环的的物料需求计计划(matteriall requuiremeent pllanninng，MRP) 按需求的的来源不同，企企业内部的物物料可分为独独立需求和相相关需求两种种类型。独立立需求是指需需求量和需求求时间由企业业外部的需求求来决定，例例如，客户订订购的产品、科科研试制需要要的样品、售售后维修需要要的备品备件件等；相关需需求是指根据据物料之间的的结构组成关关系由独立需需求的物料所所产生的需求求，例如，半半成品、零部部件、原材料料等的需求。MRP的基本任务是： (1)从从最终产品的的生产计划(独立需求)导出相关物物料(原材

4、料、零零部件等)的需求量和和需求时间(相关需求)。 (2)根根据物料的需需求时间和生生产(订货)周期来确定定其开始生产产(订货)的时间。 MRP的的基本内容是是编制零件的的生产计划和和采购计划。然然而， 要正确编制制零件计划，首首先必须落实实最终产品(在MRP中称为为成品)的出产进度度计划，即主主生产计划(masteerprodductioonscheedule，MPS)，这这是MRP展开的的依据。其次次需要知道产产品的零件结结构，即物料料清单(billlofmaateriaal，BOM)，把把主生产计划划展开成零件件计划；同时时需要知道库库存数量才能能准确计算出出零件的采购购数量。因此此，基

5、本MRRP的依据是是：主生产计划划(MPS)；物料清单(BBOM)；库存信息。 间程1 主生产计划划 MPS 需要什么? ii 有有什么? OBOMQQ I物料需求计划 MRP I- I 库库存信息生产作业计划 l i 采购计划每一项加工件的的建议计划开始生产日期期和完工日期期需求数量每一项采购件的的建议计划订货日期和到到货日期需求数量 二、11970年代代闭环的物料料需求计划(materrial rrequirrementt plannning，MRP) 19600年代开环的的MRP能根据据有关数据计计算出相关物物料需求的准准确时间与数数量，但没有有考虑到生产产企业现有的的生产能力和和采购能

6、力的的有关约束条条件。因此，计计算出来的物物料需求的数数量和日期有有可能因设备备和工时的不不足而无法满满足，或者因因原料的不足足而无法满足足。同时，它它也缺乏根据据计划实施情情况的反馈信信息对计划进进行调整的功功能。为解决决以上问题，MRP系统在在1970年代代发展为闭环环MRP系统。闭闭环MRP系统除除了物料需求求计划外，还还将生产能力力需求计划、车车间作业计划划和采购作业业计划纳入MMRP，形成成一个封闭的的系统。 MRP系系统的正常运运行，需要有有一个切实可可行的主生产产计划。它除除了要反映市市场需求和合合同订单外，还还必须满足企企业的生产能能力约束条件件。因此，除除了要编制资资源需求计

7、划划外，还要制制定能力需求求计划(caapacitty reqquiremment pplanniing，CRP)，同同各个工作中中心的能力进进行平衡。只只有在采取了了措施做到能能力与资源均均满足负荷需需求时，才能能开始执行计计划。在能力力需求计划中中，生产通知知单是按照它它们对设备产产生的负荷而而进行评估的的，采购通知知单的过程与与之类似，检检查它们对分分包商和经销销商所产生的的工作量。执执行MRP时要用用生产通知单单来控制加工工的优先级，用用采购通知单单来控制采购购的优先级。这这样，基本MMRP系统进进一步发展，把把能力需求计计划和执行及及控制计划的的功能也包括括进来，形成成一个环形回回路

8、，称为闭闭环MRP，如图图112所示。 图1112 闭环MRP逻辑流流程图 图112来源于“企业资源管管理研究中心心” AMMTERP研研究小组”撰写的“ERP 因此，闭环环MRP则成为一个个完整的生产产计划与控制制系统。 三、19980年代制制造资源计划划(manuufactuuring resouurce pplanniing，MRP) 闭环MRRP系统的出出现，使生产产活动方面的的各种子系统统得到了统一一。但是企业业管理是人财财物和信息、销销供产等子系系统组成的综综合系统，生生产管理只是是一个方面，它它所涉及的仅仅仅是物流，而而与物流密切切相关的还有有资金流和信信息流。于是是，在1988

9、0年代，人人们把销售、采采购、生产、财财务、工程技技术、信息等等各个子系统统进行集成，并称该集成系统统为制造资源源计划(maanufaccturinng ressourcee plannning)系统，英文文缩写还是MMRP，为了了区别物料需需求计划(也缩写为MRRP)而记为为MRP。其工作逻逻辑如图1113所示。 1，由于于信息技术的的发展，计算算机强大的信信息存储和处处理能力，使使人们对生产产经营的管理理能力加强了了。企业由原原来以产品为为对象的管理理进入到以零零部件为对象象的管理。MMRP最大的成就就在于把企业业经营的主要要信息进行集集成。 (1)在在物料需求计计划的基础上上向物料管理理

10、延伸，实施施对物料的采采购管理，包包括采购计划划、进货计划划、供应商账账务和档案管管理、库存账账务管理等等等。 (2)由由于系统已经经记录了大量量的制造信息息，包括物料料消耗、加工工工时等，在在此基础上扩扩展到产品成成本核算、成成本分析。 (3)主主要生产计划划和生产计划划大纲的依据据是客户订单单，因此向前前又可以扩展展到销售管理理业务。因此此已不能从字字面意义上来来理解“制造资源计计划”(MRP)的含义。 2MRRP在企业实践践中取得了显显著的效果。据据对美国成功功实施MRP的企业的调调查，有以下下统计结果：库存减少少2530；库存存周转率提高高50；准时时交货率提高高55；装配配车间劳动生

11、生产率提高22040；采购购资金节约55；降低成成品库存30040；缩短短生产周期11015；提高高生产率10015；突击击加工减少225。在我我国，成功实实施MRP的企业结果果也显著，如如徐州工程机机械制造厂于于1996年选选择美国四班班公司MSSS for Objeccts管理系系统，并作为为863CIMS一一期工程的MMRP系统软件，在在工程厂进行行全面实施。从从1996年8月开始，工工程厂先后成成立项目指导导委员会和项项目小组，在在四班公司MMRP实施顾问的的支持下，开开展了紧张有有序的实施工工作，历经系系统定义、原原型测试、模模拟试点和系系统试运行等等实施过程，于于1997年1月1日

12、，系统正正式运行。系系统运行后，大大大提高了该该厂的企业管管理水平，如如实现了工程程厂历史上从从未有过的企企业统一数据据环境；实现现了计划思想想的根本转变变，变产品零零部件的项目目型计划方法法为物料与构构件的计划思思路；规范和和完善了企业业各项管理制制度，并使之之易于操作；第一次实现现了产品成本本数据滚加；划分了企业业的计划阶段段和工作中心心，为公司组组织机构趋于于合理提供了了参考依据；明确了产品品结构BOMM、工艺BOMM和计划BOMM的差别，为为理顺开发部部门和工艺部部门的数据关关系提供了可可操作的思想想和工具，从从而缩短了产产品开发、试试制和批量生生产的周期；规范了采购购和库存行为为。企

13、业的生生产能力极大大提高，配套套率、产品按按时交货率、年年库存周转数数、库存资金金占用、产品品生产周期、报报废返工率率等各项指标标全面得到显显著改善，为为企业创造了了可观的经济济效益。第二节 企业业资源计划概概念及其管理理思想 一、19990年代企企业资源计划划(enteerprisseresoourcepplarmiing，ERP) 进入19990年代，随随着市场竞争争的进一步加加剧，企业竞竞争空间与范范围的进一步步扩大，19980年代MRP主要面向企企业内部资源源全面计划管管理的思想逐逐步发展为11990年代代怎样有效利利用和管理整整体资源的管管理思想，在在MRP的基础上发发展出ERPP系

14、统。ERPP扩展了管理理范围，给出出了新的结构构。 最初GaartnerrGroupp公司是通过过一系列的功功能来对ERRP进行界定定。 1超越越MRP范围的集成成功能包括质量量管理；试验验室理；流程程作业管理；配方管理；产品数据管管理；维护管管理；管制报报告和仓库管管理。 2支持持混合方式的的制造环境包括既可可支持离散又又可支持流程程的制造环境境；按照面向向对象的业务务模型组合业业务过程的能能力和国际范范围内的应用用。 3支持持能动的监控控能力，提高高业务绩效包括在整整个企业内采采用控制和工工程方法；模模拟功能；决决策支持和用用于生产及分分析的图形能能力。 4支持持开放的客户户机/服务器计算

15、算环境包括客户户机服务器器体系结构；图形用户界界面(graaphicaal useerinteerfacee，GUl)；计计算机辅助设设计工程(ccomputteraiddeddessignenngineeering，CADE)；面向对象象设计技术(Objecct-oriientedddesiggn，OOD)；使使用结构化查查询语言(sstructtural queryy langguage，SQl。)对关系数据据库查询；内内部集成的工工程系统、商商业系统、数数据采集和外外部集成(elecctroniicdataa inteerchannge，EDl)。 上述四个个方面分别是是从软件功能能范围

16、、软件件应用环境、软软件功能增强强和软件支持持技术上对EERP的评价价。但仅从功功能上衡量并并不足以把握握ERP的实质质，还需把握握其功能特点点。 我们可以以从管理思想想、软件产品品、管理系统统三个层次理理解 ERPP： (1)EERP是一整整套企业管理理系统体系标标准，其实质质是在MRPP基础上进一一步发展而成成的面向供应应链(suppply cchain)的管理思想想。 (2)EERP是综合合应用了客户户机服务器器体系、关系系数据库结构构、面向对象象技术、图形形用户界面、第第四代语言(4GL)、网网络通讯等信信息产业成果果，以管理企企业整体资源源的管理思想想为灵魂的软软件产品。 (3)EE

17、RP是整合合了企业管理理理念、业务务流程、基础础数据、人力力物力、计算算机硬件和软软件于一体的的企业资源管管理系统。 (一)EERP与企业业资源 我们通常常把企业资源源分为人力、物物力和财力三三大类资源。在在2000版GB?T119000ISO 99000簇标标准中，把组组织资源分为为七类并提出出了资源管理理过程中应当当考虑的内容容。“最高管理者者应当确保识识别并获得实实施组织战略略和实现组织织目标所必须须的资源。这这包括运行和和改进质量体体系以及使顾顾客和其他相相关方满意所所需的资源，它它们可以是人人员、基础设设施、工作环环境、信息、供供方和合作者者、自然资源源以及财务资资源。” “为改进进

18、组织的业绩绩，管理者应应当对资源作作如下考虑：针对机会和和约束条件，有有效、高效并并及时地提供供资源；有形形资源，如已已改进的实现现和支持设施施；无形资源源，如知识财财产；鼓励开开展创新性持持续改进所需需的资源和机机制；组织结结构，包括项项目和矩阵管管理的要求；信息管理和和技术；通过过注重培训、教教育和学习来来提高组织内内人员的能力力；培养组织织未来管理人人员的领导艺艺术和形象；自然资源的的使用和资源源对环境的影影响；对未来来的资源需求求进行策划。” 在企业运运行发展中，人人员、基础设设施、工作环环境、信息、供供方和合作者者、自然资源源以及财务资资源等相互作作用，形成企企业进行生产产活动、完成

19、成客户订单、创创造社会财富富、实现企业业价值的基础础，反映企业业在竞争发展展中的地位。ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 (二)EERP与MRP、MRP 从开环MMRP经过闭闭环MRP直到MRP，其发展基基本上是 沿着两个方面面延伸，其一一是资源概念念内涵的不断断扩大；其二二是计划闭环环的形成。 但这种发发展均没有突突破两个局限限：其一是资资源均限于企企业内部的资资源，尽管从从物料资源扩扩展到制造资资源；其二是是功能上以优优先级计划以以及需求和

20、能能力平衡的计计划为核心，基基本上是结构构化决策。EERP的发展展突破了这两两个局限。 (1)EERP中的资资源计划已不不局限在企业业内部，而是是把供应链内内的供应商等等外部资源也也都看作是受受控对象被集集成进来，因因此，ERPP是面向供应应链管理的。 (2)时时间被作为资资源计划的一一部分，且当当作最关键的的资源被考虑虑，这是ERRP对资源内内涵的另一个个扩展。ERRP是在MRP的基础上发发展而来的。GartnerGroup公司认为，从MRP到MRP称为是功能和技术上的发展，而把从MRP到ERP称为是一场革命，其革命性表现在五个方面：由层级文件到关系数据库系 统(relational dat

21、a base management system，RDBMS)；由字符界面到图形用户界面(graphical userinterface，GUl)；由主机系统到客户机服务器；由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)；由反应式功能到能动式功能。 1在资资源管理范围围方面的差别别。MRP主要侧重对对企业内部人人、财、物等等资源的管理理，ERP系统在在MRP的基础上扩扩展了管理范范围，它把客客户需求和企企业内部的制制造活动，以以及供应商的的制造资源整整合在一起，形形成企业一个个完整的供应应链并对供应应链上所有环环节如订单、采采购、库存、计计划、生产制制造、质量控控制、运输、分分销、 服务与维护护、

22、财务管理理、人事管理理、实验室管管理、项目管管理、配方管管理等进行有有效管理。 2在生生产方式管理理方面的差别别。MRP系统把企业业归类为几种种典型的生产产方式进行管管理，如重复复制造、批量量生产、按订订单生产、按按订单装配、按按库存生产等等，对每一种种类型都有一一套管理标准准。而在19980年代末末、19900年代初期，为为了紧跟市场场的变化，多多品种、小批批量生产以及及看板式生产产等则是企业业主要采用的的生产方式，由由单一的生产产方式向混合合型生产发展展，ERP则能很很好地支持和和管理混合型型制造环境，满满足了企业的的这种多角化化经营需求。 3在管管理功能方面面的差别。EERP除了MRP系

23、统的制造造、分销、财财务管理功能能外，还增加加了支持整个个供应链上物物料流通体系系中供、产、需需各个环节之之间的运输管管理和仓库管管理；支持生生产保障体系系的质量管理理、实验室管管理、设备维维修和备品备备件管理；支支持对工作流流(业务处理流流程)的管理。 4在事事务处理控制制方面的差别别。MRP是通过计划的的及时滚动来来控制整个生生产过程，它它的实时性较较差。而ERRP系统支持持在线分析处处理(onllineannalytiicalprrocesssing，OLAP)，售后服务务即质量反馈馈，强调企业业的事前控制制能力，它可可以将设计、制制造、销售、运运输等通过集集成来并行地地进行各种相相关的

24、作业，为为企业提供了了对质量、适适应变化、客客户满意、绩绩效等关键问问题的实时分分析能力。此此外，在MRRP中，财务系系统只是一个个信息的归结结者，它的功功能是将供， 产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而 ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。 5在跨跨国(或地区)经营事务处处理方面的差差别。现在企企业的发展，使使得企业内部部各个组织单单元之间、企企业与外部的的业务单元之之间的协调变变得越来越多多和越来越重重要，ERPP系统应用完完整的组织架架构，从而可可以支持跨国国经营的多国国家地区、多多工厂、多语语种、多币制制应用需求。 6在计计算机信息处处理技术方面

25、面的差别。随随着IT技术的飞飞速发展，网网络通信技术术的应用，使使得ERP系统得得以实现对整整个供应链信信息进行集成成管理。ERRP系统采用用客户服务务器(CS)体系结构构和分布式数数据处理技术术，支持InnterneetIntraanetExtraanet、电子商务(E-businness、E-commmercee)、电子数数据交换(EEDl)。此此外，还能实实现在不同平平台上的互操操作。 (三)ERRP与供应链链管理与控制制 ERP最最初是一种基基于“供应链”的管理思想想，在MRPP的基础上扩扩展了管理范范围，给出了了新的结构，把把客户需求和和企业内部的的制造活动，以以及供应商的的制造资源

26、整整合在一起，体体现了完全按按用户需求制制造的思想。供供应链管理的的基本思想是是：任何一个个组织都是很很多组织形成成的相互联系系、相互作用用、相互依赖赖的链或工作作网中的一分分子。供应链链包括许多管管理流程：顾顾客服务是最最主要的推动动力；时间是是一种主要竞竞争杠杆；在在组织内各个个部分的信息息交流必须畅畅 通无阻；其其他关于原料料、资本和技技术的流动也也会发生。虽虽然浪费在供供应链中显而而易见并经常常发生，但通通过控制系统统可以解决。 ERP的的基本思想是是将企业的业业务流程看作作是一个紧密密连接的供应应链，其中包包括供应商、制制造工厂、分分销网络和客客户等；将企企业内部划分分成几个相互互协

27、同作业的的支持子系统统，如财务、市市场营销、生生产制造、质质量控制、服服务维护、工工程技术等，还还包括对竞争争对手的监视视管理。并对对供应链上的的所有环节有有效地进行管管理，如订单单、采购、库库存、计划、生生产制造、质质量控制、运运输、分销、服服务与维护、财财务管理、投投资管理、经经营风险管理理、决策管理理、获利分析析、人事管理理、实验室管管理、项目管管理、配方管管理等，这样样就从管理范范围的深度上上为企业提供供了更丰富的的功能和工具具，可以实现现全球范围内内的多工厂、多地点的跨国经营运作。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供应链的管

28、理上升到对价值链的控制，例如，全球首位的ERP系统软件供应商，德国的SAP公司的产品R3在其40版本中就已实现了从供应链管理向价值链控制的转换，其结构如图114所示。 二、ERRP的管理思想 ERP的的核心管理思思想就是实现现对整个供应应链的有效管管理。 1体现现对整个供应应链资源进行行管理的思想想。现代企业业的竞争已经经不是单一企企业与单一企企业间的竞争争，而是一个个企业供应链链与另一个企企业的供应链链之间的竞争争，即企业不不但要依靠自自己的资源，还还必须把经营营过程中的有有关各方如供供应商、制造造工厂、分销销网络、客户户等纳入一个个紧密的供应应链中，才能能在市场上获获得竞争优势势。ERP系

29、统正正是适应了这这一市场竞争争的需要，实实现了对整个个企业供应链链的管理。 2体现现精益生产、同同步工程和敏敏捷制造的思思想。ERPP系统支持混混合型生产方方式的管理，其其管理思想表表现在两个方方面： (1)“精益生产”(1eann prodductioon，LP)的思想想，即企业把把客户、销售售代理商、供供应商、协作作单位纳入生生产体系，同同他们建立起起利益共享的的合作伙伴关关系，进而组组成一个企业业的供应链。 (2)“敏捷制造”(agille mannufactturingg)的思想。当当市场上出现现新的机会，而而企业的基本本合作伙伴不不能满足新产产品开发生产产的要求时，企企业组织一个个由

30、特定的供供应商和销售售渠道组成的的短期或一次次性供应链，形形成“虚拟工厂”，把供应和和协作单位看看成是企业的的一个组成部部分，运用“同步工程”(simulltaneoous enngineeering，SE；在美国国称之为cooncurrrent eengineeeringg)，组织生生产，用最短短的时间将新新产品打入市市场，时刻保保持产品的高高质量、多样样化和灵活性性，这即是“敏捷制造”的核心思想想。 3体现现事先计划与与事中控制的的思想。ERRP系统中的的计划体系主主要包括：主主生产计划、物物流需求计划划、能力计划划、采购计划划、销售执行行计划、利润润计划、财务务预算和人力力资源计划等等，

31、而且这些些计划功能与与价值控制功功能已完全集集成到整个供供应链系统中中。ERP 系统通过定定义事务处理理相关的会计计核算科目与与核算方式，在在事务处理发发生的同时自自动生成会计计核算分录，保保证了资金流流与物流的同同步记录和数数据的一致性性。从而实现现了根据财务务资金现状，可可以追溯资金金的来龙去脉脉，并进一步步追溯所发生生的相关业务务活动，便于于实现事中控控制和实时做做出决策。第三节 企业业资源计划的的构成 ERP是是将企业资源源进行整合集集成管理，简简单地说是将将企业的三大大流：物流、资资金流、信息息流进行全面面一体化管理理的管理信息息系统。它的的功能模块不不同于以往的的MRP或MRP的模

32、块，它它不仅可用于于生产企业的的管理，而且且在许多其他他类型的企业业，如一些非非生产、公益益事业的企业业也可导入EERP系统进进行资源计划划和管理。这这里仍将以典典型的生产企企业为例子来来介绍ERPP的功能模块块。在企业中，一般般的管理主要要包括三方面面的内容：生生产控制(计划、制造造)、物流管理理(分销、采购购、库存管理理)和财务管理理(会计核算、财财务管理)。这三大系系统本身就是是集成体，它它们互相之间间有相应的接接口，能够很很好地整合在在一起来对企企业进行管理理。另外，随随着业对人力力资源管理重重视的加强，越越来越多的EERP厂商将将人力资源管管理纳入为EERP系统的的一个重要组组成部分

33、。 一、财务务管理模块 作为ERRP系统中的的一部分，它它和系统的其其他模块有相相应的接口，能能够相互集成成，比如它可可将由生产活活动、采购活活动输入的信信息自动计入入财务模块生生成总账、会会计报表，取取消了输入凭凭证繁琐的过过程，几乎完完全替代以往往传统的手工工操作。一般般的ERP软件的的财务管理模模块分为会计计核算与财务务管理两大块块。 (一)会会计核算 会计核算算主要是记录录、核算、反反映和分析资资金在企业经经济活动中的的变动过程及及其结果。它它由总账、应应收账、应付付账、现金、固固定资产、多多币制等部分分构成。 1总账账模块。它的的功能是处理理记账凭证输输入、登记，输输出日记账、一般明

34、细细账及总分类类账，编制主主要会计报表表。它是整个个会计核算的的核心，应收收账、应付账账、固定资产产核算、现金金管理、工资资核算、多币币制等各模块块都以其为中中心来互相信信息传递。 2应收收账模块。是是指企业应收收的由于商品品赊欠而产生生的正常客户户欠款账。它它包括发票管管理、客户管管理、付款管管理、账龄分分析等功能。它它和客户订单单、发票处理理业务相联系系，同时将各各项事件自动动生成记账凭凭证，导入总总账。 3应付付账模块。会会计里的应付付账是企业应应付购货款等等账，它包括括了发票管理理、供应商管管理、支票管管理、账龄分分析等。它能能够和采购模模块、库存模模块完全集成成以替代过去去繁琐的手工

35、工操作。 4现金金管理模块。它它主要是对现现金流入流出出的控制以及及零用现金及及银行存款的的核算。它包包括了对硬币币、纸币、支支票、汇票和和银行存款的的管理。在EERP中提供供了票据维护护、票据打印印、付款维护护、银行清单单打印、付款款查询、银行行查询和支票票查询等和现现金有关的功功能。此外，它它还和应收账账、应付账、总总账等模块集集成，自动产产生凭证，进进入总账。 5固定定资产核算模模块。即完成成对固定资产产的增减变动动以及折旧等等有关基金计计提和分配的的核算工作。它它能够帮助管管理者对目前前固定资产的的现状有所了了解，并能通通过该模块提提供的各种方方法来管理资资产，以及进进行相应的会会计处

36、理。它它的具体功能能有：登录固固定资产卡片片和明细账，计计算折旧，编编制报表，以以及自动编制制转账凭证，并并转入总账。这这一模块是和和应付账、成成本、总账模模块集成的。 6多币制制模块。这是是为了适应当当今企业的国国际化经营，对对外币结算业业务的要求增增多而产生的的。多币制将将企业整个财财务系统的各各项功能以各各种币制来表表示和结算，且且客户订单、库库存管理及采采购管理等也也能使用多币币制进行交易易管理。多币币制和应收账账、应付账、总总账、客户订订单、采购等等各模块都有有接口，可自自动生成所需需数据。 7工资资核算模块。自自动进行企业业员工的工资资结算、分配配、核算以及及各项相关经经费的计提。

37、它它能够登录工工资、打印工工资清单及各各类汇总报表表，计算计提提各项与工资资有关的费用用，自动做出出凭证，导入入总账。这一一模块是和总总账、成本模模块集成的。 8成本本模块。它将将依据产品结结构、工作中中心、工序、采采购等信息进进行产品的各各种成本的计计算，以便进进行成本分析析和规划。 (二)财财务管理 财务管理理的功能主要要是基于会计计核算的数据据，加以再分分析，从而进进行相应的预预测、管理和和控制活动。它它侧重于财务务计划、控制制、分析和预预测。 财务计划划：根据前期期财务分析做做出下期的财财务计划、预预算等。 财务分析析：提供查询询功能和通过过用户定义的的差异数据的的图形显示进进行财务绩

38、效效评估，账户户分析等。 财务决策策：财务管理理的核心部分分，中心内容容是作出有关关资金的决策策，包括资金金筹集、投放放及资金管理理。 二、生产产控制管理模模块 这一部分分是ERP系统的的核心所在，它它将企业的整整个生产过程程有机地结合合在一起，使使企业能够有有效地降低库库存，提高效效率。企业先先确定一个总总生产计划，再再经过系统层层层细分后，下下达到各部门门去执行，即即生产部门以以此生产，采采购部门按此此采购。 (一)主主生产计划 它是根据据生产计划、预预测和客户订订单的输入来来安排将来的的各周期中提提供的产品种种类和数量，它它将生产计划划转为产品计计划，在平衡衡了物料和能能力的需要后后，精

39、确到时时间、数量的的详细的进度度计划。是企企业在一段时时期内的总活活动的安排，是是一个稳定的的计划，是以以生产计划、实实际订单和对对历史销售分分析得来的预预测产生的。 (二)物物料需求计划划 在主生产产计划决定生生产多少最终终产品后，再再根据物料清清单，把整个个企业要生产产的产品的数数量转变为所所需生产的零零部件的数量量，并对照现现有的库存量量，可得到还还需加工多少少，采购多少少的最终数量量。这才是整整个部门真正正依照的计划划。 (三)能能力需求计划划 它是在得得出初步的物物料需求计划划之后，将所所有工作中心心的总工作负负荷，在与工工作中心的能能力平衡后产产生的详细工工作计划，用用以确定生成成

40、的物料需求求计划是否是是企业生产能能力上可行的的需求计划。能能力需求计划划是一种短期期的、当前实实际应用的计计划。 (四)车车间控制 这是随时时间变化的动动态作业计划划，是将作业业分配到具体体各个车间，再再进行作业排排序、作业管管理、作业监监控。 (五)制制造标准 在编制计计划中需要许许多生产基本本信息，这些些基本信息就就是制造标准准，包括零件件、产品结构构、工序和工工作中心，都都用惟一的代代码在计算机机中识别。 1零件件代码，对物物料资源的管管理，对每种种物料给予惟惟一的代码识识别。 2物料料清单，定义义产品结构的的技术文件，用用来编制各种种计划。 3工序序，描述加工工步骤及制造造和装配产品

41、品的操作顺序序。它包含加加工工序顺序序，指明各道道工序的加工工设备及所需需要的额定工工时和工资等等级等。 4工作作中心，使用用相同或相似似工序的设备备和劳动力组组成的，从事事生产进度安安排、核算能能力、计算成成本的基本单单位。 三、物流流管理 物流管理理主要包括分分销管理、库库存管理和采采购管理。 (一)分分销管理 销售的管管理是从产品品的销售计划划开始，对其其销售产品、销销售地区、销销售客户各种种信息的管理理和统计，并并可对销售数数量、金额、利利润、绩效、客客户服务做出出全面的分析析。在分销管管理模块中主主要体现三大大功能。 1对于于客户信息的的管理和服务务。它能建立立一个客户信信息档案，对

42、对其进行分类类管理，进而而对其进行针针对性的客户户服务，以达达到最高效率率地保留老客客户、争取新新客户。需特特别一提的是是，最近新出出现的客户关关系管理(ccustommerrellationnshipmmanageement，CRM)软件件，ERP与它的的结合必将大大大增加企业业的效益。 2对于销售订订单的管理。销销售订单是EERP的入口口，所有的生生产计划都是是根据它下达达并进行生产产的。而销售售订单的管理理是贯穿了产产品生产的整整个流程。它它包括：客户户信用审核及及查询(客户信用分分级，来审核核订单交易)；产品库存存查询(决定是否要要延期交货、分分批发货或用用代用品发货货等)；产品报价价

43、(为客户作不不同产品的报报价)；订单输入入、变更及跟跟踪(订单输入后后，变更的修修正，及订单单的跟踪分析析)；交货期的的确认及交货货处理(决定交货期期和发货事物物安排)。 3对于于销售的统计计与分析。这这时系统根据据销售订单的的完成情况，依依据各种指标标做出统计，比比如客户分类类统计，销售售代理分类统统计等等，再再就这些统计计结果来对企企业实际销售售效果进行评评价：销售统统计(根据销售形式式、产品、代代理商、地区区、销售人员员、金额、数数量来分别进进行统计)；销售分析析(包括对比目目标、同期比比较和订货发发货分析，来来从数量、金金额、利润及及绩效等方面面作相应的分分析)；客户服务(客户投诉记记

44、录，原因分分析)。 (二)库库存控制 用来控制制存储物料的的数量，以保保证稳定的物物流支持正常常的生产，但但又最小限度度的占用资本本。它是一种种相关的、动动态的及真实实的库存控制制系统。它能能够结合、满满足相关部门门的需求，随随时间变化动动态地调整库库存，精确的的反映库存现现状。这一系系统的功能又又涉及： (1)为为所有的物料料建立库存，决决定何时订货货采购，同时时作为交予采采购部门采购购、生产部门门作生产计划划的依据。 (2)收收到订购物料料，经过质量量检验入库，生生产的产品也也同样要经过过检验入库。 (3)收收发料的日常常业务处理工工作。 (三)采采购管理 确定合理理的订货量、优优秀的供应

45、商商和保持最佳佳的安全储备备。能够随时时提供订购、验验收的信息，跟跟踪和催促对对外购或委外外加工的物料料，保证货物物及时到达。建建立供应商的的档案，用最最新的成本信信息来调整库库存的成本。 (1)供供应商信息查查询(查询供应商商的能力、信信誉等)； (2)催催货(对外购或委委外加工的物物料进行跟催催)； (3)采采购与委外加加工统计。第四节 企业业资源计划的的实施过程 没有良好好的实施过程程，再先进的的ERP系统都都是无用的。实实施是一个极极其关键也是是最容易被忽忽视的环节。据据不完全统计计，我国目前前已有近千家家企业购买了了MRPERP软件。而而在所有的EERP系统应应用中，存在在三种情况：

46、按期按预算算成功实现系系统集成的只只占1020；没有有实现系统集集成或实现部部分集成的只只有3040；而失失败的却占550。并且且在实施成功功的1020中大多多为外资企业业。事实表明明：ERP实施情情况已经成为为制约ERPP效益发挥的的一大瓶颈因因素。 一个典型的的ERP实施进进程主要包括括以下几个阶阶段，如图1115所示。 一、项目目的前期工作作(软件安装之之前的阶段) (一)领导导层培训及EERP原理的的培训 主要的培训训对象是企业业高层领导及及今后ERPP项目组人员员，使他们掌掌握ERP的基本本原理和管理理思想。只有有企业的各级级管理者及员员工才是真正正的使用者，才才真正了解企企业的需求

47、。只只有他们理解解了ERP，才能能判断企业需需要什么样的的ERP软件，才才能更有效率率地运用ERRP。 (二)企企业诊断 由企业的的高层领导和和以后各项目目组人员用EERP的思想想对企业现行行管理的业务务流程和存在在的问题进行行评议和诊断断，找出问题题，求解决方方案，用书面面形式明确预预期目标，并并规定评价实实现目标的标标准。 (三)需需求分析，确确定目标 企业在准准备应用ERRP系统之前前，还需要理理智地进行立立项分析： (1)企企业是不是到到了该应用EERP系统的的阶段? (2)企企业当前最迫迫切需要解决决的问题是什什么，ERPP系统是否能能够解决? (3)EERP系统的的投资回报率率或投

48、资效益益情况如何? (4)在在财力上企业业能不能支持持ERP的实施施? (5)亡亡ERP的目的的是什么?系统到底能能够解决哪些些问题和 (6)基基础管理工作作是否做好了了必要的准备备工作? 然后将分分析的结果写写成需求分析析和投资效益益分析正式书书面报告，从从而做出是否否上ERP项目的的决策。 （四）软件件选型 在选型过过程中，首先先要知彼知己己。知彼，就就是要弄清软软件的管理思思想和功能是是否满足企业业的需求；知知己，就是要要弄清楚企业业的需求，即即先对企业本本身的需求进进行细致地分分析和充分地地调研(在需求分析析阶段已经完完成)。这两者相相互交织进行行，可以通过过软件的先进进管理思想来来找

49、出企业现现有的管理问问题，特定的的软件则可能能由于自身的的原因，不能能够满足企业业一定的特殊殊需求，也需需要一定的补补充开发。因因此，还需了了解软件实施施的环境，包包括国情(像财务会计计法则等)等一些法令法规规，还包括汉汉化等)和行业(或企业)的特殊要求求等两方面。根据这些些来运行流程程和功能，从从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选选型。 二、实施施准备阶段(包括数据和和各种参数的的准备和设置置) (一)项项目组织 ERP的的实施是一个个大型的系统统工程，需要要组织上的保保证，如果项目的组成人人选不当、协协调不好，将将会直接影响响项目的实施施周期和成败。领导层 培训 ERP111 于软件

50、产品品培训 硬件及系统员员培训 程序员培训训 持续扩大大培训企业诊断需求分析目标确定选择软件项目组织数据准备 系统安 装调试 软件原 型测试模拟运行及 用户化工作准则与工作规程验收分步切换运行业绩评价改 进方案 前期工工作 实施准准备模拟运行及用用户化切换运行新系统运行 二、实施准备阶阶段（包括数数据和各种参参数的准备和和设置）（一）项目组织织1领导小组，由由企业的总经经理或首席执执行官牵头，并并与系统相关关的副总经理理和首席咨询询顾问一起组组成领导小组组。领导小组组主要职责是是：制定方针针策略，指导导项目实施小小组；审定项项目目标、范范围及评价考考核标准；批批准项目计划划、监控项目目进程；解

51、决决项目推进小小组不能解决决的问题；研研究确立企业业业务流程与与组织机构的的优化与重组组；审批新系系统的工作准准则与工作规规程，保证项项目能够正常常进行。其中中，咨询公司司项目首席顾顾问的职责是是对项目中各各种意外、困困难情况提出出咨询意见，避避免项目方向向发生大的偏偏差，帮助项项目得以顺利利、高效地运运行。 2项项目实施小组组，主要的大大量的ERPP项目实施工工作是由他们们来完成的，一一般是由项目目经理来领导导组织工作，其其他的成员应应当由企业主主要业务部门门的领导或业业务骨干组成成。项目实施施小组主要工工作是：制定定项目计划，保保证计划的实实现；指导、组组织和推动各各职能组的工工作；组织和

52、和开展调查分分析工作，对对流程优化的的问题提出解解决方案和建建议；组织和和开展企业各各级人员的管管理培训、技技术培训，担担负起教员的的工作；主持持制定新的工工作准则与工工作规程；提提交各阶段的的工作成果报报告，向领导导小组负责并并汇报工作。 3业业务组(团队)，这部分工工作的好坏是是ERP实施能能不能贯彻到到基层的关键键。每个业务务组必须有固固定的人员，针针对业务处理理中存在的问问题，通过对对ERP系统的的掌握，寻求求一种新的解解决方案和运运作方法，并并用新的业务务流程来验证证，最后协同同实施小组一一起制定新的的工作规程和和准则。还包包括基层单位位的培训工作作。业务组一一般有财务组组、销售组、

53、生生产组、采购购组和管理组组等。主要工工作是：研究究本部门或领领域流程优化化与重组的方方法和步骤；明确本部门门或领域业务务对软件功能能与性能的需需求，提出本本部门或领域域与其他部门门或领域相关关联业务对软软件的需求；掌握与本部部门或领域业业务有关的软软件功能，准准备并录入数数据；培训本本部门或领域域的相关人员；参加制定定工作准则与工作规程；做好系系统切)换，运行新系系统。 4咨咨询顾问职能组和IT职能组。咨询顾问职职能组主要工作是是：主持项目的管理与培培训工作；负责流程调查分析与优化重组工作；负责ERP系统的分步实施工作；对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。盯职能组主要工作是是：

54、配合流程程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作作；推动培训工作；负责数据准备，保证导入数据的的准确、及时时和完整；逐逐渐熟悉新的系系统，为将来的辅助维护工作做准准备。 (二)数据准备 在运行行ERP系统之之前，要准备备和录入一系系列基础数据据，这些数据据是在运用系系统之前没有有或未明确规规定的，故需需要做大量分分析研究的工工作。包括一一些产品、工工艺、库存等等信息，还包包括了一些参参数的设置，如如系统安装调调试所需信息息、财务信息息、需求信息息等等。 (三)系统安装调调试 在人员员、基础数据据已经准备好好的基础上，就就可以将系统统安装到企业业中，并进行行一系列的调调试活动。 (四)软件原型

55、测测试 这是对对软件功能的的原型测试(protootypinng)，也称称计算机模拟拟。由于ERRP系统是信信息集成系统统，所以在测测试时，应当当是全系统的的测试，各个个部门的人员员都应该同时时参与，这样样才能理解各各个数据、功功能和流程之之间相互的集集成关系。找找出不足的方方面，提出解解决企业管理理问题的方案案，以便接下下来进行用户户化或二次开开发。 三、模模拟运行及用用户化 这一阶段段的目标和相相关的任务是是： 1模模拟运行及用用户化。在基基本掌握软件件功能的基础础上，选择代代表产品，将将各种必要的的数据录入系系统，针对企企业日常工作作中经常遇到到的问题，组组织项目小组组进行实战性性模拟，

56、提出出解决方案。模模拟可集中在在机房进行，也也称之为会议议室模拟。 2制制定工作准则则与工作规程程。进行了一一段时间的测测试和模拟运运行之后，针针对实施中出出现的问题，项项目小组会提提出一些相应应的解决方案案，在这个阶阶段要初步制制定出与之对对应的工作准准则与工作规规程，并在以以后的实践中中不断完善。 3验验收。在完成成必要的用户户化的工作、进进入现场运行行之前还要经经过企业最高高领导的审批批和验收通过过，以确保EERP的实施施质量。 四、切换换运行 这要根据据企业的条件件来决定应采采取的步骤，可可以各模块平平行一次性实实施，也可以以先实施一两两个模块。在在这个阶段，所所有最终用户户必须在自己

57、己的工作岗位位上使用终端端或客户机操操作，处于真真正应用状态态，而不是集集中于机房。如如果手工管理理与系统还有有短时并行，可可作为一种应应用模拟，但但时间不宜过过长。 五、新系系统运行 一个新系系统被应用到到企业后，实实施的工作其其实并没有完完全结束，而而是将转入到到业绩评价和和下一步的后后期支持阶段段。这是因为为有必要对系系统实施的结结果作一个小小结和自我评评价，以判断断是否达到了了最初的目标标，从而在此此基础上制定定下一步的工工作方向。还还有就是由于于市场竞争形形势的发展，将将会不断有新新的需求提出出，再加之系系统的更新换换代，主机技技术的进步都都会对原有系系统构成新的的挑战，所以以，无论

58、如何何，都必须在在巩固的基础础上，通过自自我业绩评价价，制定下一一目标，再进进行改进，不不断地巩固和和提高。 以上简要要介绍了ERRP的实施过过程，虽然只只是对第一个个阶段的领导导层培训和MMRP原理培训作作了详细地介介绍，但是那那些贯穿于实实施准备、模模拟运行及用用户化、切换换运行、新系系统运行过程程中的有关培培训，如软件件产品培训、硬硬件及系统员员培训、程序序员培训和持持续扩大培训训也都是至关关重要的。第五节 业务务流程再造与与企业资源计计划 对大多数数企业而言，决决定购买一个个ERP系统也也许是一件相相对容易的事事情，但若要要ERP系统成成功地实施，必必须再造企业业业务流程。一一方面，许

59、多多公司投入巨巨额资金上马马ERP项目却却收效甚微，另另一方面有一一些公司却成成功实施并且且充分利用了了它们的ERRP系统。这这些企业的成成功正是由于于它们遵循了了一个简单的的实施哲理的的结果：首先先理解它们的的业务流程，然然后进行简化化、重组，最最后才实现操操作自动化。没没有进行很好好地业务流程程再造，实施施ERP将事倍倍功半。 传统的组组织结构建立立在职能和等等级制的基础础上。虽然这这种模式过去去曾经很好地地服务于企业业，但是对于于知识经济时时代的竞争环环境的要求，它它的反应已经经显得缓慢和和笨拙。业务务流程再造对对许多传统的的组织构造原原则提出了挑挑战，将流程程推到管理日日程表的前列列。

60、通过重新新设计流程，可可以在流程绩绩效的改善上上取得飞跃，激激发和增进企企业的竞争力力。 一、业务务流程再造的的概念 业务流程程再造(buusinesss proocess reenggineerring，BPR)，又又称业务流程程重组、企业业经营过程再再造是最早由由美国的哈默默(Michhael HHammerr)和钱皮(JaameChaampy)提提出的，并将将它引入西方方企业管 理领域。哈哈默提出了流流程再造的七七个原则： (1)围围绕结果而不不是任务进行行组织； (2)让让使用流程最最终产品的人人参与流程的的进行； (3)将将信息加工工工作合并到真真正产生信息息的工作中去去； (4)对