全面预算管理培训

1、全面预算管理培训一、预算管理概述 1、预算是特定时期内概括性的计划、目的和管理目标的正式的、数量化的形式。管理者需要借助预算来指导他们分配资源、实施控制、考评并奖励进步。 2、预算的基础来源于企业战略中的长期或短期目标。 3、预算管理包括预算编制和预算执行两个基本环节。企业在经营层和经理层中成立预算管理组织机构来专门负责预算管理，对于提升企业内部管理和战略管理是很有必要的。 二、预算管理的本质 其本质是“市场中的计划”， 现代管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，它强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化。它力图将各职能部门的管理工作串起来，从而提高企业

2、整体的管理效率。 预算管理的市场导向表明，预算管理是反风险的，企业应对风险可通过预算管理方式来以变制变，以动制动。 三、战略与预算的相互作用 所谓战略就是公司选择用来实现长期目标和使命的途径。是公司编制计划和预算的起点。没有好的战略公司很可能无法充分利用其优势把握机会实现预算目标，而不当的战略或根本没有战略会使企业走向衰亡。 战略一般通过长期计划、资本预算和总预算来实施。四、预算管理的利与弊 1、将目标与资源联系起来，提供准确的技术分析，并向管理者传达期望。 2、使管理者明确企业总体方向和所负的责任，使他们思想超前。 3、有助于企业内部沟通和协调，帮助管理者协调行动，以使企业的整体目标与分部目

3、标保持一致。 4、强调对未来事件和机会的关注，并作出预测和准备，然后制定策略来达到目标。 5、提供确切的预期，是评判以后业绩的最好框架和自我评价的方法。 6、促进考评体系的建立和推动考核工作的有效开展，是一种有效的激励手段。 7、改进管理决策的制定，既符合战略发展需要又满足内部管理的需要 。 8、激烈的市场竞争和不确定的市场环境变化的需要。 1、可能会使管理人员做一些有损道德的事。 2、可能会奖励那些设定中等目标，而惩罚设定雄心勃勃的目标结果却失败了的人。 3、预算过程存在着人为评价和主观随意性。 4、管理者可能会认为预算影响了他们根据不断变化的情况做出调整的灵活性。 5、预算没有考虑质量和顾

4、客服务。 五、预算管理在财务控制中的地位 1、预算是面向未来的综合财务计划，它确定了目标和实现这些目标应采取的行动。 2、预算管理在企业财务控制中的地位：承上启下。如下图所示： 控制 计划 战略计划长期目标短期目标短期计划预 算反 馈监控实际活动比较实际结果与计划结果纠正措施调 查六、预算分类 1、按时间分类： 预算的时间跨度可能从一天到许多年不等，取决于组织目标和所涉及到的不确定因素 2、按内容分类：总预算与分预算 总预算是把公司战略和长期目标渗透到经营活动的每一步，进行的更广泛详细的分析、计算、设立目标。一般分为： 经营预算：描述公司创造利润的各项活动，如销售、生产以及存货等，其最终结果是

5、预计利润表。 财务预算：描述现金的流入、流出以及总体的财务状况。 七、预算管理模式 1、企业初创期： 以资本预算为起点的预算管理模式。 一方面大量的资本和现金支出，另一方面市场与新产品开发成败等不确定性，极大的经营风险使企业资本投入需要谨慎决策。该模式下的管理是以资本投入为中心的。 2、企业成长期： 以销售为起点的预算管理模式。 在这一阶段，企业战略重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售为起点的预算管理模式， 应该而且能够为企业营销战略提供全方位的管理支持。 该模式预算编制思想是： （1）以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算 （2）按“以销定产”原则编制生产、费用

6、等各项职能预算； （3）以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 该模式下的管理是以营销管理为中心的。 3、企业成熟期： 以成本控制为起点的预算管理模式。 这一模式的内在逻辑在于：市场价格和格局基本稳定，企业欲达到期望收益，必须在成本上挖掘潜力。成本预期等于现实售价减去期望利润。以市场为导向、以企业成本为起点的预算管理模式，对于大多数处于成熟状态的企业都具有重要的指导意义。 该模式下的管理强调成本管理是企业管理的核心和主线，它以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本。 4、企业衰退期的预算管理模式： 以现金流量为起点的预算管理模式。 该时期销售出现负增长，大量的应收帐款、存

7、货和其他不良资产存在，潜在的投资项目以及企业转形并未确定。因此，监控现金有效收回与有效利用,是这一阶段经营管理和财务管理的重点。 预算过程必须大家全员参与，大家算帐，既算自己的目标，也算别人的目标，以保证责任指标的公平。好的预算活动是从上至下以及从下至上得到交流。预算还迫使经理们将本部门的活动与其他部门及整个公司的关系具体化。经理人员可了解到其他部门的需要，并使自身的利益服从于企业的总体利益。一旦企业达到了一定的规模，沟通和协调的作用就会更加显著。 八、成功预算管理的共同特点 1、高层管理者的认同和支持。 2、管理者与员工的意识 。 、数据具有技术分析的正确性和相当的精确性。 、适合企业经营和

8、发展需要的激励机制。 、坚持不懈的实施与执行。 九、预算编制 预算编制是一个过程，包括成立预算管理机构、确定预算期、明确预算原则、编制预算草案、预算协商、复议和批准及预算调整 1、成立预算管理机构 确定预算目标、指导和协调预算管理。财务总监在该机构的领导下具体负责企业的预算管理工作。 2、预算期 大多以一个会计年度为一个预算期。也有企业使用连续预算的，使管理者较长远的考虑经营问题。 、预算原则：规范预算、管理预算。确定预算原则应考虑的因素： （1）采用战略计划后公司已取得的发展和变化； （2）经济环境与市场前景； （3）预算期内公司目标； （4）公司的特殊政策； （5）已取得的经营业绩、经验、

9、教训、资源等 、预算草案每个责任中心（预算编制单位）依据预算原则 编制各自的预算草案。 、预算协商 上级审查(原则性、目标实现性、目标一致 性），各层次的商议。 、预算复议和批准 各单位的预算沿着组织的层级传递到预算管 理机构，合并、评价、审批并报请审批。 、预算调整 维护预算的严肃性与避免预算的教条化，合 理、科学的调整预算，能更好地指导经营活动。 、预算编制的基本程序 （1）最高领导机构根据企业发展战略和长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。 （2）最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较为符合实际。 （3）各部门汇总部门预算，并初步协调本部

10、门预算，编出销售、生产、财务等业务预算。 （4）预算管理机构审查、平衡业务预算，汇总出公司的总预算。 （5）经过预算委员会审议，通过或驳回修改预算。 （6）主要预算指标报告给董事会，讨论通过或者驳回修改。 （7）批准后的预算下达给各部门执行。预算编制程序简图： 销售及管理费用 销售预算生产预算 直接人工直接材料期末产成品存货产品销售成本预计利润表 现金预算 预计资产负债表 预计现 金流量资本预算 制造费用 长期销售 预 算 9、建立预算编制“财务计划模型”与“电子表格” 财务计划模型能对销售、成本、产品组合、生产条件、质量水平、生产安排等方面不同的未来作出模拟，并且对其函数的变化作出调整。 通

11、过用数学方法来描述所有营业活动、财务活动及其他影响决策结果的内外因素之间的关系。 10、营业预算的编制 营业预算包括预计利润表和各项辅助性预算。各项辅助性预算包括：销售、生产、直接材料采购、直接人工、制造、销售和管理费用、期末产成品存货、产品销售成本预算等。 销售预测在提交预算管理机构讨论时，该机构要判断预测是否过于乐观或是悲观，是否和公司的战略计划相符。 11、财务预算的编制 财务预算通常包括现金预算、预计资产负 债表和资本支出预算等。 九、预算编制方法 1、零基预算： 是一种要求管理者以零为基础编制预算的方法。 2、作业基础预算： 是一种侧重企业经营所需的作业成本或成本动因的预算方法其编制

12、基于完成各种作业的各种成本，它能使管理者们检验某些因素变动时对相关资源需求的效果，能促使企业不断的改进，消除无效作业。 3、持续改进预算： 是一种在最终预算中明确体现不断改进要求、并实施所有改进计划的预算方法。持续改进预算以改进了的活动或过程为基础编制，反映了持续增长所需的所有变动结果。 十、预算的执行 通过预算结果与实际结果的比较，可以得到有关经济预测的有效性和计划实施情况的反馈信息，知悉哪些方面运转良好而哪些地方存在问题。预算执行涉及到企业内部每个人对预算制度的反应，通过预算来实施控制、评价业绩，促进沟通和协调。 预算执行很大程度上受管理者的影响，而管理者的个人报偿和职业生涯很大程度上又受

13、预算能力左右。因此，制定一个排斥不道德的行为的预算奖励制度是财务总监的责任。理想的预算制度能实现所有者和经营者完全目标一致，又能激励管理者按照符合道德的方式去实现企业和个人的目标。 预算执行主要有以下几个控制点： 1、对业绩的频繁反馈。 频繁的业绩报告能够增强管理者的积极行为，并给他们时间和机会以适应不断变化的情况。掌握实际的成本和收入是否与预算一致，有选择地调查一些重要差异可使管理者将精力放在哪些需要注意的项目上。 2、货币性与非货币性奖励。 激励是积极的也可能是消极的。传统的组织理论认为个人的积极性主要来源于货币奖赏，人在本性上讨厌工作并且倾向于浪费资源。接受这一观点的公司采用自上而下的预

14、算编制方法，并严格要求管理者对预算中的每一个项目负责。这样，管理者就能控制住下属躲避责任和浪费资源。 个人的积极性还依赖一系列的心理和社会因素。一个成功的预算控制制度不能忽视这些非经济的复杂因素，如充实工作、增加责任、自主权、非货币性的表扬、学习、升迁等。 3、参与式预算管理 参与式预算法允许下属经理们对预算编制充分发表意见，而不是将预算强加给下属经理。将总体目标告诉经理们有助于他们编制出实现该目标的预算。 参与式预算法能使下属经理人员产生责任感并激发其创造性，使目标一致性的质量更高。责任感和挑战性的增强作为一种非货币性奖励，将使经理人员的业绩达到一个新的高度。参与式预算也利于吸收了解基层情况

15、的个人参与，从而提高整个预算计划的合理性和可操作性。 参与式预算存在如下弊端： （1）一些经理人员可能利用机会将预算标准定的过松或过紧甚至虚报预算。 （2）有可能会出现“伪参与”的情况。即公司管理层仅仅追求低层经理人员的表面性参与，而实际上仍是由自己承担了预算的编制。 4、现实标准。 预算目标只有建立在实际情况和合理预期的基础上，才能够恰当地衡量业绩。预算应该反映经营的实际情况，如宏观经济趋势、实际作业水平、季节性变动等。 5、成本的可控性。 管理者们应对本部门内的可控成本负责。 6、多重业绩成本。 如果将预算作为计量管理业绩的唯一标准，可能会导致管理者的短期行为。避免短期行为的较好方法是从不

16、同角度计量管理者的业绩，包括生产率、质量、人事发展等方面，都可用于业绩评价。十一、我公司实行预算管理的必要性 1、进一步提升我司管理的规范性、科学性和合理性。 2、未来经营发展战略需要公司有完善的预算管理体系。 3、市场竞争和不确定的市场环境要求我司必须建立合理的预算管理系统和制定竞争需要的应对措施。做到以快制快；以变制变。 4、能让我们更清晰的掌握和更充分的使用公司优势资源，做到扬长避短，打有准备之战。 5、明确公司总目标，各部门围绕公司总目标有策划、有计划、有程序、有目的、自主性、负责任的开展工作。 6、围绕公司总目标，将各部的工作更好的串起来，增强各部协调、沟通的自觉性、氛围和能力。 7、围绕公司总目标，希望各部门能做到给市场和生产更大、更到位的支持。 8、促进考评体系的建立和推动考核工作的有效开展； 9、预算管理体系的建立，是我司战略规划与战略管理