工作饱和度量化管理办法

1、PAGE PAGE 42新疆天尖农业信息技术生产力促进中心整理工作饱和和度量化化管理办办法做好企业业的工作作饱和度度量化管管理工作作，首先先需要解解决各部部门经理理的利益益驱动问问题。只只有各部部门经理理主观上上真正需需要人力力资源部部门配合合他们做做好这项项工作，并希望望通过此此项工作作提高部部门工作作效率、降低运运营成本本，那么么工作饱饱和度量量化管理理工作才才会有成成功实施施的可能能。企业因管管理需要要出台的的每一项项制度和和政策，本着协协助被管管理者更更加顺利利地实现现个人职职业生涯涯发展的的动机是是非常重重要的。它们的的初衷是是为了帮帮助被管管理者更更加有效效地开展展工作而而制定的的

2、，而不不是为了了高管层层更加方方便地修修理对方方。善意意引发合合作，强强制产生生抗拒，毕竟我我们需要要做的是是通过凝凝聚人心心的措施施达到创创造企业业最大化化价值的的目的，而不是是胁迫对对方在权权力高压压下无可可奈何地地就范。 人力资资源部门门配合各各部门经经理实施施工作饱饱和度量量化管理理工作的的出发点点要放在在协助部部门经理理改进部部门工作作、提高高工作效效率方面面，而不不是主要要将这种种管理措措施作为为高管层层监督部部门工作作的手段段上面。有些企企业的人人力资源源部使用用暗中调调查的方方法作为为开展此此项工作作的主要要信息收收集方式式，这种种方式往往往可以以产生低低成本、反应快快速、急急

3、功近利利的效果果。但是是被管理理者一旦旦知情将将会产生生强烈的的抵触逆逆反心理理，无疑疑这会给给人力资资源部门门未来的的工作增增加困难难。一、生产产部门测测量与制制定工作作标准办办法制定工作作标准的的关键是是在正常常的技能能发挥前前提下，定义“正常”的工作作速度。标准时间间测量方方法比较较适用于于生产型型岗位，对于技技术岗位位、机关关及服务务性质岗岗位并不不完全适适用。所所以，对对于以上上这些岗岗位，标标准时间间测量方方法仅处处于辅助助地位。制定工作作标准时时间主要要作用1、以工工作标准准时间为为依据，根据生生产对产产品的需需求制定定人员计计划和设设备计划划，包括括设备投投资和人人员招聘聘的长

4、远远规划。2、以工工作标准准为基础础，可以以建立产产品的成成本标准准，确定定产品价价格，决决定自制制还是分分包等生生产运作作战略。3、合理理判断员员工个人人工作量量饱和度度及工作作绩效，作为绩绩效考核核的依据据之一。4、通过过工作标标准分析析，明确确从事工工作所应应具备的的技能和和知识，可以有有针对性性地安排排培训计计划内容容。5、减少少弄虚作作假，减减少部门门领导个个人意志志随意性性，建立立部门健健康有序序的文化化环境。6、合理理降低运运营成本本，有效效发掘生生产潜力力。实施过程程中需要要注意的的问题1、制定定工作标标准的目目的通常常是为了了鼓励员员工有更更高的产产量，但但这样容容易产生生忽

5、略质质量的倾倾向。对对于产品品质量可可以明确确度量的的岗位比比较容易易控制，但是有有些企业业中有许许多岗位位的产品品质量当当时是难难以明确确测量的的，对于于这部分分岗位工工作在进进行测量量时需设设定相应应的质量量考核办办法。2、如果果制定了了工作标标准，员员工为了了避免企企业将工工作标准准提高，将不愿愿意使用用更好的的工作方方法，这这样难以以提高生生产效率率。为了了防范这这一点，企业需需要有降降低成本本奖励机机制的配配合。工时制岗岗位制定定工作标标准时间间的主要要方法科技型企企业的特特点是品品种多、批量小小、新品品多，所所以作业业测定中中的“既定时时间标准准设定法法”、“标准要要素法”、“样本

6、法法”等常用用方法对对于这类类企业难难以适用用，存在在操作复复杂、需需要不停停补充和和更新作作业标准准、扯皮皮因素烦烦杂、需需要做大大量的表表格文字字处理工工作等弊弊端。为了降低低工作标标准管理理的繁琐琐性，减减少人力力投入，提高工工作效率率和效果果，可以以使用“工作日日志法”。即生生产部门门以班组组为单位位，每月月向人力力资源部部上交工工作日志志。内容容包括派派工单下下发班组组时间、数量、完成时时间要求求、加工工人员名名单、各各人加工工日期、完成数数量、完完成工时时数额、质量检检验结果果、加班班工时、加班具具体时间间等内容容（设计计工作日日志具体体格式，需要根根据各工工种特点点分别确确定，在

7、在说明问问题的基基础上，力求班班组操作作简便）。生产部门门每月结结算当月月工时，各班组组长将工工作日志志上交部部门负责责人，由由部门负负责人阅阅后对工工作日志志内容签签字确认认，并送送交人力力资源部部分析、保存。人力资资源部通通过工作作日志可可以准确确了解生生产部门门的计划划调度情情况、工工时情况况、加班班安排情情况。生产车部部门工作作标准时时间测量量管理希希望达到到的理想想目标，应该是是有效发发掘生产产潜力，提高计计划调度度工作水水平，减减少弄虚虚作假，减少部部门领导导个人意意志随意意性，真真正体现现多劳多多得的分分配原则则，使生生产车间间在健康康有序的的文化环环境中运运行成长长。生产部门门

8、在针对对各岗位位的绩效效考核工工作中，除了将将工作时时间作为为考核依依据外，还需要要结合本本岗位员员工对质质量、原原材料、机械设设备、其其它工序序、安全全生产等等方面负负有的责责任进行行考核。人力资源源部门在在生产部部门工作作标准时时间测量量管理工工作中深深度参与与，除了了可以分分担部门门经理一一部分工工作量之之外，还还可以通通过此项项工作深深入了解解部门员员工的工工作状况况，也将将有利于于未来其其它人力力资源工工作的展展开，如如招聘、培训、从基层层选拔人人才等各各项工作作将来可可以更加加有的放放矢地进进行。二、科研研技术人人员工作作饱和度度测量方方法：由于科研研技术人人员特殊殊的工作作性质，

9、不可能能测量制制定他们们完成工工作需要要的标准准时间。所以只只能通过过在一定定时间内内对其工工作成果果进行考考察的方方式，对对每个人人的工作作饱和度度做出大大致分析析。科研技术术人员的的工作日日志应包包括以下下内容：每天工工作时间间中做了了哪些事事情，都都在什么么地点，各占用用多少时时间；每每周六总总结一次次本周共共取得了了哪些工工作成果果，并由由部门经经理签字字确认。每月末末由部门门办事人人员统一一收集后后交人力力资源部部分析、保存。（人力力资源部部有责任任配合各各部门、岗位做做好工工作日志志中内内容、格格式的设设计工作作，并协协助各部部门经理理做好填填写者的的培训工工作。）科研技术术人员的

10、的工作日日志每星星期由部部门经理理签字确确认，一一方面是是为了让让部门经经理对员员工的工工作结果果进行确确认，更更主要是是为了让让部门经经理及时时掌握各各技术人人员工作作状况及及能力，加强内内部控制制管理，有利于于找到改改进工作作的方向向。人力资源源部在针针对工程程技术人人员的工工作饱和和度管理理过程中中，一方方面协助助部门经经理通过过作业分分析，观观察管理理疏漏，优化作作业分布布，挖掘掘工作潜潜力。另另一方面面人力资资源部要要通过这这项工作作努力熟熟悉了解解每一位位工程技技术人员员的工作作能力及及状况，以利于于今后招招聘、培培训、选选拔基层层人才等等一系列列工作的的展开。科研技术术人员岗岗位

11、工作作职责分分析的主主要内容容1、本工工作岗位位的职责责是什么么？需要要完成哪哪些工作作任务？任职者者是否严严格履行行了自己己的职责责？2、任职职者工作作岗位的的工作安安排是否否饱和？是否可可以增加加其它工工作？3、任职职者是否否有足够够的能力力、资源源和权限限完成工工作任务务？4、任职职者是否否可以在在规定时时间内完完成工作作？是否否需要增增加人手手？5、工作作岗位的的上下游游关系、工作交交接、工工作汇报报、工作作支持等等关系是是否清楚楚、合理理？6、工作作岗位是是否具有有监督、指导、支持他他人工作作的责任任？7、本工工作岗位位是如何何被监督督的？如如果出现现了错误误，可能能是什么么类型的的

12、错误？对组织织的影响响会有多多大？需需要如何何进行纠纠正及防防范？三、职能能部门人人员岗位位工作饱饱和度测测量方法法：对职能部部门员工工的工作作饱和度度测量可可以参照照科研技技术工作作人员工作日日志中中的内容容进行衡衡量。人力资源源部门若若想做好好本职工工作，就就必须对对企业各各部门以以及各岗岗位职能能有深刻刻的理解解，对各各方面的的现实工工作状况况有深入入的了解解。要想想做到这这一点，每天把把人力资资源部门门的员工工撒到各各部门做做了解沟沟通工作作是不现现实的，时间长长了会给给大家留留下无目目的闲逛逛的印象象，还有有可能影影响其它它部门正正常的工工作秩序序，也未未必能够够达到预预期的目目的。

13、所所以，人人力资源源部门要要对各部部门未来来工作做做好协助助和服务务工作，有一个个良好的的切入平平台是非非常重要要的。既要深入入了解各各部门及及岗位的的现实工工作状态态，又不不能干扰扰他们正正常的工工作秩序序，人力力资源部部门还要要尽量减减少人力力物力成成本投入入，简化化信息收收集、整整理、分分解、测测算、制制定标尺尺等繁琐琐案头工工作，提提高工作作效率。“工作日日志法”比较符符合科技技型企业业实际工工作特点点，更加加简化、直接和和有效。部门绩效效评价指指标设计计及解析析一个部门门经理之之所以应应该得到到高薪，并不是是因为他他能够完完全按照照上级下下达的明明确指令令办事，而是因因为他负负有主动

14、动优化部部门绩效效指标、主动创创造部门门附加价价值的责责任。如如果一个个企业高高管层把把部门经经理们的的绝大部部分薪金金固定下下来，变变成固定定成本，而不是是与部门门绩效管管理水平平挂钩，那么，这个企企业的部部门绩效效指标就就难以出出现快速速增长，成本管管理工作作也很难难取得成成效。 公司绩绩效评价价指标的的核心是是“股东投投资回报报率”，因此此，作为为利润中中心的部部门绩效效评价指指标的核核心就是是“使用资资金报酬酬率”。部门绩绩效指标标考核图图解析析（见附附图）1、分析析部门可可控制成成本的比比例及成成本控制制效果部门税后后净利润润率11（固固定成本本变动动成本）销售收收入（1）变变动成本

15、本率部部门经理理可控制制的变动动成本部门总总成本（2）固固定成本本率部部门经理理不可控控制的固固定成本本部门总总成本（3）销销售费用用率销销售费用用销售收收入税后净利利率指标标反映了了部门控控制成本本的效果果；变动动成本率率反映了了部门可可控制成成本的比比例。企业成本本管理工工作的引引导方向向是尽量量把所有有的固定定成本转转化为变变动成本本。企业业固定成成本率越越高，承承担的经经营风险险就越大大。因此此，把固固定成本本最大限限度地转转化为变变动成本本，并通通过科学学的绩效效激励体体系将下下降变动动成本、增加净净利率的的责任落落实到各各部门经经理身上上，这是是财务管管理的重重要内容容之一。同时，

16、高高管层对对部门经经理进行行充分授授权，并并通过绩绩效考核核工作，使他们们分享一一部分自自己的经经营成果果，这也也是企业业人才战战略的一一部分。高管层层授权部部门可控控制的成成本比率率越高，部门经经理施展展管理能能力的空空间就越越大，得得到培养养锻炼的的机会才才越大。但是，高管层层授权的的前提必必须是财财务部及及人力资资源部事事先对各各部门经经理进行行系统的的财务管管理应用用知识的的培训及及考核，使他们们在具备备相应的的管理知知识及工工作技能能之后，分担企企业的经经营责任任。考核部门门的变动动成本率率和固定定成本率率，首先先财务管管理人员员必须使使用作业业活动分分摊法对对部门各各个产品品、项目

17、目或服务务活动的的成本进进行分摊摊，并帮帮助部门门建立各各主要产产品的损益表表。因因为目前前国企普普遍使用用的成本本分摊方方法无法法明确区区分固定定成本和和变动成成本，无无法相对对精确计计算某个个单一产产品成本本，也无无法使部部门经理理清晰看看到每一一项作业业活动产产生的成成本支出出，难以以满足部部门经理理针对各各个产品品制定成成本战略略和开展展成本管管理工作作的需要要。产品成本本并不仅仅仅只有有下降的的命运，企业需需要根据据此项产产品目前前在市场场上处于于哪个发发展阶段段，从全全局的角角度来考考虑它的的成本战战略，考考虑它的的销售费费用和管管理费用用应该增增加还是是减少。所以，财务管管理人员

18、员需要与与各部门门经理保保持良好好的沟通通，一定定不能凭凭想当然然设定成成本管理理考核标标准，同同时还要要对各部部门降低低营运成成本的措措施提出出专业建建议，对对部门需需要企业业提供的的资源支支持做出出分析和和预测。2、分析析部门使使用员工工的效率率（1）人人均产值值部门门总收入入总人数数（2）人人均边际际贡献（销售售收入变动成成本）总人数数（3）人人均税后后净利润润税后后净利润润总人数数（4）人人事成本本的附加加价值率率部门门创造的的净利润润企业花花在员工工身上的的总费用用人均产值值指标反反映了部部门员工工的产出出效率，人均边边际贡献献和人均均税后净净利润指指标反映映了部门门员工的的盈利能能

19、力，人人事成本本的附加加价值率率反映了了企业花花在部门门员工身身上的单单位成本本创造利利润回报报的能力力。企业中每每一位员员工都是是按照部部门进行行管理的的，因此此，将员员工的工工作效率率指标放放在部门门中进行行考量是是合理的的。部门门经理负负有提高高本部门门营运效效率的责责任，所所以必须须对员工工的生产产效率进进行管理理。以上上指标可可以帮助助部门经经理发现现人员使使用效率率中存在在的缺陷陷，便于于及时优优化作业业活动流流程，加加强对员员工的时时间管理理。在人事成成本的附附加价值值率指标标中，企企业花在在员工身身上的费费用是随随物价，政策等等因素而而不断发发生变化化的。这这项指标标虽然不不适

20、用于于在部门门内部进进行纵向向比较，但是企企业可以以利用这这项指标标做部门门之间的的横向比比较。企企业通过过以上各各项指标标在各部部门之间间的横向向比较，将清晰晰看到不不同部门门员工创创造利润润价值的的差异，不同经经理时间间管理能能力的差差异，不不同产品品或项目目的人工工耗费差差异。3、分析析部门会会不会利利用现有有资源多多赚钱？使用资金金周转率率（次数数）销销售收入入部门使使用资金金总额使用资金金周转期期（天数数）计计算期天天数使用资资金周转转次数（1）固固定资产产周转率率（次数数）销销售收入入固定资资产固定资产产周转期期（天数数）计计算期天天数固定资资产周转转次数以上指标标分别反反映了部部

21、门利用用使用资资金总额额和固定定资产创创造收入入的能力力。（2）应应收账款款周转率率（次数数）销销售收入入应收账账款应收账款款周转期期（天数数）计计算期天天数应收账账款周转转次数（3）存存货周转转率（次次数）销售收收入存货总总额存货周转转期（天天数）计算期期天数存货周周转次数数（4）应应付账款款周转率率（次数数）销销售收入入应付账账款应付账款款周转期期（天数数）计计算期天天数应付账账款周转转次数以上指标标反映了了各类营营业资金金的运转转速度。（5）营营运资金金积压期期间应应收账款款周转天天数存存货周转转天数流动负负债周转转天数此项指标标说明企企业营运运资金完完成一个个营运周周期的天天数。通通过

22、计算算这个指指标可以以进一步步分析下下列问题题：一是是现金流流转周期期是否过过长？是是否应缩缩短周期期以减少少营运资资金投入入？二是是现金流流转周期期是否过过短或不不稳定？是否意意味着需需要增加加营运资资金的投投入？营运资金金需求量量年营营业总额额3655天营运资资金积压压期间营运资金金需求量量就是企企业维持持正常营营运所必必备的营营运资金金总量，这个指指标的变变化与销销售收入入增加存存在正向向的相关关关系。（6）销销售收入入增长率率（今今年销售售收入去年销销售收入入）去年销销售收入入此项指标标反映了了企业主主营业务务收入逐逐年变化化的趋势势和水平平。4、分析析部门的的营运效效果使用资金金报酬

23、率率税后后净利润润使用资资金总额额净利润润率使用资资金周转转率这项指标标反映了了企业在在此部门门投入资资金获得得的净利利润报酬酬率，是是企业考考核部门门绩效最最核心的的指标。部门不不能仅仅仅管理成成本，更更要管理理好企业业对这个个部门投投资的回回报率，因为部部门产品品成本率率指标的的降低并并不一定定代表成成本管理理工作的的有效性性，这有有可能是是以企业业对部门门加大固固定资产产投资为为代价的的。在企业当当中每一一个部门门驱动的的成本、产生的的利润、带来的的附加价价值都是是不同的的。有些些部门虽虽然也有有盈利的的功能和和责任，但是它它同时还还负责质质量监督督或品牌牌管理等等服务性性责任。因此，在

24、对各各部门进进行绩效效管理时时，财务务指标的的选择和和权重设设置不能能一概而而论。具具体方法法可以参参照平衡衡记分卡卡原理，根据本本企业的的实际情情况进行行设计。在企业财财务管理理工作中中，我们们不需要要过分强强调中国国特色、企业特特色、行行业特色色、文化化特色等等等理由由，资金金运用的的效率、投资报报酬率这这些指标标是所有有企业必必须追求求的目标标。任何何一件事事情，如如果我们们想做就就能够找找到办法法，如果果不想做做就一定定能够找找到理由由。目前前有太多多的企业业还停留留在依靠靠高管层层拍脑袋袋进行决决策的阶阶段，真真正开展展以财务务管理为为核心的的精细化化管理企企业很少少。希望望企业高高

25、管层能能够运用用科学的的财务管管理方法法控制营营运过程程，让生生产经营营更有效效率，增增加企业业在市场场中的核核心竞争争优势。公司绩效效评价指指标设计计及解析析企业营运运的目的的是创造造价值最最大化，而其中中最重要要的内在在价值往往往是由由无形资资产创造造的，经经营团队队的营运运能力就就是企业业无形资资产的重重要组成成部分。企业中中创造最最大价值值的经理理人不是是那些仅仅仅能够够完成上上级交办办差事的的人，而而是那些些能够主主动寻找找创造价价值机会会的人。我们通通过设计计科学的的业绩评评价系统统，首先先制定适适当的业业绩目标标，然后后进行财财务绩效效指标的的分解和和权重设设计，最最后将优优化后

26、比比较难于于达到的的绩效指指标放在在适当的的人身上上，引导导被考核核者创造造良好的的现金回回流和投投资回报报率，以以促使经经营团队队中的经经理人主主动去寻寻找创造造价值的的机会，并帮助助他们发发现创造造价值的的机会在在哪里这就就是企业业财务管管理和绩绩效考核核工作的的核心价价值所在在。一、显示示被考核核单位综综合业绩绩质量的的考核指指标1、 股东投投资回报报率净净利润股东权权益2、总资资产报酬酬率净净利润总资产产3、销售售收入增增长率（今年年销售收收入去去年销售售收入）去年销销售收入入4、主营营业务利利润率净利润润销售收收入5、总成成本率（销售售收入净利润润）销售收收入在产品成成熟的市市场上，

27、如果企企业想提提高销售售收入，扩大市市场占有有率，一一般会采采取二种种手段：一是降降低产品品销售价价格，降降价的结结果是直直接导致致主营业业务利润润率下降降；二是是增加更更多的拓拓展销售售渠道费费用，这这种做法法将通过过导致成成本率上上升，造造成主营营业务利利润率下下降。因因此，在在企业营营运过程程当中，销售收收入增加加的结果果可以造造成单位位产品固固定成本本率下降降，但同同时变动动成本率率却增加加了。如如果企业业希望销销售收入入增长的的同时保保持主营营业务利利润率不不变，就就必须通通过加强强内部管管理把外外部促销销活动产产生的成成本费用用或利润润下降损损失通过过降低内内部营运运成本的的方式弥

28、弥补回来来，这已已经是一一件非常常不容易易做到的的事情了了。如果果企业还还希望销销售收入入增长的的同时主主营业务务利润率率同步增增长，在在产品成成熟的市市场上基基本上是是一件不不现实的的事情。另外，无无论是销销售收入入增加、主营业业务利润润率增加加还是成成本率下下降，其其实都并并不一定定意味着着企业股股东投资资回报率率和总资资产报酬酬率的上上升。因因为销售售收入和和主营业业务利润润率增加加、成本本率下降降有可能能是企业业加大固固定资产产投入的的结果。而上述述三个指指标在计计算过程程中并没没有包括括库存成成本和风风险，也也没有计计算除折折旧费之之外进入入了资资产负债债表的的那部分分固定资资产投入

29、入。股东投资资回报率率才是企企业经济济效益的的主题，所以销销售收入入、主营营业务利利润率、成本率率的优化化都不一一定说明明企业是是最有绩绩效的。理想的的股东投投资回报报率、总总资产报报酬率应应该与销销售收入入、主营营业务利利润率同同比增长长，否则则可能意意味着企企业运用用资金的的效率在在下降。因此，企企业要让让更多的的主管从从一开始始就充分分认识股股东投资资回报率率指标的的重要性性；人力力资源部部要将这这一指标标作为考考核公司司、子公公司和事事业部创创造价值值能力的的中心指指标；财财务部则则需要一一方面按按照产品品的投入入产出比比来计算算投资回回报率，一方面面要根据据产品投投资回报报率的优优良

30、程度度，做好好企业资资源配置置规划。二、公公司绩效效指标考考核图解析（见附图图）1、分析析被考核核单位会会不会控控制成本本 净利润润率11产品品成本率率营业业费用率率管理理费用率率财务务费用率率营业业外费用用率所所得税费费用率（1）产产品成本本率主主营业务务总成本本销售收收入（2）营营业费用用率营营业费用用销售收收入（3）管管理费用用率管管理费用用销售收收入（4）财财务费用用率财财务费用用销售收收入（5）营营业外费费用率营业外外支出销售收收入（6）所所得税费费用率所得税税销售收收入净利润率率指标反反映了企企业是否否有能力力做成本本控制。以上各各项成本本率计算算的方式式说明：企业所所有成本本的发

31、生生必须与与销售收收入挂钩钩。在成成本预算算工作中中，成本本总额的的控制并并不是最最重要的的，最重重要的是是成本额额与销售售收入能能否按照照一个合合理并相相对稳定定的比例例同步增增长，让让净利润润率保持持在一个个良好的的水平上上，使财财务杠杆杆工具安安全地发发挥增加加股东投投资回报报率的作作用，这这才是企企业成本本管理工工作的精精髓。因因此，财财务成本本预算需需要编制制的并不不是成本本总额，而是科科学地分分析和测测算每一一项成本本控制在在销售收收入的百百分之几几才是合合理的，然后运运用这些些预算指指标和销销售收入入的年移移动总数数来控制制企业成成本的分分布和动动态总量量。2、分析析被考核核单位

32、会会不会利利用现有有资源多多赚钱？（1）总总资产周周转率（次数）销售售收入总资产产总资产周周转期（天数）计算算期天数数总资产产周转次次数（2）固固定资产产周转率率（次数数）销销售收入入固定资资产固定资产产周转期期（天数数）计计算期天天数固定资资产周转转次数以上指标标反映了了企业分分别利用用总资产产和固定定资产创创造收入入的能力力。（3）应应收账款款周转率率（次数数）销销售收入入应收账账款应收账款款周转期期（天数数）计计算期天天数应收账账款周转转次数（4）存存货周转转率（次次数）销售收收入存货总总额存货周转转期（天天数）计算期期天数存货周周转次数数（5）应应付账款款周转率率（次数数）销销售收入入

33、应付账账款应付账款款周转期期（天数数）计计算期天天数应付账账款周转转次数以上指标标反映了了各类营营业资金金的运转转速度。（6）营营运资金金积压期期间应应收账款款周转天天数存存货周转转天数流动负负债周转转天数此项指标标说明企企业营运运资金完完成一个个营运周周期的天天数。通通过计算算这个指指标可以以进一步步分析下下列问题题：一是是现金流流转周期期是否过过长？是是否应缩缩短周期期以减少少营运资资金投入入？二是是现金流流转周期期是否过过短或不不稳定？是否意意味着需需要增加加营运资资金的投投入？营运资金金需求量量年营营业总额额3655天营运资资金积压压期间营运资金金需求量量就是企企业维持持正常营营运所必

34、必备的营营运资金金总量，这个指指标的变变化与销销售收入入增加存存在正向向的相关关关系。 净净利润现现金含量量经营营活动现现金流量量净额净利润润由于会计计体系中中使用权权责发生生制的原原则，使使得会计计利润易易于被调调节，具具有可操操纵性，经常存存在着虚虚幻的一一面。净净利润现现金含量量表明企企业净利利润中，有百分分之多少少是由现现金流量量作为保保障的。利用这这个指标标分析企企业盈利利状况，比较容容易发现现人为操操纵利润润的迹象象。该指标反反映了企企业净利利润中有有多少实实现了现现金收入入。如果果该指标标大于11，则表表示企业业净利润润有充足足的现金金作保障障；如果果该指标标小于11，或者者低于

35、某某一正常常水平，甚至出出现负数数，则说说明账面面利润并并没有产产生实实实在在的的现金流流量，或或者企业业利润并并非来自自主营业业务。如如果一个个企业的的主营业业务利润润没有保保证，那那么这个个企业未未来的可可持续性性发展能能力将受受到怀疑疑。（7）销销售收入入增长率率（今今年销售售收入去年销销售收入入）去年销销售收入入此项指标标反映了了企业主主营业务务收入逐逐年变化化的趋势势和水平平。3、分析析被考核核单位会会不会利利用财务务杠杆工工具多赚赚钱？（1）财财务杠杆杆倍数总资产产股东权权益财务杠杆杆倍数通通过计算算总资产产是股东东投入的的几倍，说明了了企业营营运的本本钱是从从哪儿来来的？企企业营

36、运运投资中中有百分分之几的的钱是借借来的？有百分分之几的的钱是股股东自己己的。（2）股股东投资资回报率率税后后净利润润股东权权益（3）总总资产报报酬率税后净净利润总资产产净利润润率总资产产周转率率这二项指指标分别别反映了了股东获获得的净净利润回回报率和和企业总总资产获获得的净净利润报报酬率，通过这这二项指指标的比比较，可可以明确确显示出出财务杠杠杆工具具在企业业营运中中发挥的的作用。（4）财财务杠杆杆效果股东投投资回报报率总资产产报酬率率财务杠杆杆效果指指标说明明了企业业运用财财务杠杆杆工具究究竟给股股东带来来的是利利益还是是损失。当财务务杠杆效效果数额额大于11时，说说明企业业运用财财务杠杆

37、杆工具给给股东带带来了利利益，而而且数额额越高说说明股东东通过利利用财务务杠杆工工具得到到的利益益越大；当财务务杠杆效效果数额额小于11时，说说明企业业运用财财务杠杆杆工具给给股东带带来了损损失，而而且数额额越低说说明股东东利用财财务杠杆杆工具造造成的损损失越大大。（5）速速动比率率速动动资产流动负负债（流动动资产存货预付账账款待待摊费用用）流动负负债速动比率率指标反反映了企企业有多多少速动动资产能能够用于于偿还将将要到期期的债务务，也就就是说反反映了企企业明天天会不会会因为无无力偿还还债务而而被迫倒倒闭。（6）利利息保障障倍数净利润润利息费费用这项指标标可以从从一个侧侧面来检检查企业业财务杠

38、杠杆作用用发挥的的过高还还是过低低。一般般认为利利息保障障倍数为为35倍比较较适宜，如果利利息保障障倍数远远远超过过5倍，则则可能意意味着企企业财务务管理政政策过于于保守，没有通通过充分分利用财财务杠杆杆工具增增加企业业经济效效益。但但是这时时我们还还需要进进一步分分析企业业总资产产利润率率是否高高于借款款利率，因为企企业是否否可以通通过运用用财务杠杠杆工具具增加经经济效益益，从根根本上讲讲应该取取决于企企业总资资产利润润率是否否超过了了借款利利率以及及现金回回流的速速度是否否可以比比较安全全的维持持企业营营运。以上绩效效考核指指标的设设计主要要适用于于公司、子公司司或事业业部的年年度预算算和

39、考核核，考核核数据全全部来源源于资资产负债债表和和损益益表。这样财财务部和和人力资资源部在在绩效考考核工作作中，关关于财务务指标收收集和测测算这部部分工作作的复杂杂性以及及需要投投入的各各项成本本将大幅幅减少。我觉得企企业各项项管理工工作的理理想应该该是以简简单、高高效、低低成本为为目标，力求达达到付出出成本与与产生效效益比较较合理的的性价比比。如果果管理工工作一味味以全面面、精确确、完美美为目标标，那么么工作的的复杂程程度和操操作成本本势必会会增加许许多倍，而由此此带来的的效益则则未必能能够出现现倍增的的效果。关于企业业在绩效效考核工工作中对对其中各各项考核核指标的的选择、权重设设计、总总体

40、平衡衡问题，则需要要根据高高管层动动态的战战略发展展目标和和每年管管理侧重重点的变变化进行行灵活选选择和把把握。在这份绩绩效指标标设计的的结构当当中，很很少包括括绩效增增长率等等纵向业业绩分析析评价指指标。关关于被考考核单位位绩效增增长率的的控制问问题，财财务部可可以放在在预算管管理中进进行。另另外，以以上指标标仅仅反反映了被被考核单单位的年年度总体体绩效状状况，当当财务部部需要对对于其中中所反映映出的问问题做进进一步分分析、评评价并提提出改进进措施的的时候，则需要要借助其其它的分分析手段段把工作作深入下下去。成本管理理与绩效效考核综综合实施施概要一、大多多数企业业目前成成本控制制现状分分析：

41、企业中实实施了这这么多年年的成本本预算管管理，我我们是否否愿意反反思几个个问题：你认为为这种管管理模式式真的能能够有效效降低成成本吗？企业成成本中有有相当大大的一块块是变动动成本，它应该该是随着着生产量量及系统统性风险险的变化化而变化化的。但但是这一一块变动动成本却却往往通通过年初初预算变变成了固固定成本本，企业业承担的的风险是是否会因因此增加加？面对对快速变变化的市市场环境境，如果果企业部部门经理理的主要要考核指指标之一一是对去去年底高高管层在在惯性思思维下估估计的一一个数字字负责，你认为为这样的的措施可可以有效效降低部部门营运运成本？提高营营运效率率？还是是可以促促使部门门经理按按照过去去

42、（或者者前任）的惯性性管理模模式将部部门的工工作延续续下去？你认为为以企业业目前的的成本管管理水平平进行管管理，长长此以往往将可能能出现怎怎样的结结果？我们首先先分析一一下造成成目前绝绝大多数数企业成成本管理理效率低低下的原原因。按按照企业业惯常的的做法，职能部部门一般般作为成成本中心心考核，生产部部门作为为利润中中心考核核。每年年12月份份高管层层与部门门经理协协商明年年的经营营目标和和成本总总额，然然后通过过成本预预算的方方式拟定定各科目目的支出出限额。年底财财务部负负责对各各部门成成本执行行情况进进行考核核，考核核结果作作为部门门经理绩绩效评价价的重要要依据之之一。同同时，财财务部将将汇

43、总后后的职能能部门费费用作为为期间费费用按照照预先设设置的分分摊比率率强制分分配到各各生产部部门以及及每一个个产品上上面。最最后把职职能部门门与生产产部门的的成本相相加，形形成企业业一年的的总成本本费用。 无数企企业运作作的事实实证明这这种预算算管理办办法是低低效的，而且希希望通过过这种方方式让部部门经理理主动将将成本降降低基本本上是无无效的。具体原原因如下下：一、部门门经理执执行年度度预算的的结果是是绩效考考核的重重要指标标，而且且成本预预算额度度总是被被高管层层逐年剥剥减。在在这种政政策的引引导下，企业利利益与部部门经理理个人利利益之间间出现了了背离。高管层层并不知知道各个个部门成成本下降

44、降的空间间到底有有多大，只是希希望通过过预算和和奖励制制度促使使成本下下降。但但是对于于部门经经理来说说，预算算额度越越低，完完成绩效效指标风风险就越越大，而而且预算算额度显显然是被被高管层层逐年剥剥减的，如果自自己努力力把成本本压缩下下去，将将造成以以后年度度完成绩绩效指标标的风险险更大。所以，为了有有效防范范系统性性风险，也为了了减轻工工作压力力，部门门经理一一定要设设法多要要一些预预算。二、年预预算额度度是部门门经理与与高管层层讨价还还价的结结果，而而不是由由激励机机制引发发部门经经理的主主动合作作。上级级说：“今年的的成本要要比去年年减少110，但是产产值要增增加100。”部门经经理说

45、：“不行，如果产产值增加加10，成本只只能减少少2。”最后达达成协议议是成本本减少55。这这是部门门经理与与高管层层博弈的的结果，任何一一个经理理在这个个时候都都会誓死死捍卫好好不容易易得到的的成本资资源，哪哪怕明知知道成本本下降空空间还有有30。而且年年底之前前他一定定要把成成本额度度用完，为明年年成本预预算的时时候与高高管层博博弈打下下基础。三、财务务部给各各部门提提供的成成本费用用月报表表是按照照会计科科目编制制的，会会计科目目是按照照资源耗耗费进行行分类的的，其缺缺陷在于于分离不不出产品品的固定定成本与与变动成成本；分分离不出出部门可可控成本本与不可可控成本本；也不不能显示示某个产产品

46、相对对准确的的成本和和净利润润到底是是多少？这个产产品的各各项成本本究竟是是相对于于哪些具具体作业业活动构构成的？一个部部门经理理能够管管理的是是作业活活动，所所以他需需要的资资讯是反反映作业业活动与与成本直直接关系系的信息息，而会会计科目目报表根根本无法法用于指指导部门门经理管管理具体体作业活活动。四、对于于利润中中心而言言，期间间费用的的分摊是是强制性性的，预预计分摊摊率也不不可能造造成成本本降低。另外，部门内内部的固固定成本本和不可可控制成成本还有有许多项项，部门门经理受受制度限限制对许许多成本本支出项项目（例例如采购购权、物物控权、质量管管理权等等）根本本没有选选择权。部门经经理的可可

47、控制成成本资源源越少，降低成成本的空空间越小小，企业业营运的的固定成成本就越越高，承承担的营营运风险险也就越越高。二、企业业可以借借鉴的成成本控制制方式：面对企业业普遍存存在的上上述问题题，成本本管理变变革一般般分为三三个阶段段：第一阶段段企业基基本处于于低效率率的成本本管理时时期，虽虽然年初初有成本本预算对对企业总总成本和和各部门门成本提提出限制制要求，但是在在生产运运营过程程中，因因各部门门难以有有效降低低成本，导致企企业总成成本居高高不下。这段时时期企业业成本管管理的主主要目标标是：将将所有部部门按照照利润中中心的模模式进行行考核，最大限限度给予予部门经经理可控控制成本本资源，并授予予部

48、门经经理成本本对话的的权利，重建科科学有效效的成本本管理体体系。与与人力资资源绩效效考核体体系相结结合，引引导部门门经理通通过加强强作业活活动管理理增加部部门利润润，通过过成本对对话机制制促使营营运成本本显著下下降，最最终将企企业总成成本降低低到同行行业企业业的平均均成本水水平。与此同时时，高管管层需要要留意部部门经理理产生本本位主义义倾向，帮助中中层管理理人员树树立全局局观念，坚决不不允许出出现为了了本部门门降低成成本、增增加利润润而导致致其它部部门成本本增加，最后造造成企业业总成本本上升的的行为。这是一一个健康康企业必必须树立立的管理理层文化化之一。企业成本本管理第第二个阶阶段的重重点是降

49、降低产品品的间接接成本。当企业业总成本本降低到到同行业业企业的的平均成成本水平平之后，产品的的直接成成本（如如材料费费用和人人工费用用）不可可以一味味地要求求下降，否则可可能因材材料采购购成本下下降导致致产品质质量成本本上升或或仓储成成本上升升，因人人工费用用下降导导致激励励机制无无法发挥挥正常作作用，最最终造成成企业总总成本增增加。所所以，这这个阶段段成本管管理的模模式是：不允许许生产部部门任意意下降产产品成本本，只能能在高管管层给定定的资源源中下降降成本，并且要要求在给给定的成成本范围围内提高高产品品品质，降降低质量量成本，减少其其它间接接费用，优化作作业流程程安排，努力提提高资产产周转率

50、率。企业成本本管理第第三个阶阶段的目目标是：固定产产品成本本比率以以及直接接成本和和间接成成本的分分配比率率，固定定产品利利润率，提高资资产周转转率，争争取将有有条件的的利润中中心改制制为投资资中心。各部门门需要通通过加强强对员工工的时间间管理，优化作作业流程程，实现现在合理理的成本本范围内内提升产产品质量量和资产产周转率率的目标标，达到到企业收收益最大大化的目目的。在对转变变为投资资中心的的公司经经理进行行股权激激励的时时候，可可以让他他购买自自己管理理的这家家公司大大比例的的股权，只要此此公司不不掌握总总公司的的核心竞竞争力，总公司司不必拥拥有控制制权。随随着股权权激励诱诱因的增增加，可可

51、以最大大程度地地激发子子公司经经理的营营运潜力力，提高高资产收收益率。而总公公司在收收回大量量投资资资金，降降低经营营风险的的同时，也在这这个子公公司获得得了较高高的投资资报酬率率。但是是，总公公司不宜宜对各投投资中心心的公司司经理开开放总公公司股权权，没有有必要让让他们分分享非他他们劳动动所得的的报酬，应该鼓鼓励他们们集中投投资于自自己管理理的公司司。一个企业业要想在在众多的的同业企企业竞争争中脱颖颖而出，管理水水平不断断提升是是一个重重要前提提。三、部门门经理降降低营运运成本所所需要的的资源支支持：要想使企企业成本本管理状状况发生生质的改改变，我我们需要要从制定定一套成成本管理理绩效效激励

52、的的游戏规规则开始始。管理理会计唯唯一的目目的就是是造成企企业成本本下降，但在管管理成本本之前首首先要了了解是什什么样的的动因造造成了成成本存在在。组织织机构是是企业为为了有效效组织产产品生产产而设置置的，所所以，其其中的所所有部门门都是企企业价值值链和成成本链的的组成部部分。组组织结构构图也可可以说是是成本结结构图，而成本本是随着着各部门门作业活活动的产产生而发发生的。那么，如果我我们想有有效管理理成本开开支，就就必须从从管理部部门作业业活动开开始。所所以现代代财务管管理理论论认为：现代企企业管理理的核心心就是作作业活动动管理。既然我们们现在站站在高管管层的角角度通过过年度成成本预算算方式难

53、难以达到到引导企企业营运运成本降降低的目目的，那那么让我我们换一一个方向向，从部部门管理理者的角角度来考考虑：如如果部门门经理愿愿意有效效降低成成本费用用，他们们需要掌掌握哪些些资源？假如一个个部门的的经理可可以选择择和控制制本部门门发生的的成本（包括其其它部门门为本部部门提供供服务所所发生的的成本），假如如这个部部门经理理真的认认为下降降部门成成本符合合自己和和下属员员工利益益最大化化的原则则，那么么他将希希望财务务部门每每个月提提供的成成本项目目清单不不仅表现现为会计计科目，因为会会计科目目是按照照资源耗耗费进行行分类的的，无法法用于作作业活动动的管理理。还希希望成本本清单能能够按照照具体

54、作作业活动动耗费进进行分摊摊。部门经理理需要财财务部门门告诉他他每一项项成本是是由哪些些作业活活动造成成的？每每一个作作业活动动所产生生的费用用是多少少？这些些费用是是按照什什么依据据计算出出来的？当他搞搞清楚了了具体作作业活动动带来了了哪些成成本，才才有可能能仔细分分析哪些些属于固固定成本本？哪些些属于变变动成本本？哪些些属于部部门经理理可控成成本？哪哪些属于于上级分分摊下来来的不可可控成本本？在部部门经理理的可控控成本中中，各项项作业活活动带来来的成本本与收入入比是否否合算？其它部部门为他他提供服服务而产产生的作作业活动动成本与与市场同同等质量量的服务务价格相相比是否否过高？今后在在哪些作

55、作业活动动中有成成本下降降的空间间？哪些些作业活活动可以以取消或或者应该该更换服服务供方方？部门经理理希望企企业建立立合理的的考核激激励机制制，而不不是每年年让他为为了一个个根据高高管层思思维惯性性估计出出来的，还必须须逐年递递减的会会计科目目负责。这等于于是高管管层在用用一个不不知道究究竟有什什么科学学依据的的成本指指标来限限制部门门的作业业活动，并应对对明年不不确定的的市场变变化。企业中的的管理部部门和管管理人员员是否应应该改变变一下自自己的心心理定位位，把管管理部门门改变为为服务部部门的定定位，把把管理人人员改变变为服务务人员的的定位？管理部部门是为为生产部部门服务务的；高高管层的的职责

56、是是为了协协助各部部门高效效运作提提供他们们需要的的资源支支持与协协调服务务的；部部门经理理是为了了让员工工更有效效率的创创造产品品价值提提供优化化作业流流程支持持和相关关服务的的。如果企业业高管层层普遍以以管理者者、控制制者自居居，希望望得到被被管理者者的恭顺顺和颂扬扬，而不不重视为为企业服服务、为为部门服服务、为为员工服服务的意意识和文文化，那那么中层层管理人人员和管管理部门门的员工工们服务务意识又又从哪里里来呢？让我们站站在一个个服务者者的角度度，来看看看如果果部门经经理想要要做好本本部门营营运成本本降至合合理水平平的工作作，高管管层需要要为他们们提供哪哪些资源源支持？1、科学学的成本本

57、控制制制度。当我们利利用费用用预算控控制成本本的时候候，出现现了企业业利益与与部门经经理的经经济利益益发生背背离的现现象，预预算控制制机制将将引导部部门经理理设法向向高管层层多要预预算，并并坚决保保护预算算额度资资源。如如果我们们采用利利润业绩绩考核指指标对各各部门绩绩效进行行评价，那么通通过降低低成本有有效增加加部门利利润，是是任何经经理都会会算的一一笔帐。虽然我们们用利润润指标对对部门绩绩效进行行考核，但是并并不是说说对各部部门的成成本开支支完全不不加控制制。费用用应该是是随着销销售收入入的增加加而增长长的，我我们不喜喜欢成本本，但必必须承认认成本是是利润的的来源。现在有有一种利利用“年移

58、动动总数”调整企企业成本本的方法法，例如如财务部部门要计计算制造造部5月份的的成本预预算，就就先计算算从去年年5月份至至今年44月份制制造部的的销售收收入，再再根据前前12个月月的销售售总额的的平均值值，按照照事先设设定的百百分比计计算出55月份的的成本维维持指标标。财务务部将55月份的的成本预预算指标标总数告告诉制造造部，由由他们自自己决定定成本分分布结构构。如果销售售收入的的年移动动总数平平均值呈呈增长趋趋势，那那么部门门可支配配成本同同比例增增长，反反之，部部门可支支配成本本则同比比例下降降。这种种成本控控制方式式一方面面是为了了允许费费用随着着销售收收入的增增长而增增加，另另一方面面是

59、为了了平衡生生产投入入与销售售收入之之间存在在的时间间差问题题。2、财务务部向各各部门经经理提供供能够用用于指导导优化作作业活动动的专业业技术支支持。管理会计计的核心心工作就就是通过过为相关关部门提提供专业业技术服服务造成成企业成成本下降降，部门门经理的的核心工工作是管管理内部部作业活活动。所所以，管管理会计计的主要要工作之之一，就就是向相相关部门门经理提提供关于于作业活活动体系系的专业业资讯，创造财财务管理理的附加加价值。成本是随随着作业业活动的的发生而而产生的的，所以以成本分分摊也必必须建立立在作业业活动的的基础上上。在利利润管理理的模式式下，作作业成本本不再由由本部门门消化，而是通通过作

60、业业活动的的动因找找到受益益部门去去消化。管理会会计的工工作是使使所有成成本发生生直接化化，即把把发生的的全部费费用（包包括间接接费用）直接分分摊到产产品或项项目中去去，这样样就可以以说明产产品或项项目成本本的具体体内容了了，这些些具体成成本内容容将会指指引部门门经理找找到哪些些成本是是可以下下降的，哪些作作业活动动是不赚赚钱的，由此推推动成本本下降空空间。财务部另另外一项项服务职职责就是是在人力力资源部部门的配配合下，开展各各部门相相关人员员财务管管理应用用知识培培训。我我们培训训的目的的并不是是把部门门相关人人员培训训成财务务管理专专家，而而仅仅是是让他们们掌握财财务管理理必备的的应用知知